化工厂内部控制设计案例
兰州石化公司先进控制技术案例分析
兰州石化公司先进控制技术案例分析
300万吨/年重油催化裂化单元先进控制——提高干气纯度
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兰州石化公司先进控制技术案例分析
300万吨/年重油催化裂化单元先进控制——直接经济效益
2007年11月，由兰州石化公司组织300万吨/年重油催化裂化联合 装置进行了标定测试，得到以下结论：
最大回收丙烯
年加工量 收率提高
万吨
％
柴油单价 催料单价 柴油与催料价差
元/吨
元/吨
元/吨
经济效益，万元/年
500
1.05
5085
4928
157
500*0.4%*157=824.3
11
兰州石化公司先进控制技术案例分析
500万吨/年常减压单元先进控制
长期控制效果保持验收水平
主要体现在以下四个方面： 一 、提高了装置的运行平稳性和控制平稳性；
单位
标准差（投用前） 标准差（投用后） 降低百分率
% % ℃ ℃ ℃ t/h ℃ MPa ℃ ℃ % % % ℃
4.65 17.46 1.51 5.4 1.80 7.14 1.34 0.0626 1.51 2.56 0.98 0.243 0.959 1.55
0.27 13.91 1.07 4.4 1.42 4.94 1.18 0.0424 1.12 2.35 0.63 0.175 0.238 1.32
提高渣油掺炼量
投用先进控制器后，装置渣油掺炼比提高了1.32％，即增加5.19t/h渣油处
理量。但是考虑到各种因素对掺渣比控制连续投用的影响，我们认为先进控制
对渣油掺炼比的提高能力仅为0.25%。这样，300万吨/年重油催化裂化装置一
年可多加工渣油7860吨，按照蜡油和渣油之间差价1425元计算，提高的掺炼
某化工厂内部控制设计案例
内部会计控制制度设计案例一、背景介绍XX 化工厂是1958年组建的国有中型企业， 原下属南京化工局，现下属于南京市化建总公司，是国内塑料稳定剂和电子化工助剂定点 生产单位。
现拥有总资产上亿元，年生产能力超过 2万吨，职工700 人左右。
该厂设有16个职能机构，全部核算集中在厂部的财务部门， 无下属的独立核算单位，以下是该厂的组织机构图：说明：厂长负责全厂工作，下属四个副厂长，分别为经营副厂长， 管供应、销售和电子商务；行政副厂长，管理行政办公室、钟亭旅社 以及房地产；生产副厂长管理生产、质检和技术工程；总工程师管理 研究所、技术开发以及档案资料，虚线部分表示：。
厂长其余为厂长 直管。
该厂有六个车间，其中四个基本生产车间、两个辅助生产车间XX 化工厂目前实现销售收入上亿元，实现净利润超百万元。
其生产的主产品塑料稳定剂品种主要有硬脂酸盐系列、三盐基硫酸铅、无尘复合动力午间■■ B 八 四车间稳定剂；电子化工助剂有粒（粉）状氧化铅、硅酸铅等产品。
其中的粒状氧化铅和无尘塑料稳定剂属于国家级新产品，主产品无尘塑料稳定剂是PVC加工中热稳定剂的更新换代产品，具有良好的工艺性能和环保性能。
其产品主采用国际同类产品先进标准组织生产，为化工部、江苏省、南京市的优质产品。
企业通过GB-/T19002-IS09002质量认证。
多次获得国家、省和市级产品质量和环保奖励。
一个化工企业得以顺利发展，不仅要靠其过硬的产品和服务质量，更在于其规范和完善的内部控制制度，其管理控制方法为许多企业所效仿。
这里我们试图提炼和剖析其财务一体化下的成功内控经验。
二、XX化工厂财务一体化下的内部控制情况1、基本情况南京通过财政部门开始推行实施企业会计电算化的工作始于1995年，从那时起培养了一批能够推动和实施企业会计电算化的会计人才。
XX 化工厂便得益于此次机会，该厂的会计人员在培训之后，于1996年在企业领导的高度重视下，开始引进会计电算化，并于97年1月通过财政部门验收，在南京市率先实行了甩账，企业的管理效率获得了很大的提高。
中石化内部控制体系案例分析
中石化内部控制体系案例分析现代企业在风险状态下运作，无论是经营的效率、效果、财务报告的可靠性,还是法律法规的遵循，均存在一定的风险。
