组织结构设计案例精解
美的集团的组织结构的案例分析
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
1
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够提高组织的运转效率和协调性，使组织能够更好地适应外部环境的变化。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、公司背景某虚拟公司是一家创新型科技公司，致力于开发和销售智能家居产品。
公司成立于2010年，总部位于某大城市，目前拥有200名员工。
由于公司规模的不断扩大，为了更好地管理和协调各个部门之间的工作，公司决定进行组织结构的重新设计。
三、组织结构设计案例1. 高层管理团队公司的高层管理团队由董事长、总经理和各个职能部门的负责人组成。
董事长负责制定公司的发展战略和决策重大事项，总经理负责日常的运营管理。
职能部门包括市场部、研发部、生产部、财务部等，各个部门负责人向总经理汇报工作。
2. 市场部市场部负责市场调研、产品推广和销售工作。
市场部下设市场调研组、产品推广组和销售组。
市场调研组负责收集市场信息、分析竞争对手和消费者需求；产品推广组负责制定产品推广策略和宣传计划；销售组负责与客户进行沟通和销售。
3. 研发部研发部负责产品的研发和技术支持。
研发部下设硬件研发组和软件研发组。
硬件研发组负责产品的硬件设计和制造；软件研发组负责产品的软件开发和测试。
研发部与市场部紧密合作，根据市场需求进行产品创新和改进。
4. 生产部生产部负责产品的生产和质量控制。
生产部下设生产计划组、生产执行组和质量控制组。
生产计划组负责制定生产计划和物料采购；生产执行组负责具体的生产操作；质量控制组负责产品的质量检测和质量管理。
5. 财务部财务部负责公司的财务管理和资金运营。
财务部下设财务会计组和财务分析组。
财务会计组负责日常的会计核算和报表编制；财务分析组负责财务分析和预算管理。
财务部与其他部门密切合作，为公司的决策提供财务支持。
6. 人力资源部人力资源部负责员工的招聘、培训和绩效管理。
人力资源部下设招聘组、培训组和绩效考核组。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、概述组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责分配。
一个良好的组织结构设计可以提高组织的运作效率，优化资源配置，促进沟通和协作，实现组织目标。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、公司背景某虚拟公司是一家科技型公司，专注于开辟和销售智能家居产品。
公司成立于2022年，总部位于某大城市，目前员工规模约500人。
三、组织结构设计案例1. 顶层管理层公司的顶层管理层由董事长、首席执行官（CEO）和首席运营官（COO）组成。
他们负责制定公司的战略方向和决策，并监督各个部门的运营情况。
2. 部门划分公司将各个职能划分为以下几个部门：2.1 研发部门研发部门负责产品的研发和创新。
该部门下设硬件研发团队和软件研发团队，分别负责硬件和软件的开辟工作。
硬件研发团队包括硬件工程师、电路设计师等职位，负责设计和开辟产品的硬件部份；软件研发团队包括软件工程师、测试工程师等职位，负责产品的软件开辟和测试工作。
2.2 销售与市场部门销售与市场部门负责产品的销售和市场推广。
该部门下设销售团队和市场团队，分别负责销售和市场推广工作。
销售团队包括销售经理、销售代表等职位，负责与客户进行销售沟通和业务洽谈；市场团队包括市场经理、市场专员等职位，负责市场调研、品牌推广和市场营销策略的制定。
2.3 运营部门运营部门负责公司的日常运营和管理工作。
该部门下设人力资源团队和行政团队，分别负责人力资源管理和行政事务。
人力资源团队包括人力资源经理、招聘专员等职位，负责员工招聘、培训和绩效管理；行政团队包括行政经理、行政助理等职位，负责公司的行政事务和办公环境管理。
2.4 客户服务部门客户服务部门负责与客户的沟通和售后服务。
该部门下设客户服务团队，包括客户服务经理、客户服务代表等职位，负责解答客户的问题、处理客户投诉和提供售后服务。
3. 职责与权限每一个部门和岗位都有明确的职责和权限，以确保各个部门之间的协作和工作的高效进行。
管理学案例分析(组织结构)
案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
组织结构案例分析
组织结构案例分析组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。
组织结构的设计对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力和响应能力。
以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。
该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。
该企业的组织结构如下：1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成，决策公司的整体战略和政策。
2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括制定和执行战略、监督各部门的运作等。
3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制定和销售业绩评估等。
4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。
5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。
6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标准和客户要求。
7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和市场占有率。
8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源管理工作。
9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金管理和财务报告等。
这个组织结构案例的优点如下：1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。
2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策的一致性和有效性。
3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利于提高工作质量和效率。
此外，该组织结构也存在一些缺点：1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致信息和决策的滞后。
2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产品创新和市场需求之间的脱节。
3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是组织内部各个部门、岗位和人员之间相互关系的一种形式化表达，是组织内部权责关系和信息流动的框架。
一个合理的组织结构设计可以匡助组织实现高效的运作和优化资源配置。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、公司背景某虚拟公司成立于20XX年，是一家专注于科技创新的互联网公司。
公司业务涵盖软件开辟、人工智能、云计算等领域。
目前公司规模约1000人，拥有多个部门和岗位。
三、组织结构设计1. 公司整体架构某虚拟公司的组织结构设计采用扁平化管理模式，强调快速决策和高效沟通。
公司整体架构如下：- 高层管理团队：包括董事长、CEO和各个副总裁，负责公司整体战略规划和决策。
- 部门：分为技术研发部、市场部、人力资源部、财务部等，每一个部门下设若干个小组。
- 小组：每一个小组由一位组长带领，负责具体的项目开辟和运营工作。
2. 技术研发部技术研发部是某虚拟公司的核心部门，负责产品研发和技术创新。
该部门的组织结构如下：- 技术总监：负责技术研发部的整体管理和决策。
- 研发团队：分为前端开辟组、后端开辟组和测试组。
- 前端开辟组：负责网站和挪移应用的前端开辟工作。
- 后端开辟组：负责服务器端和数据库的开辟工作。
- 测试组：负责产品的测试和质量保证工作。
3. 市场部市场部负责公司产品的推广和市场营销工作。
该部门的组织结构如下：- 市场总监：负责市场部的整体管理和决策。
- 市场团队：分为市场策划组、品牌推广组和销售组。
- 市场策划组：负责市场调研和制定市场推广策略。
- 品牌推广组：负责公司品牌的宣传和推广工作。
