北大纵横-组织结构设计案例精解
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人力资源管理实战资料-案例报告-北大纵横-锦州东港电力有限公司组织结构梳
工会主席 政工部
组织民管 生产保护 生活女工 文体宣传 宣传管理
2021/8/14
2003JZEP-PRES02
工会主席
生产、组织、生活 文体兼职委员
新闻中心主任
宣传专责 2人
第 12 页
离退休中心原组织结构图（26人）
主任1人
副主任1人（退休）
副主任1人（退养）
主管1人
干事1人
管理员1人
老干部活动室 班长1人
主文秘1人
辅文秘1人
2021/8/14
2003JZEP-PRES02
第 17 页
建议企协以基础管理研究为工作重点，将来协助公司 完成ISO贯标工作
企协秘书长
标准化 企协管理 班组建设
总经理工作部经理
企协秘书长兼 企业管理1人
企管专责兼班 组建设1人
小车班
司机4人
部门职责：
1、整编、公布现有管理制度，编写专业性不强的管理制度，制定企业管理制度编写大纲， 编制计划、组织实施并检查落实，根据公司发展对管理制度进行变更调整
整体协同效益
2003JZEP-PRES02
第3页
组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，最 终目的是提高总体竞争能力
战略匹配
组织流程
1、电力体制改革将逐步改善独立发电企业的经营环境
2、公司毗邻锦西、盘锦地区的石化企业等用电大户，电 力直供具有先天优势
3、电力体制改革是一个长期渐进的过程，市场竞争环境 在5年内不会有实质性改变，作为独立发电企业，还 会受到不公正对待
安全监察部
286 119 68 107 153 83 171 175 50 61 503 1776 6
1782
北大纵横 - 组织结构设计案例精解
•工业经济时代
•科学管理
•知识经济时代
•文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
•第一产业为主
• 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
•第二产业为主
• 复杂的、无形的脑力 • 劳动； • 理性与非理性管理有 • 机结合； • 以人为本； • 共同价值观；
组织管理的核心-流程和制度的关系
• 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题； 是组织中各项基本活动的具体表现。 • 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什 么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补 充和完善，是一种更加详细的操作说明。 • 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做， 而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
形成适合企业特点的岗位说明书
流程设计主要使用的方法
➢ 参照法 ➢ 案例法 ➢ 专家法 ➢ 价值链法 ➢ 职责细分法 ➢ 调查法
•业
务
•研发管理
流
程
•管 理 支 持 流 程
基于价值链的流程设计
•采购管理
•库存管理
•生产管理
•营销管理
•质量、设备管理 •财务管理
•人力资源管理 •安全保卫管理 •行政后勤管理
•第三产业为主
国内外企业管理风格
•中国企业管理现状－秘书制管理 •德国企业管理现状－助理制管理 •美国企业管理现状－经理制管理
组织结构设计的逻辑图
组织结构设计考虑的权变因素
• • • 企业目标 • •
• 企业文化 •
规模
人员 技术
企业生命周期
•管理风 格
环境 战略
北大纵横-组织结构报告(奥康)_(NXPowerLite)
• “买方市场” • 品牌形象和美誉度成为获取市场份
额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显
奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求
销售资 源整合
• 多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发 挥多品牌协同效应
• 应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验 型向知识型管理型转变，
销售体系不再隶属于某品牌营销公司，而属于整个集团，销售集团所经营 的全部品牌产品，利于最大限度的市场销售及资源共享
现代化的市场营销体系，集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 市场营销能力(如市场研究和品牌管理、策划能力)
通过新的职能部门—渠道管理科的设立，有利于奥康集团的网络管理从粗 放式向精细化管理方式转变，从而营造新的核心竞争力
奥康总部新组织特点
内部系统
行为 目 标：强调职能目标 正 式 权 力：职能经理
优点 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 责任明确促进组织实现职能目标
缺点
1. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 2. 部门间缺少横向协调，缺乏总体观念和整体知识 3. 对组织目标的认识有限，了解各部门对企业的贡献者很少
支持 机制
– 集团公司确定每鞋季主销款式与营销 分公司确定辅销款式相结合、营销分 公司在每个鞋季补单方式，解决目前 的产销脱节的问题
– 建立信息系统，收集市场信息提供决 策支持
– 改进成品采购程序使营销部门加大与 设计的合作力度
– 改进营销分公司的绩效考核方法，将 集团整体经营效益纳入分公司经理考 核范围
法及概念的反映进行对比， 属性（有形与无形）进行有效
在此基础上作出解释
交流
确定把哪些属性放大一起 能为顾客带来最大价值
额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显
奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求
销售资 源整合
• 多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发 挥多品牌协同效应
• 应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验 型向知识型管理型转变，
销售体系不再隶属于某品牌营销公司，而属于整个集团，销售集团所经营 的全部品牌产品，利于最大限度的市场销售及资源共享
现代化的市场营销体系，集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 市场营销能力(如市场研究和品牌管理、策划能力)
通过新的职能部门—渠道管理科的设立，有利于奥康集团的网络管理从粗 放式向精细化管理方式转变，从而营造新的核心竞争力
奥康总部新组织特点
内部系统
行为 目 标：强调职能目标 正 式 权 力：职能经理
优点 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 责任明确促进组织实现职能目标
缺点
1. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 2. 部门间缺少横向协调，缺乏总体观念和整体知识 3. 对组织目标的认识有限，了解各部门对企业的贡献者很少
支持 机制
– 集团公司确定每鞋季主销款式与营销 分公司确定辅销款式相结合、营销分 公司在每个鞋季补单方式，解决目前 的产销脱节的问题
– 建立信息系统，收集市场信息提供决 策支持
– 改进成品采购程序使营销部门加大与 设计的合作力度
– 改进营销分公司的绩效考核方法，将 集团整体经营效益纳入分公司经理考 核范围
法及概念的反映进行对比， 属性（有形与无形）进行有效
在此基础上作出解释
交流
确定把哪些属性放大一起 能为顾客带来最大价值
北大纵横管理咨询公司组织结构设计方案共28页
北大纵横管理咨询公司组织 结构设计方案
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟 —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
北大纵横XX公司组织结构及管理流程设计报告(PPT41页)
制度和计划管理 负责制订、修订公司财务管理、会计核算、资产管理、审计管理制度和工作程序，并监 督实施； 负责组织和编制财务预算、成本控制计划、利润计划等，并对财务计划执行情况进行监 督检查； 日常业务管理 负责公司日常会计事务的帐务处理和核算工作，提供相关会计信息； 接受授权办理投融资事务并负责公司的投融资日常财务管理； 负责公司税务筹划，办理税务事宜； 负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）； 负责统一管理公司的各项资金，筹措公司经营发展所需资金，并进行综合平衡、统筹使 用、控制检查； 定期开展公司经营状况财务分析，向公司领导与相关部门提供管理支持； 负责对投资项目进行财务可行性分析论证；
•组织结构是实现组织目标的一种手段
•组织结 构又可称 为权责结 构，是员 工在职、 责、权方 面的结构 体系
•职能结构
•实现组织目标所需的各项业务工 作，以及比例和关系
•层次结构 •各管理层次的构成，即纵向结构
•部门结构 •各管理部门的构成，即横向结构
•职权结构
•各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
人力资源部的职责（一）
人力资源规划
根据公司战略规划制定人力资源长期、中期规划和年度工作计划，并组织落实；
根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并组织编制 职位说明书；
负责制定和完善公司员工手册；
招聘和培训
根据公司业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作；
PPT文档演模板
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
北大纵横—山西北方机床厂—050507-组织结构设计报告-ssw
岗位设计合理
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
PAGE 3
依据各事业部及分厂所从事的业务，可以将其分为三类： 军品生产、军民混线生产和民品生产，他们需采取不同的 管理模式
事业部的优点
多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之 间责、权、利划分比较明确 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营 管理人员的积极性 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才
对事业部经理素质要求高 事业部的缺点 各事业部内部职能完整，导致公司整体职能重复，管理费用上升 各事业部有独立的利益，增加了总部的协调成本
加工费标准
－
实际加工费
模拟利润
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
PAGE 7
对于民品所获利润，各各事业部及分厂与总厂在年初确定 利润分成标准，标准的确定以获得双赢为最终目标
确定分配标准 总部进行资金、设备 和人员的统一管理 事业部独立经营、 自负盈亏 进行利润分配
部十 及一 分各 厂事 业 业二 部十 及一 分各 厂事 三 及各 分事 厂业 部 四 及各 分事 厂业 部 部五 及各 分事 厂业 六 及各 分事 厂业 部 八 及各 分事 厂业 部 九 及各 分事 厂业 部 部十 及八 分各 厂事 业 汽 轮 机 部十 及六 分各 厂事 业
军品生产
军民混线生产
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