如何制定合理的内部控制制度，以实现企业对风险的规避、减少、共担或接受已日益成为企业关心的问题。
本案例将详细介绍中石化集团自SOX法案颁布后所建立的内部控制体系，希望能为广大企业特别是国有控股企业选择、构建和实施内部控制提供可资借鉴的具体案例和经验。
中石化背景资料中国石油化工股份有限公司成立于2000年2月28日，注册资本688亿元人民币，并于同年10月分别在香港、纽约、伦敦三地成功上市，次年7月又在上海成功发行国内公众股。
截至2006年底总股本867亿股。
中石化股份有限公司现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家。
中石化COSO内部控制框架体系萨班斯法案出台后中石化采取的内控措施遵照《萨班斯—奥克斯利法案》（SOX法案）对在美国上市公司的内部控制及其披露的相关规定，中国石化于2003年迅速成立了由董事长、总裁和财务总监组成的内部控制领导小组，协调内控制度实施和完善的相关工作，各分（子)公司设立相应机构并结合自身的实际情况编制了相应的内部控制实施细则,承担本单位内部控制的日常管理工作。
中国石化按照相关法律法规的要求，吸收借鉴我国石油化工企业几十年来积累的大量行之有效的管理方法和成熟经验,参考采用了国际反虚假财务报告委员会下属的COSO委员会报告提出的内部控制框架,编制了《内部控制手册》，简称《内控手册》。
该控制手册在完善法人治理结构和理顺公司管理体制的基础上，以COSO为框架,按照业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点业务流程图表、相关制度目录和主要控制点相关资料等规范格式，设计了43个重要的内部控制业务流程和权限指引，内容涵盖了投资、采购、销售、合并报表等15大类、53个业务流程。
经过一年多的完善、培训、测试和试运行,《内控手册》于2005年1月1日起正式实施。
合同,内控,案例
合同,内控,案例篇一：合同协议的内部控制案例合同协议的内部控制案例百成化学工业公司（以下简称百成公司）是一家在新加坡上市的外商独资企业，公司的治理结构和内部控制在近几年的发展中不断完善，有一整套的内控流程和操作规范。
百成公司采购时按照填制请购单、评审订购单合同、填制验收单、取得卖方发票、填制付款凭单、编制付款凭证及向卖方发出对账单等内部控制流程进行。
1.从百成公司请购单→询比价→选择供应商→合同评审→合同的签订过程中发现：（1）当初在询比价的过程中，采购员要求各供应商报价的产品规格、型号不一致，从而使得公司询比价的作用不能发挥，由该采购员最终确定的供应商的产品价格最高；同时通过运用电话和上询价，此采购员所选供应商价格比同类厂家价格高出近10万元；（2）该采购员在合同报告中没有说明该供应商提供增值税票的要求，从而使得该供应商以偷逃税款的方式降低报价，没有全面真实反映实际情况，却告知领导是最低价采购，造成主管审核、批准失误；（3）签订合同时原合同报告中的供应商名称又变成了没有法人资质的二级代理商，该二级代理商不具有一般纳税人资质，为百成公司以后对卖方发票的抵扣不足留下隐患；（4）抽查该采购员所签合同，没有要求供应方提供17%的增值税票（百成公司是外企，对购买国内设备享有退税政策）。
2.生产部门的使用情况和反馈意见显示，此采购员所购8台该供应商的设备经常出现跑、冒、滴、漏现象，其中5台已返还供应商检修，有2台在仓库，现在使用的只有1台。
3.在编制付款凭证和取得卖方发票的过程中经过查看验收单、卖方发票、付款凭单、付款凭证及卖方对账单。
结果发现：（1）在采购入库的过程中此采购员违反公司物品验收管理制度的规定，没有通过仓库保管员验收，就分3次在3个星期日把原材料直接送到生产使用部门；（2）由于百成公司供应商对账工作一直未开展，同时卖方的付款由采购处负责，使得该采购员一直未将XX年客户开具的增值税票到公司财务部入账且未被发现，近1万元的进项税额超过税法规定的90天抵扣时效，又造成公司1万元的税款损失。
企业内部控制案例题
企业内部控制相关案例分析题1、李某经营着一家化工厂，生意做得红红火火的，有了一定的资金积累，这几年看到房地产赚钱，于是投资办了一家房地产公司，但楼盖到一半，突然发现钱不够用。
