竞争和激励机制管理办法之令狐文艳创作
班级规章制度及管理细则之令狐文艳创作
班级规章制度及管理细则令狐文艳一、班主任基本工作流程（一）接待新生拿到新生名单的时候，我们会先了解一下他们的基本情况，对于外省的学生更需要重点关照，我们会对外省的风俗习惯作一个相关的了解，消除我们与新生的沟通障碍。
当新生刚到学校的时候，我们给他们的第一印象非常重要，我们要非常热心地帮助他们，像哥哥姐姐一样关心他们，还要询问他们的基本情况，有选择地记录下来。
如果有家长在场的话，要向家长表明我们有信心照顾好新生，并跟家长交换联系方式。
当新生基本到齐的时候，我们要组织一次班会，先通过我们幽默的互相介绍来调动现场气氛，接着分组让他们互相介绍，讨论对大学的看法，最后请各小组上台互相介绍，并表达自己的想法。
经常到学生宿舍，慰问新生，了解新生的问题，并及时将一些问题反馈给辅导员。
此外，我们要组织一次校游，向他们介绍学校的基本道路、基本建筑以及基本的生活流程，让他们熟悉大学生活。
（二）管理军训在第一次班会上，我们要鼓励同学们参与军训负责人的竞选，以自愿为原则，经过投票选出男女的军训负责人，并在班会后给他们开会，介绍军训的大致流程。
我们要在军训前给新生上一节心理课，减轻他们对家的思念，让他们做好克服军训困难的准备。
一有空就到军训现场了解新生军训的情况，解决他们遇到的困难，鼓励他们积极参与这次难得的磨砺，必要时为他们送水、祛暑凉茶；同时要礼待教官，关心教官，与教官建立良好的关系，向他咨询军训的基本情况，帮忙解决军训中出现的问题。
（三）选举班委军训结束，新的学习生活即将开始，我们要鼓励全体新生踊跃参与班干部选举。
我们会劝告新生，参与班干竞选是班级责任感的表现，为了这个家能有更好的未来，每个人都有义务参与竞选，而大学很需要面试能力，这也是为面试社团，融入大学生活作准备。
选举班干时，我们先让新生上台演讲，表明自己的优势、决心，然后投票决定。
班主任拥有较高的投票权，这是为了避免某些主观原因的影响，让选出来的班干部有能力、有责任心去开展班级工作。
如何制定有效的工作计划之令狐文艳创作
高效工作计划先行令狐文艳——记如何做有效的工作计划随着科学管理的日益推进，对工作效率的提升及工作执行力的提高有了更进一步的要求，因而制定有效的工作计划对各项工作的推进将起到至关重要的作用。
美国思想家W.P.弗洛斯特曾提出一条著名的弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
这条法则说明：如果一开始就明确发展的界限，知道要达到怎样的目的，最终它就会随着目标前进，不会做出超越界限的事来。
而计划作为管理的四大职能中的首要职能。
计划工作就是在我们现在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥。
工作计划就是指明发展目标，界定发展方向，并能有效的减少重复和浪费。
工作计划的制定与执行的好坏，往往可以决定一项工作项目的成功和失败，乃至决定整个企业的兴衰存亡，因而工作计划的重要性就不言而喻了，主要可以从以下几方面理解：一、指明方向协调行动提高工作效率目前公司的工作状态主要分为两种形式：第一种是消极式的工作，主要表现特征是“等事做”，等待上级安排工作，等待下属请示工作，出现意外时去补救工作，也叫“救火式”的工作。
另一种是积极式的工作，主要表现特征是“找事做”，不等领导安排，按照自己或部门的工作目标，提前制定工作计划，明确要做的工作。
也叫“防火式”的工作。
由于公司的经营是处在一个动态可变化的环境之中的，只有时刻明确公司的前进方向、位置和处境，时刻把注意力集中在真确的航向上，公司才能健康稳定的发展。
工作计划就能指明公司发展方向，是公司上下协调行动的纲领。
科学、合理的工作计划可以保证各部门的工作始终能有条不紊的进行。
制定工作计划是我们积极式工作的起点。
二、预测变化少走弯路化繁为简化难为易计划是面向未来的，而未来又是未知的，存在诸多的不确定因素，制定工作计划则可以经过周密的思考，寻找各项工作的推进达成方法，对将要进行的工作进行步骤预测、时间预测、分工预测、资料预测，将一些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素，制定出相应对策和紧急预案，并在必要时对工作计划进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而减少各种变化所带来的冲击。
.新版三体系程序文件汇编之令狐文艳创作
编号：令狐文艳程序文件汇编（第1版）编制：审核：批准：2017-10-01发布2017-10-01实施*******有限公司目录文件控制程序1.目的对管理体系所要求的文件进行控制，确保各部门使用文件的适宜性、充分性和有效性。
2.适用范围适用于公司质量/环境/职业健康安全文件和资料的控制。
3.职责3.1办公室负责管理体系文件的归口管理；3.2 技术部负责技术文件的管理和控制；3.3 研发部负责设计研发和技术协议等文件的控制管理；3.4各部门负责归口外来文件的控制管理。
4.工作程序4.1 管理体系文件分为三个层次，分别是A层文件《管理手册》；B层文件《程序文件》；C层文件有：作业指导书、操作规程、管理制度、国家/行业标准等。
4.2 文件的审批流程4.2.1A层文件：《管理手册》由综治办编写、常务副总审核，总经理批准。
4.2.2B层文件：《程序文件》由编写小组负责编制，管理者代表审核，总经理批准。
4.2.3C层文件：由管理部门编写，部门负责人审核，分管副总批准。
4.2.4公司行政文件4.2.4.1人事任命文件高层管理人员任命由总经理提名，董事会审核，董事长批准后发布；部门中层正职管理人员任命由总经理提名、董事长批准后发布；部门中层副职、班组长任命，由分管副总提名、总经理批准发布。
4.2.4.2其他文件其他文件由主管部门起草，经部门负责人、分管副总、总经理审批后发布。
