银行事业部(完整版)讲解
国内商业银行事业部制模式探讨
国内商业银行事业部制模式探讨文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-国内商业银行事业部制模式探讨内容摘要：本文从理论上梳理了事业部的定义、理论基础和国内外的事业部制的研究现状；从实践上，通过民生银行的案例分析民生银行事业部制改革取得的成效和得出的启示，对国内的商业银行事业部制模式进行探索。
关键词：商业银行事业部改革问题的提出伴随利率市场化和金融脱媒的逐步推进，新事物的出现如互联网金融、资本约束等，都严峻的挑战着商业银行。
由于这些变化，在经营上商业银行开始向事业部转型。
采用事业部模式能够解决商业银行诸多方面存在的问题和矛盾。
关于事业部制的发展方向，监管部门表明肯定的态度和做出了积极的引导。
2009年，监管部门明确提出“指导大型银行建立小企业战略事业部制试点工作。
”然而事业部制改革对中国商业银行来说依然还处于“摸着石头过河”的阶段，急需理论上和实践上的指导。
事业部制的涵义和理论基础最早的事业部制结构源于美国的通用汽车公司。
由当时担任副总的P?斯隆所创建，所以事业部制又被称为“斯隆模型”。
所谓事业部制，就是按产品、按顾客、按地区等来划分部门，设立多个事业部。
事业部是独立自主、独立核算的部门，不但是利润中心，负责利润生产和经营管理，而且也是产品或市场责任单位，统一领导产品设计、生产制造和销售活动。
钱德勒追寻了事业部制的起源，对事业部的产生原因及其发展进程进行阐述，主张“事业部制”是最重要的组织形式创新之一。
2009年威廉姆森，从交易成本的角度分析了企业组织结构的演变，提出论点“M型结构即事业部制是20世纪最重要的组织形式创新”，认为事业部制是市场经济和企业发展到一定阶段性必然选择的一种高效率的组织结构形式。
随着经济环境的变化，国内的专家学者和金融界的高管，也从不同角度对中国商业银行事业部制改革提出了自己的研究观点。
综上所述，可以看出事业部制是市场经济和金融业发展到一定阶段的必然产物，我国在这方面的研究和实践起步较晚，还处于“摸着石头过河”阶段，可以借鉴的成功经验很少。
牛锡明详解商业银行事业部制改革
牛锡明详解商业银行事业部制改革2014-05-05我国商业银行深化股份制改革后，经历了GDP高速增长背景下业务发展的黄金10年，各项经营指标快速接近和赶超国际同业。
然而与世界先进同业相比较，我国商业银行在组织体系、运行机制和人力资源管理等方面仍有一定的差距，面对经济增速放缓、监管要求提高、利率市场化、金融脱媒以及行业开放度提升等一系列挑战，银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题开始逐渐显现出来。
商业银行唯有进一步加快改革步伐，改变传统的业务经营和管理模式，才能适应新形势的发展。
如何理解商业银行“事业部制”事业部制的主要特点事业部制是指在企业内部以产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式。
事业部制有四个主要特征。
一是专业化管理部门。
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中。
二是高度关注经营。
实行事业部制后，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把管理权限最大限度地下放到各事业部，使它们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
三是利润独立核算。
事业部为利润中心，实行独立核算，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
四是职能制结构组织。
事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，相应设置管理机构。
事业部制在商业银行的应用取得良好成效从国际先进银行的实践经验来看，事业部制有利于形成责权利统一的内部管理制度，已经成为业务管理的主流模式。
20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主。
这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；分行既是成本中心，也是利润中心。
民生银行模式创新-事业部制
民生银行模式创新研究一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。
各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。
事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。
事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。
2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。
此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。
花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。
到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。
1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。
从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。
配置管理工程师 (核心银行事业部)职位描述与岗位职责
配置管理工程师 (核心银行事业部)职位描述与岗位职责职位描述：配置管理工程师（Core Banking Business Unit）是负责配置管理工作的专业人员，主要负责配置领域的规划、设计、实施和维护，保障系统配置资产的安全性和可靠性，同时协助团队提高项目质量和效率，更好地服务客户。