原因是每一项工程费用都超出计划费用，原已筹集的资金已不敷使用，而银行看到该公司停工，也不再贷款，原来的贷款又到了期，李某焦头烂额。
请问：以上例子的发生原因是什么？产生这些问题的症结到底在哪儿？P5-P7答：想法是美好的，现实是残酷的。
李某之所以会遇到以上问题，重要原因是缺乏“过程”上的控制。
①从企业组织构架分析，做好治理控制、管理控制和作业控制；②从控制对象分析，做好人事控制、财务控制、会计控制和生产控制；③从控制依据分析，做好制度控制和预算控制。
④从控制进程和时序分析，做好事前控制、事中控制和事后控制；⑤从控制范围分析，做好战略控制和经营控制；2、2013年初，一份来自拉手网的内部邮件显示：公司上月内部通告了两起违纪事件；一是处罚了上海采购杜某，指其向商家索贿，涉嫌职务侵占犯罪，因此解除与杜某的劳动关系，配合公安机关寻求制裁；二是公司惠州销售总监李某等私自成立公司，并运用该公司代理其他旅游公司与拉手网签约，严重危害公司利益、被解除合同。
拉手网在内部邮件中强调，员工私设公司并利用公司与拉手网交易，收受贿赂且涉嫌金额巨大、所签合同严重偏离市场行情的一律解除合同。
有媒体还收到了前拉手网员工散发的举报信，其中内容指出拉手网内部存在严重的腐败问题。
一位前高管被指借广告投放机会暗中牟利，一些关键部门的员工也多有收取回扣或注册私人公司与公司做生意的行为。
拉手网一位高管认为，拉手网有内审部，如果接到举报，一定会按照相关制度进行处理，在没有调查前，公司不便表态。
值得注意的是拉手网在2010年和2011年团购企业最疯狂的时候，曾向电视、公交、地铁投放过上亿元广告，这其中存在巨大的利益空间。
电商企业另一个腐败高发板块出现在广告领域。
由于电商大多数都通过投放广告购买流量，很多电商企业每年的广告投入预算都超过亿元。
企业内部控制案例-三鹿
三鹿集团内部控制透视引言：三鹿事件折射出三鹿公司内部控制存在严重缺陷。
文中，作者从COSO的理论框架角度，即五个层面—控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督对三鹿事件做了剖析。
就我个人的看法，虽然五个层面对内部控制都很重要，可是打一个比方：如果把内部控制比作企业的地基的话，那么控制环境则是这个地基的钢筋。
很难想象一个没有有效控制环境（比如没有价值观和道德底线、缺乏来自董事会的监督）的管理层怎么可能有效执行即使是完美的控制制度呢？希望那些致力于长治久安的企业对控制环境尤其要下大力气建设。
三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行业存在的种种问题。
针对问题最为突出的三鹿集团，参照《企业内部控制基本规范》的基本要求，分析一些并不完全的见诸媒体的材料，即可以看到其内部控制建设与实施的端倪。
三鹿集团让我们警醒，建立和实施有效的企业内部控制，不是可有可无，而是意义重大、影响深远，关乎企业的盛衰荣辱、生死存亡。
一、内部环境：内部人控制、责任作秀和信用缺失内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
公司治理结构旨在形成科学有效的职责分工和制衡机制。
三鹿集团全称石家庄三鹿集团股份有限公司。
大股东是石家庄乳业有限公司，该公司96%左右的股份由 900多名老职工拥有。
第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。
1987年田文华开始担任三鹿集团董事长、总经理，到2008年9月 17日被警方刑拘长达21年。
很明显，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，董事长与总经理之间的制衡关系无从谈起。
因而，内部人控制不可避免，治理机构的制衡机制就可能失效。
卫生部最早确认“三鹿”奶粉含有三聚氰胺是在9月9日，这种确认来源于外交部的信息，外交部的信息来源于新西兰驻华使馆，新西兰驻华使馆则是得到了新西兰恒天然集团的报告[1][1]。