4.3 文件的控制管理4.3.1 文件编写格式统一按照《体系文件编写导则》要求进行编写。
4.3.2技术部负责工艺规程、产品标准等文件发放和回收控制管理。
4.3.3 研发部负责新产品研发文件、SDS和使用说明书、技术协议等文件的发放控制管理。
4.3.4 办公室负责体系书面文件的复印、发放和回收等的控制管理（技术文件除外）。
4.3.5 综治办负责OA系统电子版文件授权的控制管理，负责各部门书面文件发放及变更的登记。
各部门负责本部门电子文件的归档管理和控制。
十大商业模型之令狐文艳创作
十大商业分析模型（理论部分）令狐文艳一、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
1、竞争对手：企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
2、新进入者：企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
3、购买者：当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
4、替代产品：在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
5、供应商：供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
霍兰德职业兴趣测试题完整版之令狐文艳创作
霍兰德职业兴趣理论令狐文艳【霍兰德职业兴趣理论的定义】约翰·霍兰德（John Holland）是美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。
他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。
认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。
Holland认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。
【六种类型内容】1、社会型：(S)共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。
关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。
寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。
典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。
如: 教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。
2、企业型：(E)共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。
喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。
为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。
典型职业：喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。
如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。
3、常规型：(C)共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。
喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。
典型职业：喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。
如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。
4种绩效奖金、年终奖金发放办法之令狐文艳创作
A、绩效奖金发放办法模板（制造类企业）（一）令狐文艳（二）目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核发有所依循，特制定本办法。
（三）范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。
（四）原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核方法绩效奖金。
（五）权责：1.生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。
2.财务部负责提供公司当月之利润达成率。
3.人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪资中发放。
（六）具体办法：1.绩效奖金发放规范：1)有下列情形之一者不提拨绩效奖金：A.副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员；B.职员尚在试用期者；C.当月有迟到、早退三次（含）以上者；D.当月有事假、病假合计二十天（含）以上者；E.当月有旷工、惩处记录者；F.当月留职停薪记录者；G.当月辞职而工作日历未满月者；H.工人到职未满一个月者；2)有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日2.15天按比例提拨发放绩效奖金。
A.员工当月到职满一个月而工作日历未满月者；B.员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。