岗位职责：1.配置管理规划：负责与团队一起制定配置管理规划并实施，将配置管理作为项目管理的一个重要环节参与项目决策。
2.配置管理体系设计：对配置管理体系与流程进行分析、评估和改进，设计配置管理流程并持续优化。
3.配置项标识与管理：对软件、服务、硬件等配置项进行标识和管理，确保系统配置能够被准确识别和跟踪，以保证系统配置的完整性与可追溯性。
4.配置变更管理：负责跟进整个配置变更流程，协调配置变更的要求和实际效果，保证配置变更在系统正常运营中不会造成不必要的损失。
5.配置内审与自检：对配置管理流程和资产实行内审制度，保证配置管理流程和资产的符合性；同时对系统建立自动化工具和脚本，实现配置项的自检和诊断。
6.协助质量管理：与质量管理团队协作，对项目成果进行审核和验证，确保软件所包含的配置项健康且符合要求，并在测试阶段发现任何潜在的问题，提供更好的服务和支持。
7.团队合作：与团队内其他成员密切合作，确保配置管理流程的顺利运作，同时定期与部门领导报告相关进展情况。
任职要求：1.本科及以上学历，计算机、电子、通信等相关专业。
2.3年以上银行行业管理经验；熟悉核心业务操作，熟练掌握配置管理流程和工具。
3.熟悉配置管理的必要工具和软件，如ServiceNow、JIRA等。
4.有很强的推动和执行能力，思路清晰，逻辑严密，注重细节，并具有很好的组织和协调能力。
5.了解敏捷开发流程，具有Scrum、XP、Lean等一种或多种方法的实践经验。
6.良好的英语口语和书面表达能力，能够与跨国团队进行沟通。
商业银行事业部制组织运行模式探析
商业银行事业部制组织运行模式探析(2009-02-07 17:43:05)标签：随着我国商业银行经营转型的不断深化，与之相适应的组织架构的匹配探索业已被许多银行提到议事日程。
其中，以业务为驱动，纵向业务线、产品线、客户线为利润中心，独立核算、垂直管理的事业部制正在国内银行界被逐步引入并积极尝试。
就此，笔者初步探析了商业银行事业部制组织运行模式的相关内容。
事业部制的基本概念、模式（一）事业部制的概念事业部制结构又称多部门结构或M型结构。
它是现代大型企业常见的一种组织结构模式。
在这种结构中，企业往往按产品、服务、区域、客户或商标划分，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的二级经营单位即事业部。
这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
（二）事业部制的模式事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
如果一个企业对其二级单位采用事业部来进行管理，则我们可以认为该企业实行的管理模式是事业部制。
在事业部制架构下，总部或总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权”上，即如何分配财力和如何派出各事业部经理。
各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，其下属的三级单位则主要行使成本中心的功能。
国内商业银行采用事业部制的情况探讨事业部制的概念、模式后，我们来看一下，国内商业银行采用事业部制运作方式的基本情况。
1、按业务线组织公司业务事业部制运作工商银行按产品线、业务线组织公司业务事业部制运作。
其于2001年组建了独立的票据营业部和7个分部，采用事业部的形式，除共享品牌之外，与所在区域分行没有管理上的隶属关系。
招行、中信等银行信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，并规划在条件成熟时转化为子公司。
银行事业部(完整版)课件
客户画像等，提升银行业务的智能化水平。展，银行业务的竞争也日益激烈，需要不断
提升服务质量和效率，以满足客户需求。
全球化趋势
01
全球化趋势对银行业务的影响
随着经济全球化的加速，跨境业务和国际金融合作成为银行业务的重要
方向，需要加强国际市场的开拓和合作。
02
全球化趋势对银行风险管理的要求
跨境业务和国际金融合作带来更多的风险，需要加强风险管理和监管，
保障银行资产安全。
03
全球化趋势对银行人才队伍的挑战
需要培养和引进具备国际视野和跨文化沟通能力的人才，以适应全球化
发展的需要。
监管环境变化
监管环境变化对银行业务的影响
随着监管政策的调整和加强，银行业务需要符合更加严格的监管要求，同时需要加强合 规管理和风险控制。
详细描述
某银行通过数字化转型，推出了线上 银行业务，简化了客户操作流程，提 高了服务效率。同时，数字化转型还 推动了内部管理流程的优化，降低了 运营成本。
成功案例二：风险管理实践
总结词
银行采用先进的风险管理方法和技术， 有效控制了风险。
VS
详细描述
某银行运用大数据和人工智能技术，构建 了风险评估模型，对各类金融产品进行全 面风险评估。通过有效的风险管理实践， 该银行在行业内保持了较低的风险水平。
详细描述
投资银行业务是银行事业部的一项重要业务，主要为企业和政府等提供资本市场运作服务，包括证券承销、并购 重组、财务顾问等服务。投资银行业务的收入来源主要是承销费、顾问费和佣金等。
银行事业部业务 零售银行业务
总结词
为客户提供专业的投资和财富管理服务的业务
详细描述
资产管理业务是银行事业部的一项重要业务，主要为客户提 供专业的投资和财富管理服务，包括基金管理、保险产品、 信托产品等。资产管理业务的收入来源主要是管理费、销售 手续费和业绩提成等。
银行事业部(完整版)课件
成功案例二：某银行的绿色金融实践
总结词
社会责任、可持续发展
详细描述
某银行致力于绿色金融发展，积极支 持环保项目和可持续发展。通过创新 绿色金融产品和服务，该银行在满足 客户需求的同时，也实现了良好的社 会效益。
失败案例一：某银行的业务风险事件
总结词
风险防范、稳健经营
VS
详细描述
某银行在开展业务过程中，由于风险防范 措施不到位，导致发生一起重大风险事件 。该事件暴露出银行在风险管理方面的不 足，对其声誉和经营造成了负面影响。
识别、评估和控制因市场 价格波动而引发的风险， 如利率、汇率和商品价格 等。
操作风险管理
