管理学原理 第8章 组织职能
00054管理学原理复习要点
第一章：管理与管理学1.管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他认同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理的基本特征：1）管理是一种文化现象和社会现象。
管理存在的必要条件（两个人以上的集体活动，一致认可的目标）。
管理的载体是组织。
2）管理的主体是管理者。
3）管理的任务、职能与层次。
（任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定目标。
职能：计划、组织、人员配备、领导、控制。
层次：上层、中层、基层）。
4）管理的核心是处理好人际关系。
3.管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点，它反映的是(必要性和目的性)。
管理的二重性是指管理的(自然属性【生产力】、社会属性【生产关系】)4.管理学是一门系统地研究管理过程普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
管理学的特点包括（一般性,多科性,历史性,实践性）,管理学的学科性质是（边缘科学）。
管理学的理论与方法要通过实践来检验其有效性，这一论述表明了管理的（实践性）5.系统的特性：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。
“系统特性中有效的管理总能带来“1+1>2”的效果”指的是系统的（整体性）。
系统的观点：整体、“开放性”与“封闭性”、封闭则消亡、模糊分界、保持“体内动态平衡”、信息反馈、分级、不断分化与完善、等效。
第二章：管理学的形成与发展1.泰罗的科学管理理论出现在(19世纪末20世纪初)，是管理学形成的标志。
19世纪末到20世纪30年代出现的“管理运动”发生在(美国 )。
新古典管理理论的形成发展主要是(从20世纪初到20世纪30年代), 20世纪90年代后，出现了以学习型组织理论为代表的理论，如卓越绩效模式、六西格玛、业务流程再造、标杆超越法。
这些理论和方法共同的特点有（创新、突破式改进）2. 古典管理理论阶段的代表性理论是(科学管理理论 )。
在历史上第一次使管理从经验上升为科学的是(科学管理理论)。
管理学原理各章思维导图
管理学原理管理学的使命决策（方向）决策与决策过程（第三章）环境分析与理性决策（第四章）★★★决策的实施与调整（第五章）组织（执行）组织设计（第六章）★★★人员配备（第七章）组织文化（第八章）★★领导（士气）领导的一般理论（第九章）★★★激励（第十章）★★★沟通（第十一章）控制（纠偏）控制的类型与过程（第十二章）控制的方法与技术（第十三章）（略）风险控制与危机管理（第十四章）（略）管理学的职能创新（竞争）创新原理（第十五章）（略）组织创新课程内容总论管理导论（第一章）管理理论的历史演变（第二章）★★第一篇总论第一章 管理导论第二章 管理理论的历史演变★ ★第一章管理导论目标、有效、职能、过程目的、载体、主体、对象、综合过程决策、组织、领导、控制、创新人的行为；协调；自然、社会属性；科学与艺术人本、系统、效益、适度原理理性分析、直觉判断全球化、信息化、市场化第二章管理理论的历史演变第二篇决策第三章 决策与决策过程第四章 环境分析与理性决策★★★第五章 决策的实施与调整第三章决策与决策过程第四章环境分析与理性决策第四章 环境分析与理性决策第五章决策的实施与调整第三篇组织第六章 组织设计★★★第七章 人员配备第八章 组织文化★★第六章组织设计第七章人员配备第七章 人员配备第八章组织文化第8章 组织文化第四篇领导第九章 领导的一般理论★★★第十章 激励★★★第十一章 沟通第九章领导的一般理论第十章激励第十一章沟通第五篇控制第十二章 控制的类型与过程第十三章 控制的方法与技术（略）第十四章 风险控制与危机管理（略）第十二章控制的类型与过程31第六篇 创新第十五章 创新原理（略）第十六章 组织创新（略）。
管理学原理习题
第一章管理与管理学一、简答1、管理具有哪些基本特征？2、简述管理的二重性。
3、简述梅奥的“人际关系学说”的基本内容。
4、简述“权变管理理论”的主要内容和特点。
5、简述麦格雷戈的“X-Y理论”。
6、简述西蒙的决策理论的主要内容。
二、论述1、什么是管理的二重性，它对管理实践的意义何在？2、试述管理科学性和艺术性的辩证关系。
3、试述现代管理具有代表性的理论以及现代管理理论的新突破。
4、结合实际，论述泰罗“科学管理”的借鉴意义及局限性。
第二章道德与社会责任一、名词解释道德社会责任二、问答题1、道德可分为几个层次？几个阶段？2、影响管理者道德素质的因素有哪些？3、企业的社会责任具体体现在哪些方面?三、论述题试述提高员工道德素质的途径。
第三章全球化管理一、问答题⒈什么是国际化经营？国际化经营经历了哪些发展阶段？⒉企业国际化经或的动机有哪些？⒊国际化经或要受到哪些环境要素的影响？⒋试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略。
