美菱集团成本管理成本控制与目标成本管理
财务控制案例
1.宝钢集团的现金流量预算管理宝山钢铁(集团)公司(以下简称“宝钢”)始建三期工程之初，其一期工程也进入大规模更新改造阶段，而此时正值国家连年实行货币紧缩政策，国内资金环境相对缩小，国际钢材市场持续低迷，从而使宝钢面临严峻的资金形势。
为此，宝钢积极贯彻“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理方针，实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”模式，制定了《资金管理办法》及15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，确保资金安全及有效使用，取得了较好的经济效益。
首先，加强制度建设。
资金管理部门根据资金管理内容制定了《资金管理办法》及《货币资金集中管理细则》、《现金财务管理细则》、《票据财务管理细则》、《应收账款财务管理细则》、《资金分析管理细则》等15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，以此保证资金管理的一贯性、完整性和有效性。
其次，通过现金流量预算管理，明确目标，提高财务管理效率。
现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。
具体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要求；并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算。
由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。
其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算。
同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。
责任部门在执行预算的过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由资金管理部门汇总各部门资金使用情况，跟踪分析(尤其是重大出入项目分析)，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量控制。
对现金流量预算的调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准。
成本管理管理制度的目标与原则
成本管理管理制度的目标与原则在现代企业经营中，成本管理是一个至关重要的环节。
为了确保企业的利润最大化，提高竞争力和持续发展，制定合理、科学的成本管理制度势在必行。
本文将探讨成本管理管理制度的目标与原则。
一、目标成本管理的目标是确保企业在合理的成本范围内正常运营，并实现最佳的成本控制和利润增长。
具体而言，成本管理应追求以下目标：1. 成本降低：通过有效的成本控制手段，降低企业生产、经营过程中的成本，以提高企业的生产效率和利润率。
2. 成本预测：在制定企业经营计划和预算时，准确预测各项成本，为企业决策提供参考依据，以避免成本超支和经营风险。
3. 成本定价：合理确定产品和服务的售价，确保产品定价既覆盖成本，又具有竞争力，以实现持续盈利。
4. 成本效益评估：对企业各项成本进行综合评估，衡量成本投入与产出效益之间的关系，找到成本效益最优化的点。
二、原则为实现成本管理目标，制定科学合理的成本管理制度应遵循以下几个原则：1. 合理性原则：成本管理制度应根据企业的经营特点和成本构成确定，以确保具备针对性和合理性，避免对于无关成本的管理，合理分摊各项成本。
2. 可操作性原则：成本管理制度要便于财务人员和其他相关从业人员的操作，具有明确的流程、操作规范和计算方法，以确保财务数据的准确性和可比性。
3. 管理阶层参与原则：成本管理制度的制定和执行需要得到企业管理层的全力支持和积极参与，形成由上而下的管理与控制体系。
4. 合理弹性原则：成本管理制度应在一定范围内具备灵活性和弹性，能够适应市场经济环境变化和企业经营策略调整的需求。
5. 信息化原则：成本管理制度要结合现代信息技术手段，建立起完善的成本数据采集、处理和分析系统，以提高成本管理的效率和精度。
6. 奖惩机制原则：成本管理制度要建立奖惩机制，对于超出预算、浪费资源的行为给予惩罚，对于节约成本、提高效益的行为给予奖励，以激励员工参与成本管理。
综上所述，成本管理管理制度的目标是确保企业成本控制和利润增长，具体包括成本降低、成本预测、成本定价和成本效益评估等。
合肥美菱股份有限公司内部控制体系
公司建立健全了针对对外担保及关联方资金往来的管理办法，明确规定了 对外担保的基本原则、对外担保对象的审查程序、对外担保的审批程序、对外 担保的管理程序、对外担保的信息披露、对外担保相关责任人的责任追究机制
