《管理学概论》-论控制的过程
大一管理学控制过程课件
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审计控制是指通过审计机构或人员对企业的经济 活动进行审查、监督和评价，以确保其合法、合 规和有效性。
审计控制的优点
审计控制具有独立性强、专业性高、能够及时发 现和纠正经济活动中的问题等优点。
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审计控制的局限性
审计控制可能存在成本较高、时间较长等问题。
2023
PART 05
控制与组织文化
REPORTING
质量控制案例
总结词
质量控制是确保产品或服务质量符合规定要求的管理手段，对于企业的生存和发展至关 重要。
详细描述
质量控制案例包括各种行业的实践，如汽车制造业的ISO/TS 16949质量管理体系、医 疗行业的ISO 13485等。这些案例提供了如何制定和实施质量标准、监控质量过程以及
解决质量问题等方面的经验和教训。
组织文化对控制有效性的影响
组织文化的开放性和创新性可以促进控制方法的改进，提高控制效果，而封闭和保守的组织文化可能限制控制的 创新和发展。
控制对组织文化的塑造作用
控制对组织价值观的强化
通过控制手段，组织可以强化和传播特定的价值观和行为规范，使成员更加认 同和遵循。
控制对组织行为的引导和规范
有效的控制体系能够规范和引导组织成员的行为，使之符合组织的期望和目标 ，进一步塑造和强化组织文化。
时间控制案例
总结词
时间控制是确保任务按时完成的管理手段， 对于企业的效率和竞争力具有重要影响。
详细描述
时间控制案例包括各种行业的实践，如建筑 业的工期管理、物流业的时效管理等。这些 案例强调了时间控制的重要性，并提供了如 何制定公道的计划、监控进度以及应对延误 等方面的策略和方法。
2023
管理控制的过程与要素课件
预算制定
制定预算目标、预算计划和预算方案，明确各项费用和资源的分 配。
预算执行
确保预算方案得到有效执行，对实际支出进行监控和调整。
预算评估
对预算执行情况进行评估，分析预算差异，提出改进措施。
审计控制
审计计划
制定审计计划，明确审 计范围、பைடு நூலகம்间和人员安 排。
审计实施
进行现场审计，收集审 计证据，评估内部控制 的有效性。
风险控制问题
总结词
风险控制是管理控制的重要组成部分，关系到企业的稳定发展和生存。
详细描述
企业应建立健全风险管理体系，通过风险识别、评估、监控和应对措施，降低经营风险。同时，应加强内部审计 和合规管理，确保企业运营的合规性和稳健性。在面对风险时，应及时采取有效措施，化解风险并降低损失。
06
管理控制案例研究
管理控制的过程与要 素课件
contents
目录
• 管理控制概述 • 管理控制过程 • 管理控制要素 • 管理控制工具与技术 • 管理控制挑战与解决方案 • 管理控制案例研究
01
管理控制概述
管理控制的定义
管理控制是指管理者影响组织成员以 实现组织目标的过程。它包括制定计 划、组织资源、指导员工、解决问题 等活动，旨在确保组织目标的实现。
审计报告
撰写审计报告，提出审 计意见和建议，促进组 织改进。
报告制度
报告内容
01
明确报告的内容和格式，包括财务、经营和管理等方面的信息
。
报告周期
02
确定报告的周期，如季度、半年或年度报告。
报告审核
03
对报告进行审核，确保信息的准确性和完整性。
经营分析
数据分析
管理学概论-第七章--控制(ppt文档)
五、控制过程存在的问题
（一）控制过度或不及 （二）控制点不当 （三）控制手段不当 （四）被控者责任过重
第三节 控制方法简介
一、控制方法的分类
财务控制 人员控制 综合控制
二、几种常见的控制方法
（一）预算控制 1、预算：就是用财务数字形式来描述企业未来的活动计划 2、预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监
六、控制的类型
（一）按时间分类 1、前馈控制 2、现场控制 3、反馈控制 （二）按主体分类 1、直接控制 2、间接控制
前馈控制（预先控制） 在工作开始之前进行的控制，用于防止问题的实际发生。 特点： 可防患于未然； 针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受。
现场控制（作业控制） 在某项活动或工作过程之中进行的控制。 特点： 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题； 一般只能偶尔使用或用在关键项目上； 对问题难以辨别、成果难以衡量的工作无法进行现场控制； 易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。
C、会议
D、以上均不对 D、现场实测
25、某单位响应政府反腐倡廉的号召，大力提倡员工要严于律己，并实行岗位模范制，规 定干部任期三年为限。这一举措可以说是一种：
A、反馈控制 B、前馈控制 C、预先控制 D、B+C 26、你所领导的跨国公司的跨部门任务小组正致力于完成一项全公司范围的市场调研报告。
督各部门的生产经营活动，以保证各项活动在充分达成既 定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，使费用支 出受到严格有效的约束。 3、预算的种类： （1）收入预算、投资预算、现金预算、实物量预算、资产 负债预算、总预算 （2）现代预算方法：零基预算、项目预算
（二）非预算控制
