工程项目管理实施细则
工程项目施工管理实施细则
第一章总则第一条为确保工程项目质量、工期、投资目标的顺利实现，依据国家建筑法律法规、建筑工程施工规范和国家相关工程验收标准，特制定本实施细则。
第二条本细则适用于新建、改建、扩建的各类工程项目，包括房屋建筑、基础设施建设等。
第二章职责第三条建设局指挥部职责：1. 按照施工合同约定支付施工进度工程款。
2. 做好工程建设手续报批和外部协调工作。
3. 保证图纸齐全，设计变更及时到位。
4. 甲方供材料保质、保量、及时到位。
5. 组织对施工质量、进度、安全、文明施工等进行全面监督、检查、评比。
6. 组织对工程进行检查验收。
第四条监理单位职责：1. 监理人员必须严格执行监理合同，按照《建设工程监理规范》要求，执行守法、诚信、科学、公正的职业准则。
第三章施工管理内容第五条施工组织设计：1. 协助前期与写作部做好协调和配合工作，并做好相关的衔接工作。
2. 做好工程项目各项招投标工作。
3. 做好施工合同的签订工作。
第六条施工进度控制：1. 根据施工组织设计和现场管理要求，分部分项落实工作计划。
2. 根据项目的形象进度，分部分项进行检查验收。
第七条施工质量控制：1. 严格按照图纸和国家相关标准、规范施工。
2. 督促监理公司做好施工单位在工程质量、安全教育方面的工作。
第八条施工安全控制：1. 确保施工安全无事故。
2. 做好安全生产管理。
第九条建筑工程造价控制：1. 严格履行施工工期、工程进度款的控制和支付。
2. 就项目工程的进展向公司提供工程项目资金使用计划。
第十条施工合同管理：1. 根据公司《工程联系单签发管理制度》的规定，做好联系单的签发和管理。
第十一条建筑工程施工现场管理：1. 严格按照施工现场管理实施细则执行。
2. 确保施工现场文明施工。
第十二条建筑工程竣工验收：1. 组织对工程进行检查验收。
2. 确保工程质量达标。
第十三条建筑工程保修：1. 做好建筑工程保修工作。
第四章附则第十四条本细则自发布之日起实施。
第十五条本细则由建设局负责解释。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指在规定的时间、成本和质量要求下，对工程项目进行全面协调、组织、指导和控制的过程。
为了确保项目的顺利进行，制定本实施细则，旨在明确工程项目管理的具体要求和流程。
二、项目管理组织结构1. 项目发起人项目发起人是项目的发起者和资金提供者，负责项目的决策和授权。
他们应确保项目的目标与组织的战略目标相一致，并提供必要的资源支持。
2. 项目管理委员会项目管理委员会由项目发起人和相关利益相关方组成，负责项目的决策和监督。
委员会应定期召开会议，审查项目发展情况，并提供必要的指导和支持。
3. 项目经理项目经理是项目的执行者和责任人，负责项目的全面管理和协调。
他们应具备丰富的项目管理经验和技能，并能够有效地组织团队、分配资源、制定计划和控制风险。
4. 项目团队项目团队由各个职能部门的成员组成，负责完成项目的具体任务。
团队成员应具备相关的专业知识和技能，并具备良好的沟通和协作能力。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）项目立项：项目发起人提出项目建议书，包括项目的目标、范围、预算和时间计划等内容。
项目管理委员会审查并批准项目立项。
（2）项目计划：项目经理组织团队制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑计划、资源计划和风险管理计划等。
2. 项目执行阶段（1）项目启动会议：项目经理召集项目团队成员进行项目启动会议，明确项目目标、角色和责任，并确保团队成员理解项目计划。
（2）项目实施：项目团队按照项目计划进行具体的工作，包括资源调配、任务分配、进度控制和质量管理等。
（3）沟通与协调：项目经理负责与项目团队、项目管理委员会和其他利益相关方进行及时有效的沟通和协调，确保项目的顺利进行。
3. 项目监控阶段（1）进度监控：项目经理定期进行项目进度的监控和评估，及时发现和解决项目发展中的问题和风险。
（2）成本控制：项目经理对项目的成本进行监控和控制，确保项目在预算范围内完成。
工程项目管理实施细则05047
工程项目管理实施细则1 总则1.1目的为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为，提高工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。
1.2依据制定本实施细则的依据：国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度,1.3适用本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。
1.4 术语1.4.1 建设工程项目为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。
简称为项目。
1.4.2 项目管理建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
简称为项目管理。
1.4.3 项目发包人按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为发包人。