等。报告期内，公司除对子公司的担保外，无其它对外担保事项。公司对子公 司的担保，严格遵守、履行相应的审批和授权程序。对照涤交所《内部控制指 引》的有关规定，公司对对外担保的内部控制严格、充分、有效，未有违反《内 部控制指引》的情形发生。
因此，下文将主要从内部环境、风险评估、控制活动、监督等方面对合肥 美菱股份有限公司的内部控制现状进行阐述。值得注意的是，以上各要素中也 分别包含着很多内容，本文只从各要素的核心内容上展开。
3.2.3.1合肥美菱股份有限公司的内部环境
在企业的内部环境建设中，尤其注重公司治理结构及组织机构与内控效 率、效果的关系。并且，董事会是内部环境的核心部分。
(1)总裁
a)全面领导公司的日常工作，向企业传达满足顾客和法律、法规要求、 污染预防、危害物减免和持续改进的重要性。
b)主持制定管理方针和管理目标。
。)主持管理评审，保证管理体系的有效运行和持续改进。
d)任命管理者代表，决定公司组织机构的设置和任免各部门负责人。 e)对公司在生产经营活动中出现重大问题做出决定。
合肥美菱股份有限公司随着自身的发展，在公司治理方面经历了从无到 有、逐步完善的过程。1990年公司开始制定内部管理的相关制度，1993年公 司又按照上市的要求，完善了相关制度。但由于1993年美菱公司刚刚上市时， 由于当时是一股独大，加上中国刚刚从计划经济向市场经济转变，证券市场也 刚刚起步，造成很多规章制度执行起来或是无法执行，或是执行不到位，甚至 形同虚设。目前公司治理状况表现如下:
美菱集团成本管理：成本控制与目标成本管理
美菱集团成本管理：成本控制与目标成本管理在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。
在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀? 况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达103.6%, 美菱冰箱的市场份额增长3.3 个百分点,出口量同比增长107.6%。
2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。
尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。
第一部分：“一定三全”成本控制新机制" 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。
" 一定 " 就是定目标。
美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。
美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。
每年10月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。
总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。
如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。
成本管理管理制度的目标和原则
成本管理管理制度的目标和原则成本管理在企业管理中具有重要的作用，它关乎到企业的盈利能力和竞争力。
为了提高企业的成本管理水平，制定并实施成本管理管理制度是必不可少的。
本文旨在探讨成本管理管理制度的目标和原则。
一、成本管理管理制度的目标成本管理管理制度的目标是为了实现以下几个方面的目标：1. 提高企业的生产和经营效率：成本管理管理制度的一个重要目标是提高企业的生产和经营效率。
通过科学的成本管理方法，可以及时发现和解决成本问题，降低生产成本，提高生产效率，从而提高企业的竞争力。
2. 降低产品成本，提高产品质量：成本管理管理制度的另一个目标是降低产品成本，提高产品质量。
通过合理的成本分析和控制，可以找出产品生产和销售过程中存在的问题，优化生产流程，减少废品和次品率，提高产品的质量。
3. 提高企业的盈利能力：成本管理管理制度的目标还包括提高企业的盈利能力。
通过降低生产成本和管理费用，提高产品竞争力，增加销售收入，实现利润最大化。
二、成本管理管理制度的原则在制定和实施成本管理管理制度时，需要遵循以下几个原则：1. 经济性原则：成本管理管理制度应该以经济性原则为基础，即在实现相同或更好的效果的前提下，尽量选择成本更低的方案和方法。
例如，在采购原材料时，可以通过多方比较和谈判，选择价格更低、质量更可靠的供应商。
2. 可行性原则：成本管理管理制度应该具备可行性，即制定的管理制度在实际操作中能够有效执行。
制度应该考虑企业的实际情况和资源状况，不能过于复杂或过于简单，要遵循实用性原则。
3. 信息化原则：成本管理管理制度应该重视信息化建设，通过引入成本管理软件和信息系统，实现成本核算和控制的自动化和精确化。
信息化可以提供可靠的数据支持，帮助管理层及时做出正确的决策。
4. 透明度原则：成本管理管理制度应具备透明度，即成本核算和控制的过程应对相关人员公开透明。
