管理学原理-组织职能
管理学原理简答题
1．管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？管理五大职能：计划、组织、控制、激励和领导职能间的关系：决策时计划的前提.组织领导和控制旨在保证决策的顺利实施.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中2．分析管理两重性的基本内容。
“管理包含很大的艺术成分.它是一个科学和艺术的综合体。
”谈谈你对这句话的理解自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。
由共同劳动的性质所产生，是合理组织生产力的一般职能。
社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系而体现出的性质。
由生产关系的性质和社会制度所决定，是维护和完善生产关系的职能。
管理既是科学又是艺术。
管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模式，但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不同的结论，这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也是一门最好的艺术。
3．管理者在组织中扮演什么样的角色？如何来激励和约束管理者？德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。
所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：1）管理一个组织。
求得组织的生存和发展。
为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。
2）管理管理者。
组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。
3）管理工人和工作。
管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
名词解释管理职能
管理职能名词解释
管理职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。
它包括以下几个主要方面：
1. 计划职能：计划职能是指管理者为实现组织目标，对未来一段时间的工作或活动进行规划和安排的过程。
计划职能的主要任务是确定组织的目标、制定实现目标的战略和计划、分配资源等。
2. 组织职能：组织职能是指管理者为实现组织目标，对组织内部的各种资源进行合理配置和有效整合的过程。
组织职能的主要任务是设计组织结构、建立组织关系、配置人员和资源等。
3. 领导职能：领导职能是指管理者指导和协调组织成员的行为，激发成员的积极性和创造力，实现组织目标的过程。
领导职能的主要任务是确定指导方针、制定决策、促进团队协作、解决冲突等。
4. 控制职能：控制职能是指管理者通过制定标准、监督执行、纠正偏差等手段，确保组织目标的实现和组织活动的稳定。
控制职能的主要任务是制定标准、监督执行情况、评估绩效、采取纠正措施等。
5. 创新职能：创新职能是指管理者在管理过程中不断寻求创新和变革，以适应外部环境的变化和实现组织的可持续发展。
创新职能的主要任务是发掘新的机会、创造新的产品或服务、改变组织结构和流程等。
以上是对管理职能的名词解释，这些职能相互关联、相互依存，共同构成了管理活动的基本内容。
了解和掌握这些管理职能对于提高组织的绩效和实现可持续发展具有重要的意义。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
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佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
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4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
(自考)管理学原理(重点规划)第三篇-组织工作
第三篇组织工作(七）组织工作的含义1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。
2、组织结构:是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3、组织工作的内容：1.组织职位设计2.组织结构纵向划分3。
组织结构横行划分4.职权配制5.组织结构的协调6。
组织结构的调整4、组织工作的特点:1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响5、影响组织结构选择的因素：1.技术2。
外界环境3。
组织的规模4。
组织的生命周期5.组织的战略6、组织工作的原理：1.目标统一原理2。
分工协作原理3.管理宽度原理4。
责权一致原理5.集权与分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原理7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。
8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效.9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当,就越能够保证组织的有效运行。
10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。
11、集权与分权相结合的原则:是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。
12、稳定性与适应性相结合的原理:是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
(八)组织结构设计与类型1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。
2、专业化分工的优缺点：优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度2.有利于减少因工作变换而损失的时间3。
有利于使用专用设备和减少人员培训的要求缺点:员工因工作单调乏味,产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量.3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：1.职位扩大化2.职位轮换3。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学原理
1、管理职能：依据组织三要素理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括①组织目标的设定和转化。
②确立和维持信息沟通系统。
③确保必要的活动。
④领导。
2、权变理论：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
3、领导：领导是直接和具体的管理工作，管理者运用权利和影响力引导和影响下属按照企业的目标需要努力工作。
4、目标管理：由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。
5、控制：在计划执行过程中，出现偏离时予以调整和修正的过程。
6、霍桑实验：根据科学的管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。
7、需求层次理论：马斯洛将人的需求分成5个层次，包括生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要以及自我实现需要。
8、行为科学学派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需要、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。
主要的代表人物及理论有，马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦格雷戈的“X理论-Y理论”。
9、期望值理论：人们采取某项行动的动力取决于他对行动的结果价值评价和预期实现目标的可能性。
公式：激励力=效价*期望值。
10、双因素理论：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
11、Z理论：强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。
12、心理契约：个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
13、决策：在若干可供选择的行动方案中作出抉择。
14、PERT网络分析法：PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
15、不确定性：指事先不能准确做出合理的可能性评估。
管理学原理简述组织的作用
管理学原理简述组织的作用
管理学原理简述组织的作用是指管理学中的一个重要概念，它强调组织对于实现个人和集体目标的重要性。
组织是由一群人协同工作，通过明确定义的职责和互相关联的活动，以达到特定目标的结构化方式。
组织的作用主要体现在以下几个方面：
1. 协调与整合：组织将不同的个体和资源整合在一起，通过协调和管理，使个人的工作得以协调一致，形成整体的合力。
这有助于避免资源的浪费和重复努力，提高效率和效果。
2. 分工与专业化：组织通过将工作任务分解为不同的部分，使不同的人承担不同的职责和角色。
这样可以实现劳动的专业化和分工，提高工作的效率和质量。
3. 控制与协调：组织通过设立规章制度、分配权责和制定绩效考核，实现对员工和工作过程的控制和协调。
这有助于保持组织的秩序和纪律，防止混乱和冲突的发生。
4. 促进学习与创新：组织为员工提供学习和发展的机会，通过培训和知识分享，促进员工的个人成长和能力提升。
同时，组织也为员工提供创新的环境和支持，鼓励员工提出新的想法和解决问题的方法。
5. 促进沟通与合作：组织提供一个共同的沟通平台和合作机制，使员工之间能
够有效地进行信息交流和合作。
这有助于加强团队的凝聚力和合作能力，提高团队的绩效和可持续发展能力。