第四章信息与信息化管理一、问答题⒈组织中的信息管理工作通常包括哪些环节？每个环节的内容与特征各是什么？⒉一般意义上的信息系统由哪些要素构成？以计算机为基础的信息系统具有什么样的特征？⒊何谓开环MRP？其基本构成及逻辑关系是什么？⒋何谓闭环MRP？它与开环MRP有何区别？⒌与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPII）有何改进？⒍与MRPII相比，ERP有何进步？第五章决策与决策方法一、简答题1．简述决策的基本过程2．简述正确决策的基本要求二、计算1．据市场预测，今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7），但也存在着销售量减少的可能（概率0.3），公司面临几种可能的选择：第一：扩建厂房更新设备，需投资700万元，若需求量扩大，公司每年可获利300万元；若需求量减少公司每年亏损50万元，服务期限5年。
第二：使用老厂房，更新设备，需投资400万元，若需求扩大，每年可获利100万元，若需求减少，每年也可获利60万元，服务期限5年。
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满分 150 分，每题 30 分。
1．不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管 理者有什么实践启示？ 答：（1）行为决策理论的主要内容是： ①决策就是管理，管理过程就是决策过程。主要分三个阶段：情报收集—拟定方 案—选择方案。 ②以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性 之间。原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间 及可利用资源的限制等。 ③风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的 方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。 ④重视决策者的作用。强调以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培 养下级主动承担责任。 （2）行为决策理论对管理者的实践启示： ①为公司决策者服务。投资决策往往受多方面不确定因素的影响，而且时间紧、 信息不完备，使得决策者觉得传统理性决策理论的实用性差，常常凭经验进行主 观判断和抉择，因此他们在投资决策中更需要行为决策理论的指导，更需要了解 可能发生的认知偏差和行为陷阱，更需要含有行为变量的投资决策模型。 ②为政府及相关职能机构服务。政府及相关职能机构的重要责任之一是为众多公 司营造良好生存和发展环境，只有深入了解公司实际的项资决策行为，才可以对
图 1 费德勒模型的发现 根据研究，费德勒认为，任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情 境下效果更好，关系取向的领导者在中间情境下效果更好。 根据费德勒模型，提高领导者有效性的途径只有两条：第一种，选择领导者以适 应情境；第二种，改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降 低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和处分活动)来实现。
《管理学原理》知识点
《管理学原理》知识点归纳第一章管理概述1、管理的概念管理：管理是协调工作活动的过程，以便能有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。
2、管理的特征A、管理的主体是管理者B、目的性：管理是为了实现预期目标C、矛盾性：有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾D、普遍性：只要有两个以上的人，并有一致认可的目标，就有管理的存在E、管理的核心是处理好人际关系F、管理的载体是组织3、管理的基本职能：计划，组织，领导，控制4、管理的二重性：自然属性—与生产力、社会化大生产相联系，是合理组织生产的需要，反映了管理的必要性。
社会属性—与生产关系、社会制度相联系，管理服务于生产资料所有者的利益，反映了管理的目的性。
5、管理的科学性与艺术性科学性：指管理活动中存在着一系列基本客观规律。
反映在管理对象的客观性，管理活动的实践性，管理理论的系统性，管理学科的发展性。
但它是一门不精确的科学。
管理的经验和方法无法重复检验。
艺术性：指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧。
强调实践性。
6、组织成员的组成：管理者和非管理者。
管理人员与非管理人员的最根本区别：是否对他人的工作负责。
管理者分类：高层管理者，中层管理者，基层管理者。
7、管理者的十种角色：人际角色：名誉领袖，邻导者，联络者。
信息角色：监听者，传播者，发言人。
决策角色：企业家，危机管理者，资源分配者，谈判者。
8、管理者的技能：技术技能：熟悉、精通、运用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力人际技能：处理组织内外各种人际关系的能力，要求管理者了解和尊重别人的感情、思维方式和个性，能够觉察别人的动机和需要，掌握评价和激励员工的技术和方法概念技能：对事物整体及相关关系认识、洞察、分析、判断和概括的能力。