通过公开透明，可以激发员工的积极性和参与度，促进成本的降低和管理的改进。
民营企业成本控制及管理对策
民营企业成本控制及管理对策一、成本控制意义和目标成本控制是民营企业经营管理的核心内容之一，是企业实现利润增长和竞争优势的重要手段。
成本控制的意义在于合理利用资源，降低生产成本，提高企业的生产力和竞争力。
成本控制的目标是降低单位产品成本，提高单位产品的综合效益。
二、成本控制的原则1. 合理化原则：合理确定产品成本构成，确保资源的合理利用。
2. 经济性原则：在保证质量的前提下，以最经济的方式生产产品。
3. 可操作性原则：成本控制方法和手段应简单、易操作。
4. 量变导致质变原则：通过成本控制的量的积累，达到质的飞跃。
三、成本控制及管理对策1. 产品布局合理化根据市场需求和消费者需求，合理规划产品系列，选择高附加值、利润空间大的产品进行生产，避免生产低附加值、盈利能力弱的产品。
2. 生产流程精益化通过对生产流程进行优化，减少生产环节，消除浪费，提高生产效率，降低生产成本。
可以采用精益生产、精益供应链等管理方法，以最小的成本制造最大的价值。
3. 供应链管理优化优化供应链管理，与供应商建立长期合作关系，共同降低采购成本，提高采购效率。
通过统一采购、集中供应、共享物流等方式，减少运营成本，提高产品质量和供应链的安全性。
4. 成本核算精细化加强对生产成本、销售成本、管理成本等的核算，实现成本精确把控。
可以采用直接成本法、间接成本法等成本核算方法，明确成本分布，找出降低成本的突破点。
5. 管理人员培训加强对管理人员的培训，提升其成本控制的意识和能力。
培养管理人员具备成本控制的知识和技能，使其能够灵活运用成本管理工具和方法，及时发现与解决成本问题。
6. 创新成本控制方法对传统成本控制方法进行创新，探索更符合民营企业的成本控制方法。
可以借鉴先进的管理思想和方法，结合企业的实际情况，制定适合自身的成本控制体系。
7. 激励机制优化建立合理的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高员工的责任感和归属感，从而发挥员工的潜力，降低管理成本，提高生产效率。
责任成本、目标成本专题
比较：
战略成本管理（ strategic cost management）的特点— ———全局性、全面性、全程性、
长期性、外向性、预防性。
26
（三）目标成本的计算
1、基本思想
目标成本=目标售价－目标利润
目标成本=目标售价×（1－目标利润率）
2、目标成本计算构造
（1）目标成本设定计算——总体目标成本
24
传统方法计算:
成本=18元;消费税=40%；增值税=17%
若：
1.销售利润率=40%
出厂售价？
2.成本加成率=50%
出厂售价？
3.成本加成率=100%
出厂售价？
1.18/0.2＝90；
2.18*1.5＝27，27/0.6＝45；
3.18*2＝36，36/0.6＝60. 25
成本中心的特点是没有经 营权或销售权，无法控制 收益 。
成本中心是应用最广泛的 一种责任中心形式
9
利润中心
利润中心实际上既要对收 入负责，又要对成本费用 负责。
利润中心有自然形成的利 润中心人为划分的利润中 心两种形式
利润中心往往处于 较高的层次，其权力更大，
但责任也更重。
15
3、责任成本考核（评价）与激励（奖励）的 思考
责任成本考核是一项重要工作。其主要 职责是评价各责任中心的经济责任履行 情况和确定各责任中心应获得的利益报 酬。工作包括设计考核指标和对实际执 行情况进行考核两方面。
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A、在设计方面：
考核指标具有驱动性，在责任指标设计中，必须考虑到 该指标可能导致的行为结果。
（2）目标成本分解计算——总体目标成本细分 （3）目标成本对比估算——监制、检查
美菱公司成本控制问题研究
江西省高等教育自学考试工商企业管理专业本科毕业论文美菱公司成本控制问题研究论文作者：准考证号：作者单位：指导教师：主考学校：完成时间：目录一、成本控制概述 (1)（一）成本控制的概念 (1)（二）成本控制的方法 (1)（三）成本控制的意义 (2)二、美菱公司成本控制分析 (2)（一）美菱公司成本控制现状 (3)1、成本管理部门的设置 (3)2、合理的成本管理方法 (3)3、产品设计过程中的成本控制 (4)4、制造过程中的成本控制 (5)（二）美菱公司成本控制中存在的问题 (5)1、设计环节零件部通用化率不高 (5)2、采购环节对资源性原材料掌控能力不强 (6)3、制造环节忽视人效掌控 (6)三、成本控制的改进对策 (6)（一）提高零部件通用化率 (7)（二）加强采购环节资源性原材料控制 (7)（三）优化制造环节人效成本控制 (8)四、结论 (8)参考文献 (9)美菱公司成本控制问题研究【摘要】在我国现今的市场经济体系下，各个企业之间的竞争越来越激烈，国内几大家电品牌大都经历了多次资产整合，同时由于外资品牌在国内市场的强力推进，以及国内非主流小冰箱厂的不断增加，使得白色家电的市场竞争态势进一步加剧，家电行业进入了微利时代。