管理学14控制与控制过程课件
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3.反馈控制
亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的 组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况 及其结果进行总结。
a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、 质量分析以及组织成员绩效评定等。
b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划 的控制和活动的安排提供借鉴。
c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。
第十四章 控制与控制过程
❖ 控制活动 ❖ 控制过程 ❖ 有效控制
管理学14控制与控制过程
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14.1 控制活动
14.1.1 控制的定义和意义
1.控制的含义
计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完 成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供 了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供 了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措 施。
成 本
E
与
收
费
X1
A
控制成本 控制收益
X2
净收益最大
B
C
控制程
度
管理学14控制与控制过程
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14.3.3 客观控制
有效控制必须是客观的、符合企业实际情 况的
检查、测量、正确判断、正确评价企业各 时空点实施与计划的符合或背离程度
基于正确的认识，从而制订出正确的措施， 进行客观的控制
管理学14控制与控制过程
管理学14控制与控制过程
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前馈控制的显著优点 ①前馈控制是在工作开始之前进行的控制，
因而防患于未然，避免事后控制无能为力 的弊端。 ②前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条 件进行的控制，不针对具体人员，不会造 成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。
管理学14控制与控制过程
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简述控制的过程管理学
简述控制的过程管理学控制是管理学中的一个重要领域，其核心是为了确保组织的目标达成。
在实践中，控制通常是作为管理的最后一步，但其实它应该在整个管理过程中始终存在。
控制的过程通常分为四个步骤：设定目标、制定控制标准、对比结果、采取措施。
下面将分别详细介绍每一步的内容。
首先，设定目标是控制的开始。
目标是组织的大方向，对于管理和控制至关重要。
如果没有确定明确的目标，管理和控制就没有方向可循。
因此，设定目标是组织管理过程的起点。
其次，制定控制标准是控制过程的关键。
控制标准是指评估绩效的指标或标准，可以根据目标来建立。
例如，一家公司的目标是实现最大的利润和回报，那么控制标准可以是年度销售额和利润等关键数据。
制定控制标准不仅为评估绩效提供了基准，还为控制结果提供了有价值的数据。
第三步是对比结果。
对比结果是将实际绩效和控制标准进行比较，并确定是否存在偏差。
如果存在偏差，那么需要采取相应的措施。
对比结果主要是对组织的绩效进行评估，以确保目标的实现和组织的正常运营。
最后一步是采取措施。
如果发现存在偏差，管理者需要采取措施来纠正偏差并再次接近目标。
这意味着需要进行调整，并采取行动来解决问题。
总之，控制是管理的一个重要方面。
通过设定目标，制定控制标准，对比实际绩效并采取措施，管理者可以确保组织达成目标并保持正常运营。
当然，控制过程并不是一成不变的，而是需要根据实际情况进行调整和改进。
管理者需要不断监督和改进控制过程，以确保它能够产生最佳的效果。
(管理学概论)14控制与控制过程
节
有效的控制应具有下述特征：
控
适时
制
控制
弹性 控制
有效
的
控制
要
适度
求
控制
客观 控制
9
一、适时控制
第
企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免
二
偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散
节
纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前
可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏
控
差的产生
制
特 征
UCL
一
合
节
➢ 控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的
为了控制耦合系统的运行，必须确定系统
控
的控制标准Z
制
