组织_管理学原理
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第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
简单式结构中的权力关系非 常明确，它能迅速对环境变 动作出反应，并且还有运行 成本低，责任清晰等优点
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
组织文化与变革管理学原理
过程
组织变革的过程一般包括四个阶段，分别是准备阶段、设计阶段、实施阶段和评估阶段。每个阶段都有其特定的 任务和目标，需要有针对性的管理措施和资源投入。
组织变革的阻力与应对
阻力
组织变革过程中可能会遇到多种阻力，如员工抵制、利益冲突、资源限制等。 这些阻力可能来源于个体、团队或组织层面，对变革的顺利实施产生负面影响。
冲突型模式
02
03
创新型模式
当组织文化与变革需求存在较大 差异时，可能导致冲突和抵制， 需要采取有效措施解决冲突。
在创新型模式下，组织文化与变 革相互促进，形成良性循环，推 动组织的持续发展。
05
组织文化与变革管理的实践 案例
案例一：某企业的文化变革过程
背景介绍
某企业在发展过程中面临内部文化不适应外部环境的 问题，需要进行文化变革。
组织的内部管理也是影响组织文化的重要因素。例如，组织的领导风格、 管理方式和激励机制等，都会对组织文化的形成和发展产生影响。
员工素质
员工的素质对组织文化的影响也不可忽视。员工的价值观、行 为习惯和精神状态等，都会对组织的文化产生影响。
组织文化与员工行为
01 02
引导员工行为
组织文化通过共享的价值观和行为规范，引导员工的行为符合组织的期 望。员工在组织文化的影响下，会自觉地调整自己的行为，以适应组织 的文化和传统。
变革过程
该企业通过员工参与、培训和沟通等方式，推动文化 变革的实施。
变革效果
经过一段时间的努力，该企业的文化逐渐适应了外部 环境，企业绩效得到提升。
案例二：某企业的跨文化管理挑战
背景介绍
某企业在国际化过程中面临不同文化的冲突和融合问题。
管理挑战
如何处理不同文化背景下的沟通、团队协作和决策等问题。
组织变革的过程一般包括四个阶段，分别是准备阶段、设计阶段、实施阶段和评估阶段。每个阶段都有其特定的 任务和目标，需要有针对性的管理措施和资源投入。
组织变革的阻力与应对
阻力
组织变革过程中可能会遇到多种阻力，如员工抵制、利益冲突、资源限制等。 这些阻力可能来源于个体、团队或组织层面，对变革的顺利实施产生负面影响。
冲突型模式
02
03
创新型模式
当组织文化与变革需求存在较大 差异时，可能导致冲突和抵制， 需要采取有效措施解决冲突。
在创新型模式下，组织文化与变 革相互促进，形成良性循环，推 动组织的持续发展。
05
组织文化与变革管理的实践 案例
案例一：某企业的文化变革过程
背景介绍
某企业在发展过程中面临内部文化不适应外部环境的 问题，需要进行文化变革。
组织的内部管理也是影响组织文化的重要因素。例如，组织的领导风格、 管理方式和激励机制等，都会对组织文化的形成和发展产生影响。
员工素质
员工的素质对组织文化的影响也不可忽视。员工的价值观、行 为习惯和精神状态等，都会对组织的文化产生影响。
组织文化与员工行为
01 02
引导员工行为
组织文化通过共享的价值观和行为规范，引导员工的行为符合组织的期 望。员工在组织文化的影响下，会自觉地调整自己的行为，以适应组织 的文化和传统。
变革过程
该企业通过员工参与、培训和沟通等方式，推动文化 变革的实施。
变革效果
经过一段时间的努力，该企业的文化逐渐适应了外部 环境，企业绩效得到提升。
案例二：某企业的跨文化管理挑战
背景介绍
某企业在国际化过程中面临不同文化的冲突和融合问题。
管理挑战
如何处理不同文化背景下的沟通、团队协作和决策等问题。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学原理第2章组织管理原理
有助于维持正式组织的内聚力
心理满足（感情交流、认同、理解）有助于强化个人的协作意愿， 培养个人对组织的忠诚。
维护个人人格完整
正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格支 配，导致人格偏离。
（三）正式组织对非正式组织的作用
正式组织为非正式组织形成创造条件
正式组织为人们聚集在一起发生接触、相互交往创造了条件。
个人潜在能量的表面化
个人能 量转化 为组织 能量的 两个环 节
A诸如激励、领导等 与个人积极性直接相 关的因素作用于个人 →个人潜在能量在较 高程度上成为组织的 力量。
C由于受周围人的工 作精神感染，或者比 较、竞争的作用 →个人焕发出更大的 能量为组织工作
个人能量的有效化
B通过科学有效的分 工协调、计划控制过 程，以及有效的领导 →个人围绕组织的基 本目标和任务发挥作 用，个人力量成为组 织力量的有效部分。
行为与学习
学习的方式
1直接的实践（对掌握管理能力尤为重要）
例：某企业的裁员 2其他人经验的提示 3专门的理论知识学习和技能训练
行为与学习
个体层次的基本要素
目标 知识 思维方式 生理、 心理力量 决策
行为 学习
心理基础
1理论学习、训练 2间接经验 3直接实践： 经历、经验 技能 见识 人际关系 企业文化
对管理者的启示
第一，人和蚂蚁一样是一个极其简单的行为系统， 人的认知能力是有局限性的； 第二，因为人的认知能力有局限性，所以人的决策 就不得不以满意原则为标准，而不能以追求合理性 的经济学所使用的最优化（最大化）原则为标准。 第三，为了在满意的基础上保证尽可能大的合理性， 就应该通过组织结构的设计，使组织内信息处理单 纯化，以尽量克服个人认知能力的局限性。
管理学原理 组织
影响管理幅度的因素
①下属人员的素质和自主协调控制能力； ②工作过程和工作成果的标准化可减少主管人员 亲自直接监督下属的需要，从而有利于拓宽管 理幅度； ③工作地点相近，工作职能相同或相似，工作任 务简单、少变且与其他工作关联性小，这些情 况都允许管理人员保持较宽的管理幅度； ④管理人员自身的能力强，配备有助手及先进的 信息联络手段，或者主管人员从事决策与计划 工作以及非管理性工作的时间和精力消耗较少， 那么其有效的管理幅度范围也可相应增大。
（2）分工与协作相结合的原则