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依据各事业部及分厂所从事的业务，可以将其分为三类： 军品生产、军民混线生产和民品生产，他们需采取不同的 管理模式
事业部的优点
多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之 间责、权、利划分比较明确 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营 管理人员的积极性 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才
对事业部经理素质要求高 事业部的缺点 各事业部内部职能完整，导致公司整体职能重复，管理费用上升 各事业部有独立的利益，增加了总部的协调成本
加工费标准
－
实际加工费
模拟利润
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对于民品所获利润，各各事业部及分厂与总厂在年初确定 利润分成标准，标准的确定以获得双赢为最终目标
确定分配标准 总部进行资金、设备 和人员的统一管理 事业部独立经营、 自负盈亏 进行利润分配
部十 及一 分各 厂事 业 业二 部十 及一 分各 厂事 三 及各 分事 厂业 部 四 及各 分事 厂业 部 部五 及各 分事 厂业 六 及各 分事 厂业 部 八 及各 分事 厂业 部 九 及各 分事 厂业 部 部十 及八 分各 厂事 业 汽 轮 机 部十 及六 分各 厂事 业
军品生产
军民混线生产
北大纵横-—西安秦川—北方秦川组织结构讨论稿-5个备选方案打印版
副总经理和 总经理助理 人数另定7
建议采用方案一
建议采用方案一，对军品实行直线职能管理，对民 品公司实行以资产经营管理为核心的母子公司管理模式。
新设资产经营部、市场经营部、运行保障部等以适 应企业建立现代管理模式的需要。
集团设立一级部门（单位）的有办公室、企业管理 部、人力资源部、财务部、资产经营部、生产管理部、 市场经营部、技术部、质量部、运行保障部、检验计量 部、党群工作部、工会和一至四分厂、全资（控股）子 公司及参股子公司等
技术部
生产管理部 运行保障部 分厂
质量部 检验计量部
销售计划 生产定型
运行保障
质量保证 检验
销售合同
生产组织
加工制造
合同管理 原材料、
外协件订购 交货、回款
成品
结束
2020/7/31
北大纵横－北方秦川组织结构设计
3
讨论稿
备选方案二，大生产管理的设置（包含运行保 Leabharlann ），技术、质量职能合并董事会
常务管理委员会
2020/7/31
北大纵横－北方秦川组织结构设计
8
讨论稿
业力
产产场
公管资务经管经
室
理 部
源 部
部
营 部
理 部
营 部
科 技 中 心
质 量 检 验 部
运 行 保 障 部
审党 工
计群
监工
察 部
作 部
会
2020/7/31
分厂
全资(控股)子公司
副总经理和 总经理助理
北大纵横－北方秦川组织结构设计 讨论稿
人数另定
6
备选方案五，保留重组方案中发展规划部职能， 技术、质量职能合并
北大纵横—胜利油田—组织结构设计终稿
•适合于规模适中或较大，产品品种 多又相互独立、相关多元化经营的企 业 •适合变化较大、结构复杂的市场环 境
•适应于规模大、产品品种多、相关 多元化或无关多元化的企业，往往是 资本经营型公司
•适合变化较大、结构复杂的市场环 境
-12-
目前采用的职能型模式随着业务特点与环境发生变化， 已表现出种种不适应，建议采用事业部型的组织模式
-11-
虚线为第二阶段及以后的工作
每种类型的组织模式各有利弊，在一定的环境和条件 下具有适应性
U型（职能型）
• 集中统一管理，决策容易贯彻 执行；
M型（事业部型）
• 集权和分权适度结合，既调动了各业 务单元积极性，又能通过统一协调与管 理，有效制定和实施总（母）公司整体 发展战略； • 日常经营决策交付各业务单位进行， 使高层领导可以从繁重的日常事务中解 脱出来，有更多的时间、精力进行战略 研究，协调、评价和作出重大决策。 •各分（子）公司之间的协调困难； •各分（子）公司机构重复设置，造成 资源上的浪费。
提高组织整 体竞争能力
业务特点 3 各业务的关联性小、协同性差，要求 总部进行战略性控制的同时给予其更 大的经营自主权
-5-
市场环境：市场环境变化要求业务单位提高运作和决 策效率，对市场需求做出迅速反应
市场环境对组织结构的影响
改制后，胜利油田将逐渐取消保护政策，竞争对手将逐渐涌入，油田市场竞争加剧； 在竞争剧烈的市场环境中，适当增加授权，提高各业务单位的运作和决策效率，以增加其在市场竞争中的反 应速度； 在授权的同时通过专业化的管理手段帮助业务单位提高整体竞争能力。
经营和控制
集团战略规划 计划指标监督 业务战略规划 财务指标监督 年度计划 总 预算 部 人力资源规划 职 人员配置 能 薪酬体系 审计
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组织结构诊断
根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理诊断
组织结构设计的步骤
优化业务流程
确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
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PAGE 2
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
第一产业为主
• 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
• 复杂的、无形的脑力 • 劳动； • 理性与非理性管理有 • 机结合； • 以人为本； • 共同价值观；
客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
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PAGE 11
岗位设计考虑的主要内容
