战略思路决定企业出路
战略方案思路决定企业出路
战略思路决定企业出路张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。
企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。
德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。
企业战略在此被提升到前所未有的高度。
就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。
1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。
飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4。
2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9。
5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第一，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。
[思路决定出路下一句]眼界决定境界，思路决定出路，定位决定地位，观念决定道路
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[思路决定出路下一句]眼界决定境界，思路决定出路，定位决定地位，观念决定道路篇一: 眼界决定境界，思路决定出路，定位决定地位，观念决定道路眼界决定境界，思路决定出路，定位决定地位，观念决定道路，性格决定命运，细节决定成[）败，脑袋决定口袋。
只要路是对的，就不怕路远。
含泪播种的人，一定可以含笑收获。
拥有梦想只是1种智力，实现梦想才是1种能力。
只要我们今天努力了，明天才不会有遗憾篇二: 思路决定出路中层管理者，不能准确把握公司战略，有力量、没方向；中层管理者，懂业务，不懂管理员工，领导力不足。
［）中国企业在充分享受”人口红利”和”民工潮”带来的高速增长之后，已经进入一个前所未有的新时代，那就是”人才缺乏”.作为管理顾问，我辅导、培训和拜访过的几乎所有企业，都给我反馈着一个同样的声音：公司想做大、做强、做好，但没有人才。
而其中，重中之重是缺少中层管理人才和关键技术人才，常称“核心人才”.因此，近年来，核心人才流失率，已经成为衡量企业的经营成果及健康状态的一个非常重要的指标。
当然，企业高层在资源、机会上总是优先的，他们的流失率也是最低的，一般也不会纳入考核范围。
据我们的观察与分析，中国企业，尤其是民营企业，没有给予中层管理者足够的信任和授权，甚至有很大一部分被企业边缘化了，他们并没有很好地将自己的专业、智慧发挥出来。
通常的冲突：中层管理者抱怨公司没有授权给自己，无法承担企业赋予的职责；而企业经营者则担心中层管理者一旦得到授权，可能因为自己能力或者其他的局限，难以承担相应的责任。
如何客观认识中层管理者的角色？如何克服自身可能存在的局限性？依然是我们每个企业人值得深刻思考的课题。
中国企业的中层管理者，最大的困扰来自于自己认识上的局限性。
有句”只会地头拉车，不会抬头看路”，很准确地表达了中层管理者的现状。
我们不能说他们不努力，我们也很难说他们没有专业性，事实上，他们在担任中层职务之前，多数都是业务或者技术专家。
战略规划为企业未来布局
战略规划为企业未来布局战略规划是企业未来发展的重要环节，它不仅是一个指南，也是一个抓手，帮助企业在激烈的市场竞争中取得领先地位。
本文将就战略规划对企业未来布局的影响进行探讨。
一、战略规划的定义和重要性战略规划是企业为了实现长期目标而制定的一系列决策和行动计划的过程。
它涉及对企业内外环境的分析，明确目标和优先事项，并制定相应的战略方案。
战略规划的重要性在于它能够帮助企业明确方向，找到新的机遇，并在市场竞争中占据优势地位。
二、战略规划对企业未来布局的影响1.明确企业的长期目标战略规划能够帮助企业明确发展方向和长期目标，从而为未来的布局提供指导。
通过分析市场趋势和企业实力，制定目标并将其与企业战略相结合，能够确保企业在未来取得可持续发展。
2.寻找新的机遇和挑战战略规划对企业未来布局的重要作用之一是帮助企业寻找新的机遇和挑战。
通过对市场环境和竞争对手的分析，企业能够发现新的市场空白和潜力领域，并提前采取相应的行动策略。
这有助于企业占据市场先机，获取更多的市场份额。
3.整合资源，提高资源利用效率战略规划能够帮助企业合理整合资源，提高资源的利用效率。
通过明确企业的核心竞争力和资源优势，企业可以更好地配置资源，避免资源的浪费和分散。
这样不仅可以提高企业的综合竞争力，还能够在未来布局中更有效地利用资源。
4.建立良好的沟通和协调机制战略规划有助于建立良好的内外部沟通和协调机制，保证企业各层级、各部门之间的合作与协同。
通过制定明确的战略目标和行动计划，企业能够凝聚全体员工的力量，形成共同的目标意识和团队合作精神，进而推动企业向未来布局更加有力。
5.灵活应对市场变化战略规划使企业在未来布局中能够更加灵活地应对市场变化。
由于市场环境的不确定性和多变性，企业需要及时调整战略和行动计划，以适应市场需求的变化。
通过战略规划，企业能够更早地发现市场变化的趋势，并及时采取相应的对策，保持竞争优势。
三、战略规划的实施步骤1.明确企业使命和愿景首先，企业需要明确自己的使命和愿景，即企业为何存在和发展的目标。
战略思路决定企业出路
战略思路决定企业出路文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]战略思路决定企业出路张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。
企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。
德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。