分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理 论强调分工是效率的基础。在组织的部门设计中，必须要对 每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析， 并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。
（3）精简高效的部门设计原则 部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效 果，作为一项基本的原则应当贯彻在部门设计的每一 个阶段和每一项活动过程中。 按照这一原则要求，部门设计应当体现局部利益服 从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组 织整体效率目标有机地结合起来。另外，部门设计应 在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配 置和部门设置精简合理，不仅要做到“事事有人做”， 而且要“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活 Nhomakorabea动紧密有序。
3.组织设计步骤：
组织设计被认为是把组织机构的全部活动划分 成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。需要 解决以下一些问题： . ①谁将要做些什么(限制)? ②谁将要向谁汇报工作(职权关系) ③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组) ④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与 下属的关系(正规的沟通和汇报关系)
层次产生的原因：随着生产的发展、科技 的进步和经济的增长，组织规模越来越 大，管理者与被管理者的关系随之复杂 化。为处理这些错综复杂的关系，逐渐 形成了有层次的组织结构。 组织中管理层次的多少，根据组织 的任务量与组织规模的大小而定。
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
8
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
管理学原理 第4章 组织管理
27
10-28
1972年起任GE董事长的
雷金纳德· 琼斯于1978年 再次改组了公司的体制， 实行“执行部制”，也 就是“超事业部制”。 这种体制就是在各个事 业部上再建立一些“超 事业部”，来统辖和协 调各事业部的活动，也 就是在事业部的上面又 多了一级管理。
在改组后的体制中，董 事长琼斯和两名副董事 长组成最高领导机构执 行局，专管长期战略计 划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。 执行局下面设5个“执 行部”，每个执行部由 一名副总裁负责。执行 部下共设有9个总部， 50个事业部，49个战略 事业单位。
职能制由泰勒的职能工长制 演变而来。泰勒主张经理下 面设不 车间主任
职能制按专业分工设置职能 部门并授予相应的职权。 车间主任 优点：专业分工 缺点：多头领导；横向协调 差
25
3.直线职能制
直线职能制组织结构示意图
直线职能制在我国应用较为 广泛，主要适用于环境变化 及业务活动并不复杂的中小 企业。
第四章 组织管理
1
组织结构及其影响因素 组织设计的程序和原则
学习重点
职能设计、部门设计、职权设 计、人员配备
组织变革的动力和阻力
非正式组织的作用和管理策略 运用所学理论模拟组建公司
技能要求
判断组织结构的具体类型，绘制组 织结构图 掌握组织变革的趋势
10-2
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新 非正式组织
10-22
香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港 是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多 元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移， 文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展， 汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。 也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”， 孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜 爱的孙悟空和猪八戒。”
10-28
1972年起任GE董事长的
雷金纳德· 琼斯于1978年 再次改组了公司的体制， 实行“执行部制”，也 就是“超事业部制”。 这种体制就是在各个事 业部上再建立一些“超 事业部”，来统辖和协 调各事业部的活动，也 就是在事业部的上面又 多了一级管理。
在改组后的体制中，董 事长琼斯和两名副董事 长组成最高领导机构执 行局，专管长期战略计 划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。 执行局下面设5个“执 行部”，每个执行部由 一名副总裁负责。执行 部下共设有9个总部， 50个事业部，49个战略 事业单位。
职能制由泰勒的职能工长制 演变而来。泰勒主张经理下 面设不 车间主任
职能制按专业分工设置职能 部门并授予相应的职权。 车间主任 优点：专业分工 缺点：多头领导；横向协调 差
25
3.直线职能制
直线职能制组织结构示意图
直线职能制在我国应用较为 广泛，主要适用于环境变化 及业务活动并不复杂的中小 企业。
第四章 组织管理
1
组织结构及其影响因素 组织设计的程序和原则
学习重点
职能设计、部门设计、职权设 计、人员配备
组织变革的动力和阻力
非正式组织的作用和管理策略 运用所学理论模拟组建公司
技能要求
判断组织结构的具体类型，绘制组 织结构图 掌握组织变革的趋势
10-2
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新 非正式组织
10-22