识别、评估和控制因内部 流程、人为错误或系统故 障而引发的风险，确保银 行业务的稳健运行。
客户关系管理
客户细分
根据客户需求、行为和价值等因 素，将客户划分为不同的细分市 场，以便提供更有针对性的服务
。
客户满意度调查
02 专业化
银行事业部通常专注于某一业 务领域或客户群体，能够提供 专业化的产品和服务。
03
自主性
04
银行事业部拥有较大的自主权， 能够在一定范围内自主决策，提 高运营效率。
灵活性
银行事业部能够快速响应市场变 化和客户需求，调整业务策略， 提高市场竞争力。
银行事业部的重要性
01
02
03
提高运营效率
银行事业部(完整版)课件
目 录
• 银行事业部概述 • 银行业务类型 • 银行事业部运营管理 • 银行事业部未来发展趋势 • 案例分析
01
银行事业部概述
定义与特点
01
定义
银行事业部是指在银行内部， 根据业务类型、产品或服务、 客户群体等因素，将组织划分 为若干个独立运营的单元。这 些单元在业务上具有相对独立 性，能够自主决策、自主经营 、自负盈亏。
(完整版)银行部门划分及岗位职责
银行通常有二三十个部门，按业务来分可划为几个条线：零售、公司、资金同业、信贷、财务、运营、行政、科技、法律合规等。
各部门按职能分类则如下：•管理部门。
对某一专门职能进行管理，制定相关的政策和制度，进行相关审批，监控执行情况并进行适当干预，对分管领域的管理成效、效率和成本负责。
包括以下部门：信贷管理部、信贷审批部、资产保全部、零售信贷风险部、计财管理部、财务信息与资产负债管理部、运营管理部、集中作业部、人力资源部、法律事务部、合规部。
•支持部门。
从事管理、支持和服务，支持全行经营管理的顺利运行，或为总行其它部门或分支行提供必要的协助，对支持领域的成效、效率和成本负责。
包括：办公室、人力资源部、信息科技部、科技运营部、电子银行部、法律事务部、合规部、总务部、保卫部、机构发展部、董事长办公室、首席执行官办公室、董秘处、零售营销管理部、公司营销管理部、财信部、采购部。
•客户部门。
直接（直接提供服务）或间接（为分支行在服务某些客户群上提供支持）管理某些客户群，对所负责客户群的收入和利润负责。
包括：私人理财部、零售信贷部、资产托管部、贸易融资部•产品部门。
开发并/或管理某些产品，支持分支行开展产品销售和市场营销，对所负责产品的收入和利润负责。
包括：私人理财部、零售信贷部、资产托管部、贸易融资部、公司产品管理部、票据业务部、金融市场部、同业事业部•事业部门。
直接经营某项业务，内部垂直管理，独立核算，对所负责业务的收入和利润负责。
包括：信用卡中心、汽车金融中心等•其他部门。
不知道该往哪分类的部门- -# 。
包括：特殊资产管理中心、稽核部等。
下面是具体每个部门的职能。
每家银行的部门划分或多或少都会有些差别，但总的职能不会有太多变化，一些名称也会有所不同，请勿深究。
再次声明请勿转载。
信贷管理部。
制定信贷政策和信贷制度，审批涉及到信贷风险的产品开发，开发和维护用于风险度量的模型和系统，制定贷后管理制度，负责贷款的评级分类及准备金计提的管理，监控信贷资产组合并进行适当干预•信贷政策、信贷制度拟定：根据各类对公授信客户的行业、区域、产品的风险特点，与相关业务和信贷审批部门沟通，制定针对不同客户类型的信贷政策（包括但不限于客户准入、准出政策，单项授信政策的调节），提交给首席信贷执行官审批，并确保信贷政策充分沟通到业务部门。
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金融学 陈鹏
目录
一
银行各种组织结构
二
国内外事业部的起源
三 事业部制改革：实现市场化运作和专业化运营
四
银行事业部未能推广的原因
五
启示及评价
一
银行各种组织结构
最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行 政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个 上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题 负责。
• 利润独立核算
• 职能制结构组织
一
银行各种组织结构
主要优点：
• （1）这种组织结构既有高度的稳定性，又有良 好的适应性政策与经营不同；（2）权力下放， 提高企业的整体效益；（3）事业部自成系统， 这有利于培养全面管理人才；（4）易于评价每 种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企 业发展的战略决策；（5）便于组织专业化生产， 形成经济规模，从而提高劳动生产率和企业经 济效益；（6）各事业部间的竞争，促进企业的 全面发展； （7）各事业部自主经营，责任明 确，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
3、按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的 变化反应比较迟钝。
4、职能工作不利于培养综合管理人才。
一
银行各种组织结构
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组 织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，作为 该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指 导相结合的组织结构形式。
优点是：
缺点是：
• （1）成员位置不固定，有临时观念，有时责任心 不够强；（2）人员受双重领导，有时不易分清责 任。
一
银行各种组织结构
在商业上，游击战也具有保存实力的战术优势，它 使得小公司也有可能在公司的领地上一显身手。中 小银行还在实行游击战。
游击战原则：
• （1）：在市场上寻找一小块你足以防御的市 场部分；（2）不管你多么成功，但永远也不 要像领导企业那样行事；（3）：一旦被注意， 就要准备着撤离。一个撤退了的公司还可以在 某一天再次出现并展开战斗！