要求管理者能够正确、迅速看到组织的全貌，了解组织内外部环境中各种事物间的关系，找出关键性因素，抓住问题实质，果断决策的技能9、管理学的学科特点：一般性，多样性，历史性，实践性，管理学的研究对象：管理过程的内在规律性。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学原理 第八章组织结构
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
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产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
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第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
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第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
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第三篇
组织
顾客部门化的缺点
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第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
区域部门化的优点 区域部门化的缺点
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第三篇பைடு நூலகம்
总经理
组织
典型的区域部门化组织结构图
第三篇
组织
第8章 管理的组织职能
8.1 组织工作的内涵与性质
第三篇
8.1 组织的概念
组织
组织：
可以指一个机构实体，即有意识地形成的职位或职务的结构； 可以是一个管理活动或过程，有意识地加以协调两人或多人的活动；
组织：指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次
岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
第三篇
8.1 组织的概念
组织
组织工作的逻辑过程：
明确组织目标 确定工作分工 部门的划分 确定管理幅度
•新组织 •已有组织
•工作任务分解 •岗位工作量
•相似工作合并 •部门化管理
•直接管辖人数 •组织层级数量
组织工作调整
确定工作程序
确定岗位权力
•发现问题 •结构维度调整
•规章制度 •有效运转
•集权 •分权
锥形结构形态优缺点
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
优点： （1）有利于上下级之间的沟通与协调 （2）提高每个管理者的管理成效
缺点： （1）管理层次多，会造成组织中的管理费用支出增加 （2）较多管理层次会造成组织中信息传递的失真 （3）较多的管理层次使高层管理者很难实现对组织的控制
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第三篇
组织
职能部门化的缺点
不利于充分调动基层管理者的积极性
各部门的贡献不易区分
组织中的横向协调比较困难 组织对外部环境的适应能力比较差 不利于组织培养高层管理者
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第三篇
组织
按工艺流程或设备划分部门化
把同工艺性质的机器设备和工人组成一个部门，这就是 按生产过程的不同工艺阶段划分部门。这种方法适用于 生产部门的划分，有利于提高企业的工艺专业化水平， 提高生产效率。
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第三篇
8.3.2 部门化
组织
部门化是指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管 理单位的过程，是寻找统一性的过程。 部门化的方法：
按人数划分部门
按组织产出的不同划分部门
按组织内部操作的不同划分部门
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第三篇
组织
按人数划分部门
人数划分是最原始最简单的部门化方法。这种方法是在组
织中划出一定人数的小组由主管人员负责指挥，去执行一 定的任务。
有利于组织培养高层管理者。
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第三篇
组织
产品部门化的缺点
高层管理者对各个分部的控制困难；
机构的重复设置造成管理费用的支出增加； 需要较多的具有总经理能力的管理人才。
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第三篇
组织
顾客部门化
在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织的活动 十分普遍。把企业中为同一类顾客服务的人和事组 成一个单位由一个部门领导所掌握。
