战略
战略是什么意思
战略是什么意思？战略的本意就是战争的谋略（策略），引申为达成一件目标的谋略，如用于达成企业经营的目标的叫企业战略，达成国家目标的叫国家战略。
美国劳伦斯·弗里德曼所著《战略》一书通过大量的政治、军事、商业、人物的例子，阐明了战略和战术的不同，战略和战术都是调集资源实现目标的手段和规划，不过战术追求的是你死我活的胜利，而战略追求的不是暂时的胜利而是一种均衡，并在下一个或多个均衡中让自我保持优势地位。
战略认为消灭、打垮、奴役竞争对手自己没有好处也不会获得幸福，因为暂时的胜利会种下更大的失败，一时的得意忘形最终会带来更多的痛苦，这是深知“福兮祸所伏，祸兮福所倚”。
用围棋和中国象棋来理解战略和战术，中国象棋主要是消灭对方的力量将死对手，这是战术思维，围棋的定式在于形成一种两分的局面，不在于消灭对方而在于围的空比对方多一点点，哪怕半目就算赢，这是战略思维。
下棋能算10步以上当然比算3步的要厉害，战略和战术都是一种算计，但战略的算计比战术要长远，战略追求的只比对方略好一点点就可以，这容易让人接受，而战术思维追求的是消灭、击垮、奴役和压制对方，把自己的幸福建立在他人的痛苦之上，这不得人心最终也不会长久。
对于竞争和博弈，人会本能的想到消灭击垮压制对方的战术，战略是在经过多次战术竞争和博弈之后，吃亏多了会总结教训，避免短视和吃亏形成的智慧。
战略比战术的格局更大、看得更长远，战略与战术不仅是整体与局部、大和小的区别，还有达成目标长和短的区别。
战术思维只有自己，别人要么是跟着自己的奴才要么是对手和敌人，拿破仑的外交官塔列朗最终叛变了拿破仑，他谈起原因说：拿破仑这样的人是不能跟他混的，因为他永远要赢，他能打败了奥地利，会继续打败其他国家，他能永远胜利吗？当他不能胜利的时候对法国将是万劫不复一片血海，这样的人永远只有自己，哪有别人的位置？蒙古帝国的开创者成吉思汗推崇丛林法则，他的名言是：“人生最大的快乐在于追杀你的敌人，掠夺他们的土地和财富，凌辱他们的女人“，这是典型的战术思维。
战略是什么意思
词语战略
注音ㄓㄢˋㄌㄩㄝˋ
词性名词、形容词
基本解释
◎战略zhàn lüè
(1) [strategy]
(2)指导战争全局的计划和策略
(3)泛指指导或决定全局的策略
引证解释
1.作战的谋略。唐高适《自淇涉黄河杂记·杨忠武公训子语》：“公一生战略，具载国史。”
3.比喻在一定历史时期指导全局的方略。毛泽东《在省市自治区党委书记会议上的讲话》：“调动一切积极力量，为了建设社会主义。这是一个战略方针。”邓小平《高级干部要带头发扬党的优良传统》：“我们一定要认识到，认真选好接班人，这是一个战略问题。”
战略的重要性
战略的重要性一、前言“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。
”战略一词最早起源于军事方面的概念，随着时间的推移，战略已经不仅仅局限在军事方面，已经被引用到各个领域，并且在各个领域具有极其重要的意义。
二、战略在各个领域的重要性虽然本课程的名字叫做《企业战略管理》，与我们的专业十分实用，不过老师在选教材的时候特意选了《战略管理》这本书，老师是希望我们不仅仅局限在企业战略这一个方面，更希望我们在经济战略的方面有所了解；在真正上课的时候，老师所讲的内容又不仅仅局限在经济战略方面了，还涉及到了军事战略、经济发展战略、政治战略、国防战略、企业战略、人口战略等等很多方面。
1、军事战略“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
”—《孙子兵法》春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作；孙子说过“夫为战而庙算胜者，得算多也；为战而庙算不胜者，得算少也”，就说明战略在军事方面的重要性，如果没有一个战略性的指导思想指挥战争，那战争就会变得盲目，而没有目标的战争是难以成功的。
“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，毛泽东在抗日战争时期说出了战略对于战争的重要作用，而且根据这个思想写出了指导抗日战争胜利的著作《论持久战》，事实也正如毛泽东预测的一样，抗日战争持续了八年，而这八年正是根据毛泽东的战略思想发展的。
2、经济发展战略“我们的现代化建设，必须从中国的实际出发……把马克思主义的普遍真理同我国的具体实际结合起来，走自己的道路，建设有中国特色的社会主义，这就是我们总结长期历史经验得出的基本结论。
”—邓小平《党的十二大》十一届三中全会（1978年12月）以后，中国的经济发展战略发生了重大的转变，即更加注意在经济增长基础上逐步满足人民日益增长的物质文化需要；强调以高效益为中心任务；主要依靠对现有企业进行技术改造，从事内含扩大再生产；开发物力资源和开发人力特别是智力资源并重；在自力更生基础上实行对外开放。
战略名词解释管理学
战略名词解释管理学
战略是管理学中的一个重要概念，指的是组织或个人为了实现自身长期目标而制定的方向和行动计划。
战略是管理学中的高层决策，涵盖了组织的定位、竞争优势、资源配置、业务范围等方面。
战略管理是指以系统化的方式制定、实施和评估组织的战略，以达到组织的长期目标。
战略管理学关注以下几个方面的内容：
1. 定位战略：即确定组织在市场中的地位和角色，以区分自己与竞争对手的定位。
2. 竞争战略：为了在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势，组织需要确定适合自身情况的竞争策略，如成本领先、差异化、专注等。
3. 资源配置战略：需要合理配置组织的资源，包括财务资源、人力资源、技术资源等，以支持实施战略目标。
4. 业务范围战略：组织需要明确自己的业务范围，包括产品线、市场覆盖范围等，以确定自己所涉及的业务领域。
战略管理学具有一定的理论基础和实践方法，其中包括
SWOT分析、五力模型、价值链分析、波特钻石模型等。
这
些理论和方法可以帮助管理者更好地制定和实施组织的战略，提高组织的竞争力和长期发展能力。
什么是战略-迈克尔·波特
什么是战略迈克尔·波特一、运营效益并不是战略人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。
为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。
这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。
不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。
于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。
运营效益：必要但不充分为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。
然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。
其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。
竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。
提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。
企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。
竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。