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而 是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公 司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策 的研究；适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型 企业。
主要特点：
• 专业化管理部门
• 政策与经营不同
游击战类型 ：
• （1）地域游击战；（2）顾客游击战了； （3） 行业游击战；（4）产品游击战； （5）面向 高收入消费者的游击战； （6）建立同盟军。
一
银行各种组织结构
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，又称分公司制结构或多部 门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即 按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业 部都有自己较完整的职能机构。最早是由美国通用汽车 公司总裁斯隆于1924年提出的。
主要缺点：
• （1）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本 位主义；（2）一定程度上增加了费用开支； （3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容 易发生失控。
二
国内外事业部的起源
事业部制结构最早起源于20 世纪20 年代初。事业部制 结构最早起源于美国的通用汽车公司赶超对手福特公司 的努力。在日本, “经营之神”松下幸之助在1927 年也 采用了事业部制, 这种管理架构与“终身雇佣制”、“年 功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：
1、它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲 自处理各种业务。把所有管理职能都集中到最高 主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线 制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业， 对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
2、如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容 易干扰直线指挥命令系统的运行。
一
银行各种组织结构
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建 的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令 系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系 统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为 “非长期固定性组织”。
优点是：
• （1）加强了横向联系，专业设备和人员得到了充 分利用；（2）具有较大的机动性；（3）促进各种 专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
• （1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点 结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员 的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对 自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定 性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥 组织的集团效率。
缺点是：
• （1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作 出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门） 之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差， 信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工 作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况 的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易 因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
外资银行中以德意志银行的事业部制改革最为成功并具 代表性，德意志银行总行根据业务种类纵向划分为两大 板块，即公司与投资银行部和私人客户与资产管理部， 公司与投资银行部主要负责该行的大、中型公司客户业 务，私人客户与资产管理部负责该行的小型公司客户业 务及个人业务。在公司与投资银行部板块下整合了所有 针对客户提供的银行产品，设立了业内著名的全球交易 部，全球交易部根据产品线条分设了贸易融资、现金管 理、资本市场和信托证券等四个事业部，每个事业部都 独立运作、独立核算，自身内部保持完全垂直的汇报关 系。这些团队的设置是建立在以客户为中心的基础上， 即事业部围绕客户展开机构布局，按照服务客户的领域 不同，设置不同的团队，以便专业化服务，同时又兼顾 互相协作，共同服务。全球交易部作为真正意义上的产 品事业部为银行贡献了持续的增长和稳定的收入。
参考文献：宋旭琴，事业部制结构的起源与发展研究，商业研究 2006/21 房芳，商业银行组织结