主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪 些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。
需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
能力要求:
做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背Biblioteka 与经验等。 业绩考核：
该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?
汇报关系：
该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任
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PAGE 9
组织管理与执行力
• 制度解决的是是与非的问题（能不能做） • 流程解决的是前与后的问题（操作过程） • 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） • 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） • 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。
规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效；
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PAGE 10
组织构建-岗位设计的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
• 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这 张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实 际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与 产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补， 靠员工的自觉和觉悟。
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第二产业为主
第三产业为主
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国内外企业管理风格
中国企业管理现状－秘书制管理 德国企业管理现状－助理制管理 美国企业管理现状－经理制管理
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PAGE 4
组织结构设计的逻辑图
战略（规划和决策）
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组织管理的核心-岗位和流程的关系
• 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过 每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。
• 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个 横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位 的职责。
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组织管理的核心-流程和制度的关系
• 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题； 是组织中各项基本活动的具体表现。
• 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什 么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补 充和完善，是一种更加详细的操作说明。
• 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做， 而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效 地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信 息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。
方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
位说明书
配备人员
根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方
法。
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组织结构设计案例精解
主讲人：胡昌全 北大纵横管理咨询公司
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国内外企业组织模式分析
• 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某加工型上市企业组织结构设计精解
业务特点 / 业务管理模式
客
供
工作流程与制度
应
户
商
岗位责任体系（岗位设计）
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PAGE 5
组织结构设计考虑的权变因素
• • • 企业目标 • •
• 企业文化 •
规模
企业生命周期
人员
技术
管理风格
环境 战略
组织设计 协调一致
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