香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港 是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多 元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移， 文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展， 汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。 也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”， 孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜 爱的孙悟空和猪八戒。”
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– 提高对市场的灵敏反应；
– 有利于管理人才的培养。
事业部组织结构缺点
– 机构重叠、人员增加、管理成本较高； – 对事业部一级的管理人员水平要求较高； – 各事业部之间关系协调困难。
⒌矩阵制
A项目负责人 B项目负责人
总经理 职能部门 职能部门 职能部门
• 矩阵结构的优点
– 既取得专业分工的好处，又可以在各职能部 门灵活配置资源；
• 网络组织的缺点是可控性太差，一旦组织所 依存的外部环境出现了问题，如质量问题、 价格问题、及时交货问题，组织将陷于非常 被动的境地。而且外部合作组织都是临时的， 如果一方退出且难以找到替代者，组织将面 临解体的风险。
• 组织结构是描述组织的框架体系。就像 人类由骨骼确定体型一样，组织也是由 结构来确定其形状，组织结构可以用复 杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
• 复杂性，指的是组织分化的程度。 • 正规化，指的是组织依靠规则和程序引
导员工行为的程度。 • 集权化，是指决策制定权力的集中程度。
组织设计包括以下具体的任务： ⒈职务分析与设计。 ⒉部门和层级设计。 ⒊结构形成。
近年来的流行趋势是，追求较大的管理 跨度，以此作为促进授权的方式。
• 集权与分权
集权化反映决策集中于组织某一点的程 度。如果组织的决策权力更多地分布在高层， 这样的组织集权程度较高。相反，如果决策 权力更多地分散在下层，那么组织的分权化 程度就比较高。
当前的一个明显的趋势是下授决策权， 这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努 力是一致的。
•缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标 的认识。
销售副总裁
西部区域销售主管
南部区域销售主管
地区部门化
东补区域销售主管
•优点：更有效的处理特定区域所产生的问题； 更好的满足区域市场的独特需要。
•缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织其 它领域的隔离。
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
✓环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所 提供的灵活性；
✓在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最 有效。
四、组织设计的类型 ⒈直线制
– 是组织的原始形态，当组织规模很小或初创时 期，几乎没有什么结构。
– 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。 – 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个
人是有风险的。
• 管理跨度
管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控 制幅度，指的是一名管理人员直接管理的下属 的人数的多少。
– 管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结 构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总 体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构 控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言， 等级层次较少。
• 团队组织也存在缺点，在跨职能团队中存在 双重领导，跨职能团队和部门经理对员工提 出的要求不同，参与多个团队的员工必须解 决这些冲突，往往会花费大量的时间开会协 调；团队可能会引起权力过度分散，原来做 决策的部门经理在团队结构中会感到被忽视。
⒎无边界组织
所谓无边界组织，是指其横向的、纵 向的或外部的边界不由某种预先设定的结 构所限定或定义的这样一种组织设计。
二、组织设计的原则
（一）纵向组织设计的原则
• 指挥链
长期以来，指挥链原则一直是组织设计的 基石。早期管理理论家，如法约尔、韦伯、泰 罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层 延伸到基层的这样一条持续的职权线。
• 近年来，由于信息技术的发展以及对员工授 权的加大，指挥链原则在已经相对不那么重 要了。比如，组织的员工可以在几秒钟内获 得原来只有高层管理者才能获得的信息；员 工不必通过正式的管道，利用计算机可以实 现与组织中其它任何地方的人员进行沟通； 越来越多的组织采用自我管理的跨职能团队， “多头领导”体制被更多地引入。
组织
学习目标
知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
技能目标：
（二）组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程