当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。
二、战略：建立在独特的运营活动之上所谓的竞争战略就是创造差异性。
换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
（举例：西南航空、宜家）战略定位的原点战略定位有三个不同的原点。
首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。
波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。
竞争战略的三大战略
竞争战略的三大战略
竞争战略的三大战略是：成本领先战略、差异化战略、集中化战略
1、成本领先战略
成本领先战略也称为低成本战略，是企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
2、差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
3、集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
战略的基本概念
战略的基本概念战略是企业活动中最重要的概念之一，它指的是一个组织为实现其长期目标而制定的总体计划。
战略是为成功而制定的，它旨在确保一个企业在竞争激烈的市场环境中获得长期的成功和优势。
战略的特点1. 长期性：战略是一个长期的计划，需要考虑未来几年甚至十年的事情。
它不仅是一年、两年的目标，而是长期的方向和目标。
2. 综合性：战略是一个综合的计划，涉及到企业内部的各个方面，如财务、营销、人力资源等。
3. 优选性：战略需要考虑各种因素，如资源、市场、竞争等，以确定最佳的方案。
因此，战略是优选的，旨在确保企业在困难的市场环境中取得成功。
4. 风险性：制定战略需要考虑多种风险，如市场风险、竞争风险等。
5. 灵活性：战略需要具有一定的灵活性，以便在未来的市场环境中进行调整和优化。
战略制定的过程战略制定的过程是一个动态的、连续的过程。
它包括以下步骤：1. 分析内外部环境：首先需要对内外部环境进行分析。
内部环境包括企业的财务状况、人力资源、生产能力等方面，外部环境则包括市场、法律、竞争等因素。
2. 确定企业使命与目标：企业使命是企业的长期目标，它概括了企业的价值观和目标。
目标可以是定量的或定性的，旨在确定企业的长期战略。
3. 确定竞争战略：根据内外部环境和企业使命与目标，制定竞争战略。
4. 制定操作计划：将长期战略分解为短期目标和操作计划。
5. 实施战略：企业应根据制定的战略计划实施战略。
6. 监测和评估：企业应对实施的战略进行监测和评估，以确定它是否达到企业的目标。
1. 环境分析法：这种方法重点是分析企业的内部和外部环境。
它主要利用 SWOT 分析法（分析企业的优势、劣势、机会和威胁）等方法确定企业的战略。
2. 经验法：这种方法是基于经验和直觉进行战略制定。
企业制定战略时，通常会参考历史上的成功和失败经验。
4. 数学/统计方法：这种方法使用数学、统计学、模型等方法来确定企业的战略。
这种方法通常需要大量的数据以进行计算和分析。
战略与战术的区别
战略与战术的区别1、从调整对象看，战略决定组织的活动方向和内容，解决干什么去的问题，是根本性决策;战术是在战略既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。
2、从涉及的时间范围来看，战略面对未来较长一段时期内的活动，而战术则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。
战略是战术的依据，战术是在战略指导下制定的，是战略决策的落实。
3、从作用和影响上看，战略的实施效果影响组织的效益和发展，战术的实施效果则主要影响组织的效率与生存。
4、战术是为战略服务的，是实现战略的手段和环节。
战略和战术只是相对而言的概念，战略是意图，是方向和目标，战术是实施，是路线和行动。
以中央苏区红军五次反“围剿”为例，前三次的战略是诱敌深入、在游动中寻求战机以分而击之，以粉碎敌人的围剿；后两次的战略是主动出击、御敌于国门之外，不失一寸土地。
前三次，战术完全满足于战略意图，因此，也就取得了预期的胜利。
第四次，没有完全按照战略意图实施，而是抓住机遇消灭了一部分来犯之敌，因而粉碎了“围剿”；第五次则完全按照战略意图打，结果损兵折将，丢失大片根据地。
由此可见，战略和战术都具有同样的重要性。
有好的战略，没有好的战术去实施，是白搭；有好的战术而没有好的战略，犹如一只羊去指挥一群狮子。
战略上的失败，会导致无数个战术上的成功之和仍然是失败。
比如二战期间，日本以为和德国、意大利联合起来，就能打败全世界。
你问一下小学四年级的学生，日本、德国和意大利联合起来能否打败全世界？我想答案都是“不可能”。
一场尚未开打的战争，就注定了它是失败的，即便如此，仍然能让日本如同飞蛾扑火般地投入这场战争，足见这个国家和人民在战略上的幼稚和盲目。
后来的事实证明，无论日本取得了多少个战术上的成功，最终这些战术成功的累加都等于失败。
历史的轮回，总是非常相似。
当前日本跟在美国身后亦步亦趋，完全是战略上的短视和糊涂，历史还将再次证明，他们在战略上的失败，仍旧会导致他们战术上的成功之和等于失败。
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Stewardship Empowerment Research on Neglected Priority Needs
Robert Ridley
JCB 30 June 20, 2007 Vision and Strategy
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Fourth External Review and JCB 29
TDR to change, evolve and grow
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Stewardship
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10
Stewardship
• Vision
– To help focus global efforts on priority needs in infectious diseases research in disease endemic countries
Foster research for access to interventions
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What we want to achieve
Innovation Interventions Access
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Modelling the system to address TDR's role
New knowledge / discoveries
New and improved tools
New and improved interventions
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Empowerment
•
Vision
– DEC Leadership in health research, training and partnerships within sound scientific, ethical and quality frameworks