总之，组织的作用在于将个体和资源进行有效整合和协调，使其协同合作，实现组织的目标和使命。
通过合理地设计和管理组织，可以提高工作效率和质量，同时为员工的发展和创新提供支持。
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– 最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、 政府政策和法律。人力是组织最基本的资源和环境条 件。人力资源是组织最主要的资源。
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第五章 组织职能
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5.2 组织设计的任务
1
为什么要进行组织设计？
2
组织设计的目的是什么？
3
如何进行组织设计？
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组织的定义
• “行为论”的含义
– 是社会系统学派的巴纳德提出的：“组织是两人或两 人以上有意识加以协调的活动或效力系统。”
– “行为论” 适用于组织的运行分析。
• “系统论”的含义
– 组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作 的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他 子系统和整个系统的工作。
第五章 组织职能
8
5.2 组织设计的任务
SUCCESSFUL
组织设计所面对的基本矛盾
• 矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性
• 一个人难以管理一个组织：
– 外部环境复杂多变
– 内部事物决策纷杂
– 需要一群人来管理，明确分工、责任、权力、协作等 关系
• 组织设计的基本任务：就是如何发挥管理者群体作用，有 效地管理复杂多变的对象。
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第五章 组织职能
2
第五章 组织职能
• 第一节 组织的基本概念 • 第二节 组织设计的任务 • 第三节 组织结构的类型 • 第四节 组织设计的传统原则 • 第五节 组织设计的动态原则 • 第六节 组织设计的权变理论 • 第七节 团队组织与合作 • 第八节 组织变革
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《管理学原理》
No.1 BUSINESS
SUCCESSFUL
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1
第五章 组织职能
SUCCESSFUL
为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设 计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目 的。
——哈罗德·孔茨
若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内， 我就能卷土重来。
——小阿尔弗雷德.P.斯隆
组织设计的步骤
1. 工作划分：落实组织目标规定的任务
2. 建立部门（部门化）
– 把做相近（性质或内容）工作的人放在一起，安排一 个“经理”（manager）
– 部门化的方式：职能、产品、地区、顾客等
3. 决定管理跨度
– 管理跨度（span of control）：领导者直接指挥下级 的数目
– 跨度影响因素：管理能力、员工素质、任务类型等
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第五章 组织职能
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5.2 组织设计的任务
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组织设计的目的
• 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最 佳的综合效果。
• 组织设计与排兵布阵
• 组织设计：“理事安人”的学问
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第五章 组织职能
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5.2 组织设计的任务
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第五章 组织职能
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5.2 组织设计的任务
SUCCESSFUL
组织设计的步骤
4. 确定职权关系 • 授予各级管理者完成任务所需的职务、权力和责任
– 名不正，则言不顺；言不顺，则事难成 – 上下级间的职权关系：纵向职权关系（授权程度） – 直线部门和参谋部门之间的职权关系：横向职权关系 5. 通过组织的运行不断修改和完善组织结构 • 磨合
– “系统论”更是用于组织变革使用。
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第五章 组织职能
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5.1 组织的基本概念
组织环境
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• 定义：
– 是一切不属于某组织而又影响该组织运行的客观现实 （包括社会现实和自然现实）所构成的整体。
– 组织环境对组织具有两个方面的影响：一是提供资源 和机会，二是给予限制。不适应环境变化是组织失败 的主要原因之一。
• 适用范围：组织初创期、企业规模不大
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5.3 组织结构的类型
直线职能结构
是在直线型组织结构的基础上发展起来的。
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第五章 组织职能
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5.3 组织结构的类型
直线职能结构
• 学校的组织机构图
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第五章 组织职能
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5.3 组织结构的类型
SUCCESSFUL
直线职能结构
• 结构特征 – 在直线式组织结构的每一领导层中设置必要的职能管 理部门，以协调该层次主管人员管理工作。 – 直线职权：管理者指导下属工作的职权 （直线指挥人 员） – 参谋职权：为直线管理者提供支持、建议和服务，并 受到一定限制的职权（职能人员）。参谋职权对直线 职权是指导关系，而不是领导关系
– 没有分工合作，也不能称作组织。分工合作受目标的限制。
– 组织要有不同层次的权力与责任、制度，不同部门、不同的 人有不同的责任和权力。权力和责任是达成组织目标的必要 保证。
• 这是古典ห้องสมุดไป่ตู้理学派的定义（“结构论”），适用于描述初
创期的组织。
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第五章 组织职能
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5.1 组织的基本概念
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第五章 组织职能
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5.3 组织结构的类型
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直线式结构
• 结构特征：组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高
领导
人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上到下执
行者单一的命令。
• 优势：--管理人员少
--职权明确
--上下关系清楚 • 缺点：--缺乏弹性
--职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通 --主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督
• 直线职能结构是单纯直线型和职能型结构的综合 – 直线型：统一的指挥链 – 职能型：工作专门化
第五章 组织职能
SUCCESSFUL
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第五章 组织职能
学习目的
SUCCESSFUL
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第五章 组织职能
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5.1 组织的基本概念
组织的定义
SUCCESSFUL
• 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次 的权力和责任制度，而构成的人的集合。
– 组织必须具有目标。正式组织如此，非正式组织也如此，回 答“为什么存在”
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5.3 组织结构的类型
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组织结构
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第五章 组织职能
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5.3 组织结构的类型
直线式结构
厂长
SUCCESSFUL
车间主任 班长 班长
车间主任 班长 班长
车间主任 班长 班长
工人 工人 工人 工人
工人 工人 工人 工人
工人 工人 工人 工人