组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会 系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会 引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能 适应组织目标的要求的时候，组织结构就必须 进行相应的调整和变革。
• 组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的 重视
（三）组织工作的内容
• 无边界组织兴起的原因
– 市场全球化和不断加剧的竞争
– 快速发展的科技，尤其是信息技术和网络 技术的发展，使无边界组织具备了打破过 去的组织边界的技术和物质基础。
• 通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构 性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而 使层级结构扁平化。
• 管理者还可以通过跨职能团队以及围绕工作流 程而不是职能部门组织相关的工作活动能够这 些方式，取消组织的横向边界。
⒍团队结构
在基于团队的结构中，整个组织是由执 行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 所谓工作团队，就是指为了实现某一目标而 由相互协作的个体组成的正式群体。
• 团队已经成为组织工作活动的最流行的方式。 团队组织打破了部门界限，团队成员相互谅 解，知道彼此的问题，而不是盲目地追求各 自的目标；由于团队具有很高的工作自主权， 大大加快了决策速度；团队组织的工作丰富， 责权下放，需要的管理人员少，提高了员工 参与的积极性。
⒉职能制
按一定的职能专业分工，把组织划分为各 个职能部门，员工根据各自的职能技能划分到 各职能部门中从事各方面的管理工作，以获得 规模经济优势以及便于职能专家之间的交流。
职能制结构的基本特点是，存在多条指挥 线。
⒊直线职能制
厂长
财务 生产 销售
工艺 技术 人事
车间
车间
车间
生产
工艺 生产
工艺 生产
总经理
研究 计划
人事
财务
A
B
C
D
事业部 事业部 事业部 事业部
职能 职能 部门 部门
车间 车间 车间
• 最高管理层保留的权力
– 事业发展的决策权有关资金分配的决 策权
– 人事安排权
• 事业部结构的优点
– 强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经 营负责；
– 使高层集中精力于战略决策事物上；调动事业 部经理的积极性、主动性；
– 有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点， 发挥事业单位机构灵活的特点；
– 增强职能人员直接参与项目管理的积极性。
• 矩阵结构缺点
– 多头领导，增加协调成本； – 成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通
能力和平衡协调矛盾的技能；
– 成员间可能会存在任务分配不明确、责任不统一 的问题，从而影响组织效率的发挥。
（二）横向组织设计的原则
• 工作专门化
工作专门化的实质是，不是将整项任务交 由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每 一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从 事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作 专门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到 最有效的发挥。
• 20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广， 因此，推行专门化可以使员工生产率显著提 高，专门化被看作提高组织劳动生产率的源 泉。
• 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽 然是一个重要的组织方式，但不是无止境提 高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法， 来改进员工的生产率。
• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后， 这些职位必须组合起来，以便协调共同的任务。 部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方 式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复 杂的，划分的部门就多；反之，组织业务活动 内容比较简单的，划分的部门就少。
顾客部门化 • 优点：能由专家来满足和处理顾客的需要和
问题。 • 缺点：职能的重复设置；缺乏对组织整体目
标的认识。
工厂主管
切割 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
喷漆打磨
抛光
检验发运
部门经理 部门经理 部门经理
过程部门化
• 优点：工作活动的更有效流动。 • 缺点：只是用于某类别产品的生产。
部门化新趋势，一是顾客部门化愈来愈得 到普遍认识；二是跨职能团队的采用，如矩 阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来 僵硬的部门划分得到补充。
工厂经理
工程经理 会计经理
制造经理 人事经理
职能部门化
采购经理
•优点：将同类专家所拥有相同技术、知识和关键 的人员组合在一起从而提高效率；职能领域内部 的协调；深度的专门化。 •缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体 目标的认识。
总公司
娱乐产品事业部
物流设备事业部
产品部门化
工业设备事业部
•优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经 理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。
三、组织设计的权变因素 （一）组织设计决策
机械式组织
•高度的专门化 •僵化的部门划分 •指挥链明确 •窄管理幅度 •集权化 •高度正规化