1.4.4项目承包人按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为承包人。
1.4.5 项目承包受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。
简称为承包。
1.4.6 项目总包、分包发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议，由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包；承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。
1.4.7 项目范围管理对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。
1.4.8 项目管理目标责任书公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。
明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理实施细则是为了规范工程项目管理的各项工作，确保项目能够按时、按质、按量完成，达到预期目标。
本细则旨在提供一个详细的操作指南，以便项目管理人员能够全面了解和正确执行工程项目管理的各项要求。
二、项目管理组织与职责1. 项目管理组织的设置根据项目规模和复杂程度，合理设置项目管理组织，包括项目经理、项目团队和相关部门的代表。
项目经理是项目管理的核心，负责项目的全面协调和管理。
2. 项目管理职责项目经理负责项目的计划、组织、实施、监督和控制，确保项目按时、按质、按量完成。
项目团队成员需按照项目经理的指导，完成各自的工作任务。
相关部门的代表需提供必要的支持和配合。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）项目立项：明确项目目标、范围、时间、成本等基本信息，编制项目立项报告。
（2）项目组建：确定项目组织结构，明确各成员的职责和权限。
（3）项目启动会议：召开项目启动会议，宣布项目正式启动，明确项目的目标和计划。
2. 项目规划阶段（1）需求分析：采集和分析项目需求，明确项目的功能和性能要求。
（2）项目计划：编制项目计划，包括工期计划、资源计划、质量计划等。
（3）风险评估：识别和评估项目风险，制定相应的应对措施。
（4）项目评审：组织项目评审会议，审查和确认项目计划。
3. 项目执行阶段（1）资源调配：按照项目计划，合理调配项目所需的人力、物力和财力资源。
（2）进度控制：监督和控制项目进度，及时调整工作计划，确保项目按时完成。
（3）质量管理：制定质量管理计划，执行质量控制和质量检查，确保项目交付的质量。
（4）变更管理：管理项目变更，确保变更的合理性和影响的控制。
（5）沟通协调：加强项目组内外的沟通和协调，解决项目执行中的问题和冲突。
4. 项目收尾阶段（1）验收交付物：按照项目计划，组织项目验收，确保交付物符合要求。
（2）项目总结：对项目执行过程进行总结和评估，提出改进意见和经验教训。
工程项目管理细则(精选3篇)
工程项目管理细则（精选3篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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工程项目管理实施细则范文(3篇)
工程项目管理实施细则范文为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。
一、项目管理指导思想推行项目管理的指导思想是。
从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。
二、项目部组织模式、机构设置和职能1、组织模式项目部实行项目经理责任制①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责；②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；③、负责处理与本项目有关的外部关系。
2、机构设置①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。
公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。
3、项目部的职能是。
做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。
三、公司对项目的考核与项目审计1、公司对项目部的考核①、公司对项目部年、季、月考核指标是。
总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。
②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。
经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指对工程项目进行全面、系统、协调的管理活动，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
为了规范和统一工程项目管理的实施，制定本细则。
二、项目立项1. 项目背景：描述项目的背景和目的，包括项目的需求和重要性。