3)员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金，分配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比例发给请假者奖金，余额可分配给其职务代理人。
4)单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。
员工当月实得绩效奖金的分配幅度应限定在个人奖金标准的50%-150%之间。
5)各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下月使用。
6)为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最近薪资一起发放。
所发之绩效奖金额在提拨单位绩效奖金总额时冲减。
市场营销名词解释之令狐文艳创作
市场营销名词解释令狐文艳一、市场营销导论市场营销：与市场有关的人类活动，即以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动。
或是个人和集体通过创造并同别人交换产品和价值以获得其所需所欲之物的一种社会过程。
需要：没有得到某些基本满足的感受状态。
欲望：想得到基本需要的具体满足物的愿望。
需求：对于有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。
产品：能够用以满足人类某种需要或欲望的任何东西。
市场营销近视：不适当地把注意力放在产品上，而不是放在市场需要上，看不到市场需求在变化，致使企业经营陷入困境。
效用：产品满足人们欲望的能力，实际上是一个人的自我心理感受，来自人的主观评价。
边际效用：最后增加的那个产品所具有的效用，产品的价值取决于其边际效用。
交换：通过提供某种东西作为回报，从别人那里取得所需物的行为。
交易：是交换活动的基本单元，由双方之间的价值交换所构成的行为。
关系市场营销：企业与顾客、分销商、经销商、供应商等相关组织或个人建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自目的。
市场营销网络：企业及其与之建立起牢固的互相依赖的商业关系的其他企业所构成的网络。
市场：具有特定需要和欲望且愿意并能通过交换来满足这种需要或欲望的全部潜在顾客。
市场营销者：希望从别人那里取得资源并愿意以某种有价之物作为交换的人。
市场营销学：以经济科学、行为科学和现代管理理论为基础，研究以满足消费者需求为中心的企业市场营销活动及其规律性的综合性应用科学。
顾客让渡价值：顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
顾客总价值：顾客购买某一产品或服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
顾客总成本：顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。
绿色市场营销：企业在市场营销中要重视保护地球生态环境，防治污染以保护生态，充分利用并回收再生资源以造福后代。
销售奖励办法之令狐文艳创作
销售奖励细则令狐文艳1、月度销售冠军：评比办法：以当月完成的销售业绩多少作为唯一评比依据，评出冠、亚、季各一名。
奖励办法：将以颁发冠、亚、季证书、奖杯、奖旗（由夺冠者得）和奖金形式来发放。
个人：①销售业绩在1万内的（冠、亚、季）奖励不同程度的精美礼品1份，颁发冠、亚、季证书和奖品。
②销售业绩在1~3万内的（冠、亚、季），在常规奖励的基础上，额外奖励150、100、50元，颁发冠、亚、季证书和奖金。
③销售业绩在3~6万内的（冠、亚、季），在常规奖励的基础上，额外奖励 300、200、100元，颁发冠、亚、季证书和奖金。
④销售业绩在6万以上的（冠、亚、季），在常规奖励的基础上，额外奖励500、300、100元，颁发冠、亚、季证书和奖金。
团队：（奖金使用：由获胜团队参与者团体支配，使用之后要将消费单据交付经理，严禁以分发现金的形式分摊奖金，一经发现奖金予以取消。
）①销售业绩在1万内的（冠、亚、季）奖励不同程度的精美礼品1份，颁发冠、亚、季奖杯、奖旗（由夺冠者得）和奖品。
②销售业绩在1~3万内的（冠、亚、季），在常规奖励的基础上，额外奖励 150、100、50元，颁发冠、亚、季奖杯、奖旗（由夺冠者得）和奖金。
③销售业绩在3~6万内的（冠、亚、季），在常规奖励的基础上，额外奖励 300、200、100元，颁发冠、亚、季奖杯、奖旗（由夺冠者得）和奖金。
④销售业绩在6万以上的（冠、亚、季），在常规奖励的基础上，额外奖励500、300、100元，颁发冠、亚、季奖杯、奖旗（由夺冠者得）和奖金。
2、季度销售冠军：评比办法：以当季完成的销售业绩多少作为唯一评比依据，评出冠、亚、季各一名。
奖励办法：将以颁发冠、亚、季证书、奖杯、奖旗（由夺冠者得）和奖金形式来发放。
个人：①销售业绩在3万内的（冠、亚、季）在常规奖励的基础上，奖励不同程度的精美礼品1份，颁发冠、亚、季奖杯和奖品。
②销售业绩在3~6万内的（冠、亚、季），在常规奖励的基础上，额外奖励 300、200、100元，颁发冠、亚、季奖杯和奖金。
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令狐文艳
技术中心竞争和激励机制管理办法
前言
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素。
人力资源不但造就了企业的利润和发展，也优化了社会资源的配置，推动了整个经济与社会的反战。
建立科学合理的人才激励机制是企业在市场竞争力吸引和留住人才、造就一支高效、稳定的员工队伍、实现企业可持续发展的迫切需要。