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理幅度 •分权化 •低度正规化
（二）组织设计的权变因素
1.战略与结构
– 钱德勒：战略决定结构 – 安索夫：战略追随结构 – 雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺：战略影响组
• 职位或岗位的设计
• 形成可以管理的部门和单位，并授予各部门 和单位的管理者相应的职权，建立起正式的 职权线；
• 为组织中的职位配备适当的人员，
– 有利于管理人才的培养。
事业部组织结构缺点
– 机构重叠、人员增加、管理成本较高； – 对事业部一级的管理人员水平要求较高； – 各事业部之间关系协调困难。
⒌矩阵制
A项目负责人 B项目负责人
总经理 职能部门 职能部门 职能部门
• 矩阵结构的优点
– 既取得专业分工的好处，又可以在各职能部 门灵活配置资源；
• 网络组织的缺点是可控性太差，一旦组织所 依存的外部环境出现了问题，如质量问题、 价格问题、及时交货问题，组织将陷于非常 被动的境地。而且外部合作组织都是临时的， 如果一方退出且难以找到替代者，组织将面 临解体的风险。
• 组织结构是描述组织的框架体系。就像 人类由骨骼确定体型一样，组织也是由 结构来确定其形状，组织结构可以用复 杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
• 复杂性，指的是组织分化的程度。 • 正规化，指的是组织依靠规则和程序引
导员工行为的程度。 • 集权化，是指决策制定权力的集中程度。
组织设计包括以下具体的任务： ⒈职务分析与设计。 ⒉部门和层级设计。 ⒊结构形成。
近年来的流行趋势是，追求较大的管理 跨度，以此作为促进授权的方式。
• 集权与分权
集权化反映决策集中于组织某一点的程 度。如果组织的决策权力更多地分布在高层， 这样的组织集权程度较高。相反，如果决策 权力更多地分散在下层，那么组织的分权化 程度就比较高。
当前的一个明显的趋势是下授决策权， 这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努 力是一致的。
•缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标 的认识。
销售副总裁
西部区域销售主管
南部区域销售主管
地区部门化
东补区域销售主管
•优点：更有效的处理特定区域所产生的问题； 更好的满足区域市场的独特需要。
•缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织其 它领域的隔离。
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
✓环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所 提供的灵活性；
✓在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最 有效。
四、组织设计的类型 ⒈直线制
– 是组织的原始形态，当组织规模很小或初创时 期，几乎没有什么结构。
– 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。 – 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个
人是有风险的。
• 管理跨度
管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控 制幅度，指的是一名管理人员直接管理的下属 的人数的多少。
– 管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结 构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总 体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构 控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言， 等级层次较少。
• 团队组织也存在缺点，在跨职能团队中存在 双重领导，跨职能团队和部门经理对员工提 出的要求不同，参与多个团队的员工必须解 决这些冲突，往往会花费大量的时间开会协 调；团队可能会引起权力过度分散，原来做 决策的部门经理在团队结构中会感到被忽视。
⒎无边界组织
所谓无边界组织，是指其横向的、纵 向的或外部的边界不由某种预先设定的结 构所限定或定义的这样一种组织设计。
二、组织设计的原则
（一）纵向组织设计的原则
• 指挥链
长期以来，指挥链原则一直是组织设计的 基石。早期管理理论家，如法约尔、韦伯、泰 罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层 延伸到基层的这样一条持续的职权线。
• 近年来，由于信息技术的发展以及对员工授 权的加大，指挥链原则在已经相对不那么重 要了。比如，组织的员工可以在几秒钟内获 得原来只有高层管理者才能获得的信息；员 工不必通过正式的管道，利用计算机可以实 现与组织中其它任何地方的人员进行沟通； 越来越多的组织采用自我管理的跨职能团队， “多头领导”体制被更多地引入。
组织
学习目标
知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
技能目标：
（二）组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程
组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会 系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会 引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能 适应组织目标的要求的时候，组织结构就必须 进行相应的调整和变革。
• 组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的 重视
（三）组织工作的内容
• 无边界组织兴起的原因
– 市场全球化和不断加剧的竞争