这种“出口转内销”式的确认，令人猜想无限，为什么第二大股东不向董事会或股东大会反映情况？或者是反映了而无法向政府或社会披露？或者是另有其他难言之隐？这一事件足以印证三鹿集团内部存在着较强的内部人控制。
19453705_企业内部控制分析
Liaoning Economy一、案件概况2019年3月21日14时48分，江苏盐城响水陈家港天嘉宜化工厂（生产农药）发生爆炸。
天嘉宜化工有限公司成立于2007年4月5日，地址在响水县陈家港化工集中区，法人代表为陶在明，注册资本9000万元人民币，现有职工195人，其中各类工程技术人员45人。
主要生产化学原料和化学制品。
这次的爆炸是由于化工厂内的一处生产装置，爆炸物质是苯。
苯是一种有剧毒的化学物质，可抑制人体的造血功能，减少人体内的红细胞、白细胞和血小板，危害人体的造血系统，可能导致贫血、感染和皮下出血等状况。
爆炸地点位于镇区以西两公里处，设有化工生产区、生活服务区、污水处理区、化工危险品存放区四大功能区。
爆炸区附近有多处住宅区和学校，其中一所幼儿园距离事故现场的直线距离仅有1.1公里。
截至2019年3月25日，事故已造成78人死亡。
此前通报的28名失联人员，根据DNA技术检测，已确认死亡25人，另外3人平安并已取得联系。
截至2019年3月25日零时，响水爆炸事故现场搜救工作正式结束。
至3月27日16时，响水爆炸事故各收治医院共有在院治疗伤员465人，其中危重伤员7人、重症伤员34人，新增出院55人。
截至目前，共有26名犯罪嫌疑人被采取刑事强制措施。
二、江苏盐城化工厂内部控制制度存在的问题（一）控制环境内部环境是五要素中较重要的一个，包括员工的诚信度、职业道德和才能、人事政策和董事会的经营重点目标等。
员工的职业道德和才能是非常重要的一个方面，在该企业存在的13个安全隐患中有几项说明员工的才能不足，如员工不清楚装置可燃气体报警设置情况和报警后的应急处置措施等，这表明了企业内部环境存在一定的问题，影响企业的内部控制。
（二）风险评估每个公司都面临着许多有待评估的风险，该企业缺少对内部和外部风险的准确识别，主要负责人的管理能力考核不合格、无巡回检查制度、跑冒滴漏较多、现场安全警示标识不足，这些都说明企业内部风险存在许多缺陷。
案例教学—上海华生化工有限公司
案
例
教
学
6、工本费、手续费收费凭证。与银行业务相 关的空白原始凭证需到银行购买。此时所填凭 证。 3联： （1）借方传票：付费企业入帐凭证。 （2）贷方传票。银行作入帐凭证。 （3）支付通知：缴款人付费通知。 7、托收承付/委托收款结算全部/部分拒付款 理由书。银行代对方企业收款，我方拒绝承付， 要写明原因。
表1-3
指标名称
产品销售收入 产品销售成本 产品销售税金 及附加 产品销售利润 其他业务利润 管理费用 财务费用 营业利润 投资收益 营业外收入 营业外支出 利润总额 所得税 净利润
主要经营指标分析对照表
年 月 单 本期发 上年同期 比上年 本期 位 生数 发生数 同期±% 累计 上年同 比上年 备 期累计 同期±% 注
例
教
学
比上年同期±% 备注
管理费用同期对照表
年 月 上年同期支出
续表
费用项目名称 职工教育经费 无形资产、递延资 产摊销费 劳动保险费 公积金 待业保险费 其他税金（房产税、 土地使用税、车船 税） 盘盈或盘亏 劳务费 其他支出 本期支出 上年同期支出 比上年同期±% 备注
合
计
案
例
教
学
（4）主要经营指标分析对照表。主要针对损 益表中的项目与前一期相应科目的增减作比较。 如表1-3所示。
例
教
学
7、根据总账和部分明细分类账编制会计报表。 四、报表设计 （一）报表 1、对外财务报表。 （1）资产负债表。 （2）利润表。 （3）主要税金应交明细表。 （4）财务状况变动表（现金流量表）。 以上报表均采用对外报表的统一格式。
案
例
教
学
2、内部管理报表 （1）现金流量表（直接法、间接法）。为符 合新财务准则的要求，需编制现金流量表。此 份报表是为替代财务状况变动表而设计的。 （2）季（年）财务状况变动表。每一季度及 每一财务年度结束时，均需对一些管理层所关 注的重要财务指标进行列示、报告与分析，以 便管理层及时决策。如表1-1所示。