技术中心本着“以人为本”的理念，以满足员工个人需要为出发点，在效率与公平原则指导下，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，以达到有序、有效的管理。
第一章总则
1、坚持以岗定薪，实行同岗同酬。
做到以岗定薪，同岗同薪，易岗易薪，通过调整收入结构，以充分发挥工资的激励功能。
逐步减少工资中的固定不分，加大灵活的部分，加大岗位工资中效益工资所占的比重。
使各岗位人员的薪酬依据技术中心的效益和岗位员工的实际贡献进行公平地分配，建立员工工资公平分配的框架。
2、依据岗位制定薪酬。
由于不同岗位人员对技术中心的
贡献是不同的，必须用拉开档次的方法，拉开各层次人员的收入，才能对不同的人员起到激励的作用。
主任和各级管理者的收入要与技术中心的经济效益挂钩，职工收入要与工作质量和数量挂钩。
重实绩、重贡献，工资待遇要向高管理、高技术、高贡献的优秀员工和关键岗位倾斜。
为起到激励的作用，管理人员的工资要比一般人员的工资高出一定的比例。
对提出合理化建议和技术革新者给予重奖。
3、建立科学合理的员工考核评价体系。
对技术中心进行岗位设计，并制定各岗位考核指标。
通过日常跟踪考核，确定岗位业绩评价，作为职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇的依据。
4、引入竞争机制。
为了调动员工的积极性、主动性、创造性，技术中心引入竞争机制，建立“能者上、庸者下，以人为本、用人唯才”的用人机制。
通过引进岗位竞争机制，调动员工的工作积极性，提升职工生产强烈的成就感和责任感，激发全体干部职工的积极性和创造性。
5、通过竞争机制大胆启用优秀人才，构造全新的人才晋升渠道。
大胆启用年轻人才，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，进行定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才，才尽其用。
6、进行职业和技术优化，留住人才，吸引人才。
技术中心针对员工的个人特长和职业发展发展意愿，进行质押和技术
优化，使每个员工实现自身价值。
同时努力加大对人力资本投入，不断加强人才培养，为员工创造不断提高自身技能的学习机会。
7、物质奖励和精神鼓励兼顾，实行全面激励。
技术中心努力为员工提供培训机会，及向职工提供参与企业决策机会等；不断创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，满足员工个方面需求，在民主创新的企业环境中，员工在解决生产技术问题方面拥有自主权，使他们产生对企业的归属感，并能最大限度的利用所掌握的专业知识、技术和创新性思维来为技术中心发展尽力。
第二章具体办法
1、启动绩效考评系统，对员工进行物质激励
绩效考评系统是一种正是的员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职位上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
绩效考评的结果可以直接影响到薪酬的调整、奖金的发放及职务升降等。
2、实行目标考核，制定全年经济责任考核办法
1）首先，技术中心在年初制定全年的工作计划确定向相应的经营利润指标、费用指标、销售指标等生产经营指标。
技术中心主任分别与各级主管共同制定部门的生产经营指标，同时，各级主管就此目标与各部门成员展开讨论，制定部门实施计划务必使技术中心的工作计划
落实到人。
2）技术中心主任每月定期召开办公例会于各级主管共同评价经营利润指标、消费指标、销售指标等生产经营指标完成情况，对实现工作成绩与计划目标加以比较，解决问题，调整进度。
3）建立有效的信息系统，挖掘内部信息资源，建立健全各类统计台帐，严密监控各项生产经营指标完成进度，并将结果作为评定开合的依据。
4）成立经济考评小组，由技术中心主任、各级主管组成。
针对各部门工作绩效考评结果，对表现良好的给予奖励，表现较差的给予处罚。
3、建立考评沟通渠道，制定员工评价制度
技术中心各部门每半年向技术中心主任提交一份工作总结，就实现工作状况、工作任务、员工工作态度、工作技能及工作结果进行评估。
技术中心定期向员工发放工作绩效评价表，由员工和主管领导就工作态度、工作技能等方面进行相互评价，同时进行自我评价。
若员工对评价结果不满意可向考评部门提出申诉，考评部门与双方进行沟通，了解实情的前因后果，重新进行评定。
4、建立奖励制度每年招来一次自主成果发布会，对自主成果采用公开发布的形式，由考评小组进行评定，并对参加人员给予适当奖励。
5、建立项目开发人员的激励办法：不断提高工作环境、
工作条件等，使他们能够的代更多的课题攻关、晋升、加强职业培训的机会。
1）建立与内部技术职称相关的等级工资制，提薪与技
术职称提升相关，而与年度无关；
2）建立与项目开发相关的奖励制度；
3）建立专利奖励制度；
4）对合理化建议和技术革新进行奖励；
5）为重点的项目开发人员设计相关的具体工作任务，
接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，充分
了解个人需要和职业发展意愿，提高工作满意程度，为
他们制定具体的培养计划。
6、制定具体的科技成果奖励办法
1）获得国家级奖项的科技成果给予项目组一次性奖金
10万元；
2）获得市级奖项的科技成果给予项目组一次性奖金5
万元；
3）获得部级奖项的科技成果给予项目组一次性奖金3
万元；
4）获得公司级奖项的科技成果给予项目组一次性奖金
1万元；
5）获得国家级专利的科技成果给予项目组获专利发明
份一次性奖金1万元；
6）以上奖金分配方法：根据参与项目开发的研究人员
实际贡献大小进行分配，按主要完成人70%、一般参加人20%、管理人员10%的比例发放。