2. 项目目标：明确项目的目标和预期成果，包括项目的范围、时间、质量和成本目标。
3. 项目可行性分析：对项目进行可行性研究，包括市场分析、技术可行性和经济可行性分析。
4. 项目立项程序：明确项目立项的程序和流程，包括申报、评审和批准等环节。
三、项目计划1. 项目组织结构：明确项目的组织结构，包括项目经理、项目团队和相关部门的职责和权限。
2. 项目工作分解结构（WBS）：将项目的工作分解为可管理的任务和子任务，建立WBS，明确每个任务的责任人和完成时间。
3. 项目进度计划：制定项目的进度计划，包括关键路径、里程碑和关键任务的确定。
4. 项目资源计划：确定项目所需的人力、物力和财力资源，合理安排资源的调配和使用。
5. 风险管理计划：识别项目的风险，并制定相应的风险管理计划，包括风险评估、风险应对和风险监控等措施。
四、项目执行1. 项目启动会议：召开项目启动会议，明确项目的目标、计划和任务，确保项目组成员的理解和共识。
2. 项目执行控制：建立项目执行控制机制，包括进度控制、成本控制、质量控制和风险控制等方面的措施。
3. 项目沟通协调：建立项目沟通协调机制，确保项目组成员之间的有效沟通和协作，及时解决问题和冲突。
4. 项目监督检查：对项目的执行情况进行监督和检查，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
5. 项目变更管理：对项目的变更进行管理，包括变更的申请、评审和批准等流程，确保变更的合理性和影响的控制。
五、项目收尾1. 项目验收：进行项目的验收工作，包括内部验收和外部验收，确保项目交付的质量和完整性。
2. 项目总结：对项目的执行情况进行总结和评估，总结项目的成功经验和教训，为后续项目提供参考。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理实施细则旨在规范工程项目管理的各项工作，确保项目按时、按质、按量完成，达到预期目标。
本细则适合于所有工程项目的管理实施。
二、项目管理组织架构1. 项目管理团队的组成项目管理团队由项目经理、技术专家、质量控制人员、采购人员等组成。
每一个成员的职责和权限应明确。
2. 项目管理组织结构项目管理组织结构包括项目委员会、项目经理办公室等。
项目委员会由各相关部门的代表组成，负责项目决策、资源调配等。
项目经理办公室负责项目管理的日常工作。
三、项目启动阶段1. 项目可行性研究在项目启动前，进行项目可行性研究，包括市场调研、技术可行性分析、成本效益分析等，确保项目的可行性。
2. 项目立项根据可行性研究结果，项目经理向项目委员会提交项目立项申请，经批准后正式启动项目。
3. 项目计划编制项目经理根据项目目标和要求，编制详细的项目计划，包括项目目标、工作分解结构、里程碑计划、资源需求等。
四、项目执行阶段1. 项目组织与协调项目经理负责项目组织与协调工作，包括人员调配、任务分配、沟通协调等，确保项目各项工作有序进行。
2. 质量管理项目质量控制人员负责项目质量管理，包括制定质量管理计划、执行质量检查、解决质量问题等，确保项目交付的质量符合要求。
3. 进度控制项目经理根据项目计划，进行进度控制，及时发现和解决项目进度偏差，确保项目按时完成。
4. 成本控制项目经理负责项目成本控制，制定成本控制计划、监控项目成本执行情况，及时采取措施控制成本。
5. 风险管理项目经理负责项目风险管理，包括识别、评估和应对项目风险，确保项目风险得到有效控制。
6. 采购管理项目采购人员负责项目采购管理，包括制定采购计划、招标、评标、合同管理等，确保项目采购过程合规、高效。
7. 沟通管理项目经理负责项目沟通管理，与项目相关方保持良好的沟通，及时传递项目信息，解决沟通问题。
五、项目收尾阶段1. 项目验收项目经理组织项目验收工作，确保项目交付的成果符合合同要求和项目目标。
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工程项目管理实施细则1 总则1.1目的为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为，提高工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。
1.2依据制定本实施细则的依据：国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度,1.3适用本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。
1.4 术语1.4.1 建设工程项目为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。
简称为项目。
1.4.2 项目管理建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
简称为项目管理。
1.4.3 项目发包人按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为发包人。
1.4.4项目承包人按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为承包人。
1.4.5 项目承包受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。