- 销售组：负责产品销售和客户关系管理。
4. 人力资源部人力资源部负责公司员工的招聘、培训和绩效管理等工作。
该部门的组织结构如下：- 人力资源总监：负责人力资源部的整体管理和决策。
- 人力资源团队：分为招聘组、培训组和绩效管理组。
- 招聘组：负责招聘新员工和人材选拔工作。
- 培训组：负责员工培训和职业发展规划。
组织结构案例分析
利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简洁的企业。
•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。
•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。
案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。
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管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
第一产业为主
• 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
第二产业为主
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组织管理与执行力
• 制度解决的是是与非的问题（能不能做） • 流程解决的是前与后的问题（操作过程） • 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） • 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） • 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。
工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。
➢ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
➢ 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景
与经验等。
➢ 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?
➢ 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？
业务特点 / 业务管理模式
客
供
工作流程与制度
应
户
商
岗位责任体系（岗位设计）
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组织结构设计考虑的权变因素
• • • 企业目标 • •
• 企业文化 •
规模
企业生命周期
人员
技术
管理风格
环境 战略
组织设计 协调一致
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➢ 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
➢ 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位 需要多少工作量，多少工作强度。
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岗位设计考虑的主要内容
➢ 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些
规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效；
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组织构建-岗位设计的原则
➢ 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
• 复杂的、无形的脑力 劳动；
• 理性与非理性管理有 机结合；
• 以人为本； • 共同价值观；
第三产业为主
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国内外企业管理风格
中国企业管理现状－秘书制管理 德国企业管理现状－助理制管理 美国企业管理现状－经理制管理
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组织结构设计的逻辑图
战略（规划和决策）
• 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这 张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实 际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与 产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补， 靠员工的自觉和觉悟。
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组织管理的核心-岗位和流程的关系
• 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过 每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。
• 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个 横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位 的职责。
方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
位说明书
配备人员
根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方
法。
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组织结构诊断
根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理诊断
组织结构设计的步骤
优化业务流程
确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
➢ 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效 地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
➢ 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信 息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
➢ 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。
组织结构设计案例精解
Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
国内外企业组织模式分析
• 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某加工型上市企业组织结构设计精解
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组织管理的核心-流程和制度的关系
• 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题； 是组织中各项基本活动的具体表现。
• 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什 么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补 充和完善，是一种更加详细的操作说明。
• 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做， 而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
➢ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
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形成适合企业特点的岗位说明书
人力资源部副主任岗位说明书
岗 位 名 称 人 力 资 源 部 副 主 任 (主 持 工 作 )
岗位编号
所在部门 直接上级