– 快速发展的科技，尤其是信息技术和网络 技术的发展，使无边界组织具备了打破过 去的组织边界的技术和物质基础。
• 通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构 性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而 使层级结构扁平化。
• 管理者还可以通过跨职能团队以及围绕工作流 程而不是职能部门组织相关的工作活动能够这 些方式，取消组织的横向边界。
⒍团队结构
在基于团队的结构中，整个组织是由执 行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 所谓工作团队，就是指为了实现某一目标而 由相互协作的个体组成的正式群体。
• 团队已经成为组织工作活动的最流行的方式。 团队组织打破了部门界限，团队成员相互谅 解，知道彼此的问题，而不是盲目地追求各 自的目标；由于团队具有很高的工作自主权， 大大加快了决策速度；团队组织的工作丰富， 责权下放，需要的管理人员少，提高了员工 参与的积极性。
⒉职能制
按一定的职能专业分工，把组织划分为各 个职能部门，员工根据各自的职能技能划分到 各职能部门中从事各方面的管理工作，以获得 规模经济优势以及便于职能专家之间的交流。
职能制结构的基本特点是，存在多条指挥 线。
⒊直线职能制
厂长
财务 生产 销售
工艺 技术 人事
车间
车间
车间
生产
工艺 生产
工艺 生产
总经理
研究 计划
人事
财务
A
B
C
D
事业部 事业部 事业部 事业部
职能 职能 部门 部门
车间 车间 车间
• 最高管理层保留的权力
– 事业发展的决策权有关资金分配的决 策权
– 人事安排权
• 事业部结构的优点
– 强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经 营负责；
– 使高层集中精力于战略决策事物上；调动事业 部经理的积极性、主动性；
– 有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点， 发挥事业单位机构灵活的特点；
– 增强职能人员直接参与项目管理的积极性。
• 矩阵结构缺点
– 多头领导，增加协调成本； – 成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通
能力和平衡协调矛盾的技能；
– 成员间可能会存在任务分配不明确、责任不统一 的问题，从而影响组织效率的发挥。
（二）横向组织设计的原则
• 工作专门化
工作专门化的实质是，不是将整项任务交 由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每 一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从 事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作 专门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到 最有效的发挥。
• 20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广， 因此，推行专门化可以使员工生产率显著提 高，专门化被看作提高组织劳动生产率的源 泉。
• 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽 然是一个重要的组织方式，但不是无止境提 高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法， 来改进员工的生产率。
• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后， 这些职位必须组合起来，以便协调共同的任务。 部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方 式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复 杂的，划分的部门就多；反之，组织业务活动 内容比较简单的，划分的部门就少。
顾客部门化 • 优点：能由专家来满足和处理顾客的需要和
问题。 • 缺点：职能的重复设置；缺乏对组织整体目
标的认识。
工厂主管
切割 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
喷漆打磨
抛光
检验发运
部门经理 部门经理 部门经理
过程部门化
• 优点：工作活动的更有效流动。 • 缺点：只是用于某类别产品的生产。
部门化新趋势，一是顾客部门化愈来愈得 到普遍认识；二是跨职能团队的采用，如矩 阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来 僵硬的部门划分得到补充。
工厂经理
工程经理 会计经理
制造经理 人事经理
职能部门化
采购经理
•优点：将同类专家所拥有相同技术、知识和关键 的人员组合在一起从而提高效率；职能领域内部 的协调；深度的专门化。 •缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体 目标的认识。
总公司
娱乐产品事业部
物流设备事业部
产品部门化
工业设备事业部
•优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经 理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。
三、组织设计的权变因素 （一）组织设计决策
机械式组织
•高度的专门化 •僵化的部门划分 •指挥链明确 •窄管理幅度 •集权化 •高度正规化
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理幅度 •分权化 •低度正规化
（二）组织设计的权变因素
1.战略与结构
– 钱德勒：战略决定结构 – 安索夫：战略追随结构 – 雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺：战略影响组
• 职位或岗位的设计
• 形成可以管理的部门和单位，并授予各部门 和单位的管理者相应的职权，建立起正式的 职权线；
• 为组织中的职位配备适当的人员，