简称为承包。
1.4.6 项目总包、分包发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议，由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包；承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。
1.4.7 项目范围管理对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。
1.4.8 项目管理目标责任书公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。
明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。
1.4.9 项目管理组织实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。
包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。
简称为组织。
1.4.10 项目经理公司法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。
1.4.11 项目经理部由项目经理在公司法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。
1.4.12 项目经理责任制公司制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。
1.4.13 项目进度管理项目建设过程中为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.14项目安全管理项目建设过程中为使项目符合国家法律法规要求、项目实施人员和相关人员规避人身伤害风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.15项目文明施工管理项目建设过程中为使施工现场的场容管理满足整洁、规范、有序的要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.16项目质量管理项目建设过程中为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.17项目采购管理项目建设过程中对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.18项目投资控制管理为控制工程造价，提高项目投资效益，完成投资控制目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动1.4.19项目合同管理项目建设过程中对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等活动。
1.4.20项目竣工验收管理项目建设过程中对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、固定资产拼装、考核评价、项目后评估等进行的计划、组织、协调和控制等活动。
1.5项目管理内容1.5.1范围1.5.2规划1.5.3论证1.5.4立项1.5.5前期准备1.5.6组织机构1.5.7项目经理责任制1.5.8施工流程1.5.9进度1.5.10安全1.5.11文明施工1.5.12消防保安1.5.13质量1.5.14设备采购1.5.15投资控制1.5.16签证1.5.17 合同1.5.18付款.报账1.5.19决算资料送审1.5.20竣工资料1.5.21竣工验收1.6项目范围管理1.6.1 一般规定（1）项目范围管理是以合同中约定的项目工作范围开展计划、实施、控制和变更等活动，以完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，对项目实施有效管理。
项目主管部门和项目指挥部对项目范围管理负责。
（2）项目范围管理的对象包括为完成项目所必需的各个专业管理部门及各项专业管理工作。
（3）项目范围管理是项目管理的基础，贯穿于项目的全过程。
项目主管部门确定项目范围管理的工作职责和程序，对项目范围的管理进行检查、分析和处置。
1.6.2 项目范围确定（1 ）项目实施前，项目主管部门应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。
（2 ）确定项目范围应主要依据下列资料：1）项目目标的定义或范围说明文件。
2）项目的限制条件和制约因素。
3）同类项目的相关资料。
（3 ）在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中包括对工程项目范围的说明。
1.6.3 项目结构分析（1 ）项目主管部门根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。
项目结构分析包括下列内容：1）项目分解。
2）工作单元定义。
3）工作界面分析。
（2 ）项目必须逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表。
（3 ）项目分解应符合下列要求：1）每个工作单元有明确的工作内容和责任分工，工作单元之间的界面清晰。