➢ 控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函 数，即Z＝f（S）
原
通过对系统的调节来纠正系统输出与标准
理
值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
3
某洗车制造厂耦合系统示意图
第
一
厂房设备 工艺装备
➢ 处理好全面控制与重点控制的关系
的
– 利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企
要
业经营成果的关键环节和关键因素，在相关环节 重点控制
求
➢ 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
– 控制的收益要超过所需的成本
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第
二
控制费用与收益的变化：
节
成 本
控
与 收
x2
控制成本
E
控制收益
益
制
x1
净收益最大
三
统计性标准
节
➢ 也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历
史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建
管理学 第十七章 控制与控制过程
第二节 控制的要求
控制费用收益的变化：
E
成 本 与 收 益
控制成本 控制收益
净收益最大
x2
A
x1
B C
控制程度
从理论上来讲，控制程度在与x1和x2相对 应的B、C两点之间为适度控制；低于B点，为 控制不足；高于C点，为控制过剩
管理学
第二节 控制的要求
三、客观控制
控制工作应该针对企业的实际状况，采 取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原 先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须 是客观的，符合企业实际的。 客观的控制源于对企业经营活动状况及 其变化的客观了解和评价
第三节 控制过程
二、衡量工作成效
1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和 有效性
衡量工作成效是以预定的标准为依据的，但利用预先 制定的标准去检查各部门在各个阶段的工作，这本身 也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。 检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执 行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。 由于企业中许多类型的活动难以用精确的手段和方法 加以衡量，建立标准也就相对困难，因此，企业可能 会选择一些易于衡量、但并不反映控制对象特征的标 准。 管理学
管理学
第三节 控制过程 确立 标准 控 衡量 绩效 制 纠正 偏差
实现组织目标
管理学
第三节 控制过程
一、确立标准
制定标准是进行控制的基础 1、确定控制对象 经营活动的成果是需要控制的重点对象 需要分析影响企业经营成果的各种因素， 并把它们列为需要控制的对象。 影响企业在一定时期经营成果的主要因 素如下： 管理学
第一节 控制原理
（4）最佳控制
管理学
第一节 控制原理
二、控制的类型
管理学-控制过程
第十四章 控制与控制过程
第一节 管理控制的必要性及其类型 第二节 管理控制的工作内容及其要求 第三节 危机与管理控制
第一节 管理控制的必要性及其类型
一、 管理控制的必要性
（一） 环境的变化 静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。 这些变化 必然要求企业对原先制定的计划，进而对企业经营的内容作相应的调整。 （二） 管理权力的分散 任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。 企 业分权程度越高，控制就越有必要。 如果没有控制，没有为此而建立的相应 控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况。 即使出现权力的滥用或活 动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠 正行动。 （三） 工作能力的差异 由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要 求的理解可能发生差异，即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但 由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不 符。 某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造 成冲击。 因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
第二节 管理控制的工作内容及其要求 一、 管理控制的过程
确立 标准
衡量 绩效
控制
纠正 偏差
实现组织目标
第二节 管理控制的工作内容及其要求 一、 管理控制的过程
（一）确立标准
1、确定控制对象： ➢ 经营活动的成果是需要控制的重点对象 ➢ 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：