本文通过对成本控制理论的研究，结合美菱公司的实际情况，提出了美菱公司在成本控制中存在的问题，并针对问题提出了应对的措施，这些对策都具有针对性和实务操作性。
【关键词】美菱公司成本控制资产整合针对性随着市场空间日渐狭小，外部获利机会越来越小，企业的成本控制越发受到关注。
对企业进行有效的成本控制，有利于企业取得更好的经济效益。
如果同类产品的性能、质量相近，决定其在市场竞争中的主要因素就是价格，而决定其价格高低的主要因素就是成本。
为此，我们只有降低了产品的成本,才有可能降低其价格。
有效地降低成本在当前企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，是决定着企业竞争力的重要因素。
本文选择美菱公司作为研究对象，结合成本控制理论，针对美菱公司成本控制中需改进点进行探讨。
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美菱集团成本管理成本控制与目标成本管理Final approval draft on November 22, 2020美菱集团成本管理：成本控制与目标成本管理在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。
在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达%, 美菱冰箱的市场份额增长个百分点,出口量同比增长%。
2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。
尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为着名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。
第一部分：“一定三全”成本控制新机制" 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。
" 一定 " 就是定目标。
美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。
美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。
每年10月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。
总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。
如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。
各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。
" 三全 " 即全过程、全要素、全员参与。
全过程 , 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。
全要素 , 美菱还将构成成本的八大要素 , 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。
除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为 "购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的"紧箍咒"。
全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。
成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事, 即从董事长到每一位员工都概不例外,一定要形成人人讲成本,事事求效益的管理氛围。
在市场面前,任何企业没有特权,在成本管理面前,任何一个美菱人都没有特权。
董事长张巨声说,成本管理,请自我始。
一个来采访的记者在董事长室打了一个长途,后来他在翻看美菱成在管理的有关材料时才发现,董事长办公电话费一项赫然在目:以前的每月定额是300元,后来又降到了100元,知道这个情况后,记者风趣地说:“张总,看来我如果多来几次的话,您就要自掏腰包了"。
员工成本意识的增强使得成本控制成为许多员工的自发行为,现在美菱每月一次的成本分析会成了工作研讨会 , 成本简报成为员工的学习报,大家关心成本、研究成本、优化成本已经蔚然成风,使许多年来一直都难以解决的因换模、换色、换料而造成的所谓的"合理" 损失 , 也都得到了有效的控制。
箱体发泡是冰箱生产中一项很重要的工序 , 为了确保不误工 , 一般在夜里 12 点就开始对发泡夹具进行预热,在没有实行严格的成本管理之前,大家都认为这是正常的。
但成本管理实行以后，车间的一线工人就感觉到,工作虽然确保了,电却浪费了。