2）工作分解有利于项目实施和管理，便于考核评价。
3）工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。
1.6.4 项目范围控制（1 ）项目主管部门必须严格按照项目的范围进行控制。
（2）项目主管部门在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。
（3）项目主管部门在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。
（4）项目范围变更管理必须符合下列要求：1）项目范围变更要有严格的审批程序和手续。
2）范围变更后应调整相关的计划。
3）项目主管部门对重大的项目范围变更，应提出影响报告。
（5 ）在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付，成果是否完备。
2.项目管理规划2.1 一般规定2.1.1 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，项目名称确定以后，项目主管单位应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施逐项进行规划和确定。
2.1.2 项目管理规划应包括规划大纲和实施计划两类文件。
2.1.3 规划大纲由项目主管部门或组织委托的项目管理单位编制。
2.1.4 实施规划由项目经理部组织编制。
2.1.5 投资额5000万元以上的项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
2.2 项目管理规划大纲2.2.1编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：（1）明确项目目标。
（2）分析项目环境和条件。
（3）确定项目管理组织模式、结构和职责。
（4）明确项目管理内容。
（5）编制项目目标计划和资源计划。
（6）汇总整理，报送审批。
2.2.2 项目管理规划大纲可依据下列资料编制：（1）可行性研究报告。
（2）设计文件、标准、规范与有关规定。
（3）招标文件及有关合同文件。
（4）相关市场信息与环境信息。
2.2.3项目管理规划大纲应包括下列内容，（1）项目概况。
（2）项目管理目标。
（3）项目管理组织。
（4）项目成本管理。
（5）项目进度管理。
（6）项目质量管理。
（7）项目安全与环境管理。
（8）项目采购管理。
（9）项目收尾管理。
2.3 项目管理实施计划2.3.1 项目管理实施计划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。
2.3.2 编制项目管理实施计划应遵循下列程序：（1）了解项目相关各方的要求。
（2）分析项目条件和环境。
（3）熟悉相关的法规和文件。
（4）组织编制。
（5）履行报批手续。
2.3.3 项目管理实施计划可依据下列资料编制：（1）项目管理规划大纲。
（2）项目条件和环境分析资料。
（3）工程合同及相关文件。
（4）同类项目的相关资料。
2.3.4 项目管理实施计划应包括下列内容：（1）项目概况。
（2）总体工作计划。
（3）组织方案。
（4）技术方案。
（5）进度计划。
（6）质量计划。
（7）职业健康安全与环境管理计划。
（8）成本计划。
（9）资源需求计划。
（10）项目收尾管理计划。
（11）项目现场平面布置图。
（12）项目目标控制措施。
（13）技术经济指标。
2.3.5 项目管理实施规划的管理应符合下列要求：（1）项目经理签字后报公司分管领导审批。
（2）与各相关组织的工作协调一致。
（3）进行跟踪检查和必要的调整。
（4）项目结束后，形成总结文件。
3.工程项目的论证3.1一般规定3.1.1公司的工程项目论证由公司专家咨询委员会主持。
由技术质量部组织实施。
3.1.2公司实行咨询委专家技术论证责任制的论证方式。
相关职能部门对配套条件、规划等负责。
3.2项目申报主体3.2.1公司内以二级单位（子公司）为主体单位的项目，由项目主体单位申报。
3.2.2用于公用设施：如码头、道路等暂无法确定项目主体单位的，由项目主管部门代为申报（工程部或机动部）。
3.2.3特殊情况，由规划发展部指定单位申报。
3.3项目来源3.3.1公司年度计划投资内项目，在具备可研方案（简单项目可为项目建议书或申报表）的条件下，按项目计划进度适时启动论证程序。
3.3.2非计划内项目，经由公司主要领导或主管投资项目的公司领导（或规划发展部）同意，在具备可研方案后，启动项目论证程序。
3.4项目论证前期准备3.4.1项目申报单位负责对项目改造所需的配套条件，可能影响到的相关方面情况进行说明。
由技质部牵头协调，对现场调查、对外考察，相关边界条件、公辅配套等情况进行收集汇总。
3.4.2论证资料要求（1）必须由业主填报《技改技措项目可行性技术方案申报表》和项目可行性研究方案（如需要的话，公司相关部门提供市场分析等资料）。
（2）项目考察报告（非必须）。
（3）改造项目提供拆除设备、建筑、厂房清单，利用方法，库存备品备件情况（数量、价质）。
（4）技质部对报来的资料进行初审，并提出补充资料等（非必须）。
3.4.3方案设计深度要求（1）简单项目直接填写申报表。
（2）一般项目必须有建议书深度的方案。
（3）较大项目（500万元以上）、复杂项目或重大项目必须有可研深度的方案。