企业战略在此被提升到前所未有的高度。
就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。
1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。
飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4。
2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9。
5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第一，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
企业能走多远取决于是否具有战略的思维和能力
企业能走多远取决于是否具有战略的思维和能力一个企业能走多远，最终取决于是否具有战略的思维和能力。
迈克尔·波特说过：几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争。
战略本质上是一个选择，重要的是你选择不做什么。
在这里，我常常会问大家一个问题：我们选择做什么？选择不做什么？作为企业的创始人和管理者，你需要彻底反思：1.作为高管及干部的定位，销售追求的是业绩与利润必须得具备狼性，狼多肉少是市场的规律，顺势而为就是顺规律，作为管理者要向着目标做工作利用好工具做一个披着羊皮的管理者。
2.全球500强通用核心竞争力模式，我们自己的模式要从钓鱼模式不断升级为农场主，生产力革命长期服务客户实现共赢就能活下去。
3.高管与高管之间的能力差距大，公司运营成本高要不断提升管理体系提高人效，有信仰时刻自我批评。
4.方法论的导入是战略落地的关键因素，实现自驱、坚持、辅导、迭代，一切为目标导向为中心。
5.干部梯队的突破，需要不断创造价值进入到15级以上为公司分忧，所以作为干部必须要超配于业务规模的增长。
6.埃森哲的培训体系：每天辅导复盘、每周在公司培训、每月在国内培训、每季度再亚太培训、每年在总部培训。
非常值得自己深思自己的管理培训提升太少需要改进。
7.针对战略项目的落地老师分享的萃取机会点清单也是收获巨大从决策层、风控层，执行层都有详细介绍，自己做好本职工作的同时要多为公司做价值贡献。
8.能够快速出业绩的工具：交叉营销与复制标杆体系，做好监管表层层把控，世界500强的管理方式不要问为什么，接下来工作会严格执行。
9.改革就是战胜人性的弱点，自律都是违背人性的，做事做不好都是没有战胜人性的弱点，工作中用工具强度反人性弱点式自我激励。
很多时候，大家怕选错就不选，如果怕选错就不选，你就不具备战略的能力。
而且我认为，不用担心战略是对还是错，其实是执行。
任正非在总结华为今天的成功时说「方向大致正确，关键看执行」。
思路决定出路,布局决定结局-励志短语
思路决定出路，布局决定结局_励志短语1、小胜凭智，大胜靠德。
--牛根生2、想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。
--牛根生3、思路决定出路，布局决定结局。
--牛根生4、野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。
--牛根生5、一两智慧胜过十吨辛苦，脑袋决定口袋。
--牛根生6、我每天都自问有没有犯错误。
--梁昭贤7、领导者应该常常保持自省的姿态和心态。
--江南春8、要敢于面对自己的缺点，不断改进才能不断提升。
--郭广昌9、一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
--任正非10、“创”业，其实就是找别人想不到的，或做别人没做准确的事情。
11、作企业要讲竞合环境。
现在全世界的环境也是一个竞合的环境。
得意不可忘形，失意不可丢失信念。
--杨宁12、无论是一个企业，还是一个人，都一定是时势造英雄，千万不要英雄造时势。
顺流而上，这是手法。
形势好了，大家才有机会成为英雄。
只有成为英雄后，才有可能去适应时势改造时势。
--朱骏13、我认为世界上有四种壁垒，第一叫制度壁垒，比如中国移动，别人干不了，需要有牌照；第二是资金壁垒，动辄要几百亿美元，一般人干不了；第三是技术壁垒，有专利保护，别人也不能干。
第四是稀缺性资源的占有，这就是我这个行业的壁垒，比如说整个写字楼我把它都占了，签了独家的协议，别人就很难干。
--江南春14、要永远相信：当所有人都冲进去的时候赶紧出来，所有人都不玩了再冲进去。
--李嘉诚15、文学表达与文学思维并不是一回事，前者能让一个有成就的企业家更有魅力，而后者却能让一个有魅力的企业家失去成就。
--刘建强《企业家的“文学主义”》16、高筑墙广积粮缓称王。
--朱升17、一个真正的企业家，不能只靠胆大妄为东奔西撞，也不可能是在学院的课堂里说教出来的。
他必须在市场经济的大潮中摸爬滚打，在风雨的锤炼中长大。
培养战略思维引领企业持续发展
培养战略思维引领企业持续发展战略思维是企业持续发展的关键要素之一。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要具备战略思维能力来应对挑战，抓住机遇，实现可持续发展。
本文将就培养战略思维的重要性以及实施战略思维的方法进行探讨。
I. 培养战略思维的重要性战略思维是指从宏观角度审视企业运作，制定长期目标，并制订相应的计划和策略。
培养战略思维对企业有着以下重要性。
1. 预见未来战略思维能够帮助企业预见未来发展趋势和市场走向，从而及时调整企业战略，把握机遇，化解风险。
2. 优化资源配置战略思维使企业能够更加合理地配置有限的资源，避免资源浪费，提高资源利用效率，实现战略目标。
3. 提升竞争优势战略思维使企业能够深入分析市场竞争对手、自身优势和劣势，并制定相应的竞争策略，从而提升竞争优势，保持市场地位。
II. 实施战略思维的方法要培养战略思维，企业可以采取以下方法。