战略选择的不同，在以下几个层次上影响组织结构：
设置不同的部门； 各部门在组织中的地位与作用不同； 各部门之间的相互关系不同。
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第三篇
环境
1.机械结构、规范、集权 2.部门很少 3.无整合作用 4.很少模仿 5.当前经营导向 1.有机结构、团队、分权 2.部门很少 3.很少整合作用 4.模仿迅速 5.计划导向 简单
职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式，采用这 种方法就是把从事相同管理职能的人和事划分为一个 部门。这种方法只能适用于对管理活动的部门划分， 划分的理由就是它能带来管理专业化的好处。
典形的职能部门化的组织结构系统图 职能部门化的优点 职能部门化的缺点
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第三篇
组织
总经理 人事 公关
典型的职能部门化组织结构图
组织
产品部门化适用范围和划分理由
适用范围:
适合于规模比较大，有多个产品生产和销售的企业。
划分理由：
可以取得产品专业化的效益，有利于提高企业的工艺专业 化水平，从而可以提高企业的生产效率。
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第三篇
组织
产品部门化的优点
有利于调动基层管理者的积极性； 能取得产品专业化的效益； 企业对外部环境的适应能力比较强；
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第三篇
组织
工艺流程部门化的缺点
各个工艺阶段之间的协调比较困难； 只有企业高层管理者才对利润负责，企业很难 对各个部门的工作进行定量的考核，也不利于 调动基层管理者的积极性； 组织对外部环境的适应能力较差； 不利于企业培养高层管理者。
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第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
典型的组织结构图
按工艺流程或设备划分部门的优点 按工艺流程或设备划分部门的缺点
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第三篇
组织
典型的工艺流程部门化组织结构图
总经理
人事
销售
生产
研发
财务
粉碎
萃取
焙烧
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第三篇
组织
工艺流程部门化的优点
提高工艺专业化水平，使企业能采用专用设备 进行生产，提高企业的生产效率； 有利于提高工人的熟练程度和操作水平，提高 工人劳动生产率； 有利于成员之间的配合和协作
第三篇
8.3.1 工作分工
组织
工作分工是指确定组织中成员工作专门化或专业化的程度， 分工任务是把组织中的工作分解成小的工作单位，并确定 每个劳动岗位所承担的工作任务。 在组织中，工作分工可以以三种方式进行：
(1)把工作分解成不同的专业:人力、市场营销、制造等; (2)把工作分解成不同的活动:采矿、萃取、焙烧、冶炼 (3)在纵向上进行分解:高层管理、中层管理、基层管理、业务工作者
第三篇
组织
第8章 管理的组织职能
8.1 组织工作的内涵与性质 8.2 组织工作的影响因素
第三篇
组织
8.2 组织工作的影响因素
组织设计需要参考以下因素作为依据：
目标和战略 环境 技术 规模和组织所处发展阶段 组织文化
第三篇
组织
目标和战略
组织结构必须服从组织所选择的战略和目标的需要。
返回
第三篇
组织
规模与组织发展阶段
组织规模通常用员工数目和销售额等指标来衡量，是影 响组织结构的一个不容忽视的因素。 规模与组织所处的发展阶段影响着组织结构的设计。 J.Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论： 1、创业阶段。 2、职能发展阶段。 3、分权阶段。 4、参谋激增阶段。 5、再集权阶段。
由于每个管理者的时间、能力和精力都有限，就产生了领导 者能有效管辖多少下属的问题，这也就相应产生了管理幅度、 管理层次和组织结构。
管理幅度定义：
上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数
管理层次定义：
组织中所形成的不中断的等级系列的环节数
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成反比。
组织
1.机械结构、规范、集权 2.部门很多 3.很少整合作用 4.某些模仿 5.某些计划 1.有机结构、团队、分权 2.部门很多 3.很大的整合作用 4.广泛的模仿 5.广泛的计划、预测 复杂
环 境 的 变 化 性
稳定
不稳定
环境的复杂性 返回
第三篇
技术
组织
新技术的应用会使传统技术的部门被淘汰； 信息技术的发展和应用打破了组织的地理局限； 信息技术使得组织走向扁平化、柔性化和网络化发展。
机构的重复设置和资源的分散使用使企
业的一些资源不能得到充分的利用 企业的运作成本较高
返回
第三篇
组织
按组织内部操作的不同划分部门
该部门划分方法即把从事相同操作的人与事划分为一个 部门，主要包括两种划分方法：