为了达到成本指标, 一位车间技术员对此进行了测算,得出的结论是: 冬天预热小时 , 夏天预热小时就足够了。
现在美菱的每条冰箱生产线都严格按照这个时间进行,电力消耗大大减少。
第二部分：目标成本的分解与落实一目标成本的分解( 一 ) 美菱目标成本分解的方法目标成本分解的方法有多种,既可以按管理层次分解,也可按管理职能分解,还可以按产品形成过程分解,等等。
美菱自标成本的分解首先是按产品形成过程进行的,即按照设计、采购、制造、质量、管理、销售、服务、财务等 8 个方面的成本费用进行全过程的跟踪核算控制。
其次 , 对上述 8 个方面的成本费用采取全要素分解方法,逐项逐件进行核算控制。
( 二 ) 总目标的分解由公司专业管理部门负责实施，并按成本责任单位进行分解。
设计成本由科研部负责；采购成本：国外采购由涉外贸易部负责，国内采购由物资供应部负责；制造成本按各车间分厂自动化生产线划分；质量成本由质保部负责；费用成本分别按归口管理范围分解。
( 三 ) 子目标的分解各成本责任单位的子目标按成本的要素进行分解。
设计成本按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定、批量试制等过程分解 ; 采购成本按材料的分类进行分解 ; 生产成本按产品成本的组成进行分解 ; 质量成本按报废、降等、返修、检验分解 ; 销售费用、服务费用、管理费用、财务费用均按组成费用的明细项目分解。
横向是每个部门每年每月每项费用的限额 , 纵向是每个归口管理部门所管理单项费用的每年每月总额。
子目标进行层层分解 , 直至直接责任人。
( 四 )目标值目标的横向归口管理分解和纵向的责任落实分解 , 既是分解的过程也是验证的过程 ; 既是责任的层层落实也是目标值的控制落。
总目标值的分解应充分留有余地；子目标值的分解应充分考虑目标执行时的弹性；具体执行目标值是静态的,具有刚性。
( 五 ) 成本目标的连锁关系在目标成本分解的基础上,美菱根据成本管理各责任部门的职责 ,将以上各项子目标具体落实到各个相应的归口部门。
美菱通过责任预算的方法,将总目标成本转化和分解成各相应的归口部门的责任目标。
所谓预算, 就是企业希望完成目标的数量表现和达到这些目标所花费的成本。
而责任预算则是与一定职能部门或生产经营单位相联系的落实具体责任的预算,一般以计划的形式表现出来。
美菱的总目标 , 包括总目标成本具体体现在公司年度经营计划之中. 是年度经营计划的一项主要内容,各部门、分厂、车间的工作计划依据公司年度经营计划并结合客观实际而展开制定。
与各层次生产经营相对应 , 从总经理到各部门、分厂、车间负责人必须逐级签订经营目标责任书 , 以层层落实各责任目标。
公司总经理提出本年度经营计划并由公司董事会讨论通过后 , 由董事会授权董事长与总经理签订《公司经营目标责任书》 ; 总经理则按照各个副总分管职责 , 与之签订相应的经营目标责任书 ; 各分管副总再将相应的指标、责任落实到下属部门或生产单位 , 并与其负责人签订经营目标责任书。
这样,目标成本的落实与控制就有了可靠的保证。
案例点评：成本控制是以预先制定的成本标准作为各项费用消耗的限额，在生产经营过程中，对实际发生的费用进行控制，及时揭示实际与标准的差异额并对产生差异的原因进行分析，提出进一步改进的措施，消除差异，保证目标成本实现的过程。
进行成本控制，不仅可以使成本目标得以实现，同时，也可以通过有效的成本控制，不断降低成本。
美菱集团在很好的进行成本控制过程中同时也充分贯彻了成本管理的原则：全面成本管理原则、专业管理与群众管理相结合的原则、技术与经济相结合的原则。
成本管理是一项系统工程，它涉及到企业的所有部门和员工。
无论哪一个员工或哪一个部门在成本管理工作中出现问题，都会影响成本管理工作的整体效果。
全面成本管理原则要求企业在进行成本管理工作时，要将各个部门每个员工都作为成本管理的一个要素，都应负担一定的职责，承担一定的职责，承担一定的风险。
只有这样，才能使成本管理工作出现一个好的局面。
由于成本指标是一个综合性的指标，企业各项工作的好坏都可以从成本指标的高低体现出来，所以，要想降低成本，就应动员整个企业的力量，要求企业的各个部门全体员工共同努力，这就是所谓的全面成本管理。
众所周知，实现目标利润的决定性的因素是加强目标成本管理。
美菱集团在目标成本的分解与实现上较好的完成了目标成本管理的目的。
为了提高成本管理水平，成本工作绝不能只停留在事后算帐和分析上，而应当根据全面成本管理的概念，把成本管理的重点转移到目标成本的制定，指标分解归口管理和事先成本控制上来；把成本管理贯穿于企业生产经营管理和技术管理的全过程，充分发挥目标成本管理的重要作用。
目标成本管理不是一种单纯的财务工作，它涉及企业生产经营的各个环节，例如组织原材料成本的数值，包括数量和价格两个方面。
数量因素涉及产品设计、工艺制定、产品制造各个环节。
价格因素涉及材料采购、运输环节。
由此可见，目标成本管理应当认为是组织全厂职工降低成本、提高经济效益的手段，而目标成本则应当认为是全体职工经过努力能够达到的奋斗目标。