• 关于环境特点及其发展趋势的假设 • 资源投入 • 组织的活动
（四） 弹性控制
A 有效的控制系统应在遇到突发的、无力 抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持 企业的运营
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南开大学现代远程教育学院考试卷
2020年度春季学期期末(2019.9) 《管理学概论》
主讲教师：喻晓航
一、请同学们在下列（20）题目中任选一题，写成期末论文。
01.论什么是管理
02.论管理的载体
03.论管理的主体与客体
04.论管理的职能
05.论计划的权变因素
06.论计划的核心要素
07.论决策管理的类型
08.论组织高层战略管理的模式
09.论组织中层战略管理的模式
10.论组织设计的要素
11.论传统的组织结构设计模式
12.论现代的组织结构设计模式
13.论组织职务设计
14.论人力资源管理的主要步骤
15.论沟通的过程
16.论沟通的方式
17.论沟通的障碍
18.论控制的过程
19.论控制的类型
20.论有效控制系统的构建
二、论文写作要求
论文题目应为授课教师指定题目，论文要层次清晰、论点清楚、论据准确；
论文写作要理论联系实际，同学们应结合课堂讲授内容，广泛收集与论文有关资料，含有一定案例，参考一定文献资料。
三、论文写作格式要求：
论文题目要求为宋体三号字，加粗居中；
正文部分要求为宋体小四号字，标题加粗，行间距为1.5倍行距；
论文字数要控制在2000－2500字；
论文标题书写顺序依次为一、（一）、1. 。
四、论文提交注意事项：
1、论文一律以此文件为封面，写明学习中心、专业、姓名、学号等信息。
论文保存为word文件，以“课程名+学号+姓名”命名。
2、论文一律采用线上提交方式，在学院规定时间内上传到教学教务平台，逾期平台关闭，将不接受补交。
3、不接受纸质论文。
4、如有抄袭雷同现象，将按学院规定严肃处理。
论控制的过程
摘要：营业费用是商业银行至关重要的财务资源。
结合中国商业银行费用管理存在的一些问题，运用过程控制的理念，对如何构建商业银行的费用管理模式进行了探讨。
认为，过程控制的理念可以应用到商业银行费用管理事前、事中、事后三个环节，强化编制费用预算、费用开支和费用考核分析工作，针对性地提出了一些具体措施。
关键词：过程控制，商业银行，管理模式
过程控制的重要性：对于过程控制，我从发现问题和解决问题两个维度说明。
我认为发现问题的一个核心首先是思想的转变。
顾总说过，如果觉得自己做的挺好的，没有什么问题说明自身高度不够高，要求不够严。
我认为在管理上要想发现问题就要时刻怀揣一颗不安分的心，要时刻不满足现状，要敢于折腾善于折腾乐于折腾，没有折腾问题就不会青睐于你，没有问题又何来创新，没有创新就只能如温水中的青蛙，在安逸中等待死亡。
思想并不虚，只要花心思充分消化，好的思想就能转变为自身成长的动力，成为向前迈进的一把亮剑。
其次，发现问题光有思想的转变还不够，思想只是基石，结合科学的方法才能更好地发现问题。
其中走动式管理和短时段控制是两个很好方法。
快餐巨头麦当劳曾有段时间面临
亏损，许多管理人员把时间耗费在抽烟和闲聊上，总裁想出办法要求把所有经理的椅子靠背都砍掉，经理们只能照办。
开始很多人骂他是个疯子，不久大家悟出他的一番苦心，纷纷走出办公室，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
这个案例说明只有勤于走动才能够在现场不断发现问题，了解工作进度、听取员工反馈意见才能获取更多更直接的员工问题。
当然，走动还要有目的性和针对性，目前车间的效率手册就是很好的一个例子，效率手册中巡查部分即发现问题部分不是一片空白自由填写，而是需要具体巡查的时间、是自查问题还是反馈问题、相关人员的签名、计划和重点等，目的就是帮助和引导工段长更科学有效地通过走动式管理在现场发现问题。
而短时段控制也是走动式管理中的一个具体运用，一天巡查一次和一个小时巡查一次的效果毋庸置疑肯定是有差异的，短时段控制的核心理念就在于缩短现场巡查的时间提高巡查频率，这样才能更早地发现问题，防止问题扩大化。
对于解决问题，也可以从两个维度来看。
一是彻底的原因分析，二是根本的解决措施预防问题再发。
彻底的原因分析方面，工段长闭环值班长反馈的问题时往往只是考核，也有一定的效果。
不过英倍优先关注的并不是有没有考核，考核了多少，而是优先关注工段长进行的原因分析。
原因分析也可以运用很多方法，不是天马行空纯粹按照自己的主观和经验去判断分析。
如有头脑风暴法、鱼骨图、逻辑树、二八法则、柏拉图等等。
在运用上，我们遇到一些棘手或反复发生的问题时，可以运用头脑风暴法让大家（如管理委员会）畅所欲言集思广益，集合所有人罗列出的原因，利用鱼骨图从人、机、料、法、环五个方面把所有原因罗列到一根根的鱼刺上，然后利用二八法则画出柏拉图找到主要原因。
二、强化编制费用预算环节的过程管理
1.编制费用预算时要充分体现经营导向。
围绕经营开展费用管理和优化资源配置，促进业务发展，是费用管理的终极目标。
否则，再充足的财务资源，
再灵活的管理方式，都无济于事。
在这个环节，要处理好以下关系：一是预算
主体之间的关系。
各经营单位、业务条线、业务品种、员工个人都是费用预算
的主体。
编制预算时要细化预算单位，把费用资源层层分解到各预算主体，并
在相互之间建立良好的对接，避免出现简单的费用切块做法。
二是提升盈利能。