• Overall objective
• Institution • Individual
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Mainstream Capacity Building
R&D
Scientific capacity at country level
RCS
R&D
RCS
+
RCS
JCB 30 June 20, 2007 Vision and Strategyiscoveries Research
councils, etc…
New and DNDi improved tools GATB
IAVI FIND
New and improved interventions
RBM
New and improved strategies
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Need for new TDR vision/strategy triggered by critical trends in global research environment
Epidemiological Changes Growing regional variation Enhanced research capabilities in DEC's DEC's left behind in priority setting Complexity and fragmentation Infectious disease burden remains high
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Planned activities across research continuum
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Business Lines
• Greater clarity of activity • Easier to justify funding • Easier to define interactions
TDR Business Plan 2008-2013
Fostering an effective global research effort on infectious diseases of poverty in which disease endemic countries play a pivotal role
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Implications for TDR
To foster the vision
To focus activity where there is need and where TDR has a comparative advantage
• Comparative added value and new opportunities informed by:
– stewardship analysis and consultation on priority needs – empowerment and capacity needs – innovation fund driven opportunities
New and improved strategies
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Responding to needs
Empowerment, pivotal role …
EDCTP MMV Grand Challenges Microbicides GAELF Trachoma
BL 3: Discovery
BL 7: Drugs for helminths BL 6: Diagnostics BL 10: VL elimination
BL 5: Innovative vector control
Effective global effort, Stewardship… Stewardship
StopTB
Global Fund APOC
Stewardship, effective global effort …
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Implications
New knowledge / discoveries
New and improved tools
– Transparency of portfolio – Easier review and evaluation
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Business Lines can enter / exit / change over time
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Determinants of BL entry / exit
• Entry / exit criteria based on comparative added value, needs and cost
– STAC to validate entry / exit
New and improved interventions
New and improved strategies
Foster innovation for products, emphasizing DEC engagement
Foster research to develop and evaluate interventions in real-life settings
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Research Business Lines and Gaps
BL 4: Innovation for PD in DEC
Empowerment Capacity, Empowerment, led by
BL 11: Integrated delivery strategies BL 9: Malaria/fever treatment policy BL 8: Treatment for HIV/TB
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Innovation Fund
• Fund @ $1M per year • Open to applications on any topic relevant to TDR's research, empowerment and stewardship mission • No limit to request, may be for limited funding at project level (rapid response) or larger funding for major initiative (detailed negotiation) • Goal to initiate and stimulate sustainable activity that will have impact
• Overall objective