1. 建立全局意识企业应该从宏观视角思考问题，站在整体的角度审视企业的优势、劣势、机会和威胁，形成全局意识。
2. 追求长远目标企业应该明确长远目标，并以此为导向，制定中长期发展战略，避免盲目行动和短视行为。
3. 关注环境变化企业应该关注市场环境的变化和趋势，及时调整战略，以适应市场变化和顺势而为。
4. 强化战略协同企业内部各部门应加强沟通与协作，形成统一战线，共同推动战略的实施和落地。
5. 提升战略决策能力企业应注重培养领导层的战略决策能力，加强战略规划与执行的衔接，实现战略的有效执行。
III. 战略思维的案例分析以下是一个案例分析，该案例展示了一家企业如何通过培养战略思维实现持续发展。
ABC公司是一家制造企业，由于市场变化快速，公司开始陷入竞争劣势。
为了保持市场竞争力，ABC公司通过培养战略思维引领企业持续发展。
首先，公司领导层形成了全局意识，认识到市场竞争的激烈性和环境变化的不确定性。
然后，他们明确了公司的长远目标，即成为行业的领军企业，并制定了相应的中长期战略。
思路决定出路——品牌战略规划
思路决定出路——品牌战略规划对于一艘盲目航行的船只来说，任何方向的风都只能是逆风。
－－题记品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现持续发展的前提与保证。
先做对的事，然后把事情做对。
品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管过程如何努力，都会是事倍功半的结果。
尽管品牌战略的规划是如此重要，然而在市场实战中，似乎并没有引起企业的广泛重视，许多企业热衷于不断开发新的产品，却很少对品牌的方向做出严格的决策，仍然是走一步看一步。
必须指出的是，如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，将导致企业经营的混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。
多品牌战略一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌。
在全球实施多品牌战略最成功的企业当数宝洁公司，旗下的独立大品牌多达八十多种，这些品牌与宝洁及品牌彼此之间都没有太多的联系。
在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌；在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。
多品牌战略尽管有很多企业采用，但获得宝洁这样成功的企业几乎没有，事实上，多品牌战略是地地道道的强者的游戏，非强势企业不能轻易尝试。
多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。
汰渍是“适合难清洗的工作”；起而“适合在各种温度下使用”；波得“含有衣料柔软剂”。
飘柔、潘婷、海飞丝的电视广告也充分表现了品牌之间的区别：飘柔是“头发更飘，更柔”，于是广告中模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别传神地表现出这一点；潘婷是“拥有健康，当然亮泽”，于是，广告中头发主要突出乌黑亮泽，模特在发油上下了很大一番工夫；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”，于是广告中头发上的头屑被迅速的去除。
二是品牌的经营具有相对的独立性。
在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。
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战略思路决定企业出路
张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。
企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。
德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。
企业战略在此被提升到前所未有的高度。
就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。
1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。
飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。
曾几何时，
公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。
从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。
战略的重要性不言而喻。
那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。
无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都
适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。
波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。
只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。
另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。
这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。
没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。