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内部会计操纵制度设计案例
一、背景介绍
XX化工厂是1958年组建的国有中型企业，原下属南京化工局，现下属于南京市化建总公司，是国内塑料稳定剂和电子化工助剂定点生产单位。
现拥有总资产上亿元，年生产能力超过2万吨，职工700人左右。
该厂设有16个职能机构，全部核算集中在厂部的财务部门，无下属的独立核算单位，以下是该厂的组织机构图：
讲明：厂长负责全厂工作，下属四个副厂长，分不为经营副厂长，管供应、销售和电子商务；行政副厂长，治理行政办公室、钟亭旅社以及房地产；生产副厂长治理生产、质检和技术工程；总工程师治理研究所、技术开发以及档案资料，虚线部分表示：。
厂长其余为厂长直管。
该厂有六个车间，其中四个差不多生产车间、两个辅助生产车间。
XX化工厂目前实现销售收入上亿元，实现净利润超百万元。
其生产的主产品塑料稳定剂品种要紧有硬脂酸盐系列、三盐基硫酸铅、无尘复合稳定剂；电子化工助剂有粒（粉）状氧化铅、硅酸铅等产品。
其中的粒状氧化铅和无尘塑料稳定剂属于国家级新产品，主产品无尘塑料稳定剂是PVC 加工中热稳定剂的更新换代产品，具有良好的工艺性能和环保性能。
其产品主采纳国际同类产品先进标准组织生产，为化工部、江苏省、南京市的优质产品。
企业通过GB-/T19002-ISO9002质量认证。
多次获得国家、省和市级产品质量和环保奖励。
一个化工企业得以顺利进展，不仅要靠其过硬的产品和服务质量，更在于其规范和完善的内部操纵制度，其治理操纵方法为许多企业所效仿。
那个地点我们试图提炼和剖析其财务一体化下的成功内控经验。
二、XX化工厂财务一体化下的内部操尽情况
1、差不多情况
南京通过财政部门开始推行实施企业会计电算化的工作始于1995年，从那时起培养了一批能够推动和实施企业会计电算化的会计人才。
XX 化工厂便得益于此次机会，该厂的会计人员在培训之后，于1996年在企业领导的高度重视下，开始引进会计电算化，并于97年1月通过财政部门验收，在南京市领先实行了甩账，企业的治理效率获得了专门大的提高。
随
着企业的不断进展和扩张，尤其是该企业的材料品种、规格繁多，应收账款也比较复杂、数量较大，治理起来比较苦恼，容易出现差错。
因此该厂不断地进行软件和硬件的升级，拥有了财务内部局域网，并形成了厂内大网络，最终在全国会计基础工作规范化验收过程中，完善了企业的财务治理制度和程序，并于1999年在与软件公司的合作中实现了财务信息的一体化。
通过该一体化系统，企业的财务部门以及领导能够随时进行库存、应收账款等的查询和分析，并实现了全方位的财务分析、决策治理等。
2、财务一体化构成
XX化工厂的财务一体化的实施在最大程度上实现了企业治理的制度化和法制化，从而促进了治理的现代化、标准化和规范化，克服了企业成长中的制度瓶颈和阵痛。
该财务一体化系统要紧由账务、销售、仓库、供应、人事系统等构成。
其中账务治理包括现金治理、固定资产治理、报表等功能，销售治理包括开票、应收账款等模块，存货治理要紧包括原始数据录入、查询等模块，供应系统要紧包括应付款治理、供应商治理等。
各个功能模块间实现了信息实时传递和有授权的共享。
其功能结构图如下：
仓库、供应、销售、应付款等治理信息最后全部集中到总账，由财务部的总账系统统一编制记账凭证、统一核算和监控。
XX化工厂依照其组织机构设置和治理特点，采纳了如下的站点分布方式：
软件名称站点数使用部门
2销售部
销售（应收账
款）
仓库1仓库
账务3财务部
工资1人事部
供应（应付账1供应部
3、XX化工厂财务一体化下的内部操纵
（1）应付账款和存货操纵
在XX化工厂财务一体化的系统中，最有特色的部分是 LINE-HEIGHT: 150%">XX化工厂的存货大类不多，只有原辅材料、备品备件以及机物料三大类，但后两者的规格、品种繁多，达3000多种，且在企业中还十分重要，而手工核算治理十分苦恼，通过计算机来进行分类治理就减轻了许多核算工作量，并减少了由于领用、记录方面带来的错误和损失。
其仓库入库治理业务流程和数据传递关系如下：。