解决问题六步法(1018)
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解决问题6步
最大的问题是不能发现问题，平庸者没有问题。
而发现问题，相对于解决问题，又简单得多。
卓越之士，必然擅长于发现问题、分析问题、解决问题，须有卓越之思想力、行动力。
追求卓越，才是面对问题的积极心态，解决问题是一个工具，实现理想才是目的。
每解决一个问题，就是一次思维盛宴。
这就是解决问题的艺术魅力所在，卓越者喜好，平庸者回避。
那么，假如你发现了一个问题，困扰着，你是否先静下心来思考呢？是否脱口而出？假如你发现一个问题：我们部门的骨干成员没有责任心，如何让他们主动承担工作？第一步：界定问题。
（1）界定重要性。
需问——问题重要吗？虽然是小问题，是否引起重视？虽然是大问题，是否只能间接解决？是其他问题带来的附带结果吗？（2）解构问题。
需问——是表面问题还是本质问题？这个问题是经常性问题还是偶然问题？这个问题相关的问题有哪些？这个问题解构出来有几个下源小问题？这个问题的上源大问题又是什么？这些问题中最核心的问题是什么？（3）修正问题。
这个问题是否问对？如何规范成一个新的问题？需要达到什么目标？要达到这些目标，以及彻底解决问题，这个问题应该如何提出？切忌不假思索，受到成见、习惯思维、从众心理等影响，随意就咬定问题，并固执己见。
【例如】修正问题：我们部门的骨干成员需要培养领导能力和意识，如何培养他们的领导能力？区别：前者，会导致消极抱怨部下，采取简单训导，治标不治本；后者，会引导积极帮助部下，开阔视野，采取多方式解决问题。
第二步：分析问题。
（1）找事实。
了解实际情况，数据分析，调研、了解、问询。
（2）定目标。
除了解决问题的角度，从守；更要追求目标的角度，从攻。
问题是起点，我们这次方案的目标是什么？是否同组织部门目标一致，且重大有利影响。
（3）分解目标。
将大目标，分成阶段性的小目标。
【例如】领导力不足，如何培养领导力？事实：分工不明确、授权不充分、对组织文化不了解、下属对信任没有感知、领导学识不足目标：通过部门整合，积极拓展精品业务，领域内成为数一数二的标杆高手，得到同行的尊重，给整个公司带来荣耀。
行动学习-问题解决六步法
02
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
行动学习-问题解决六步法教学内容
❖ 所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条 ❖ 在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论 ❖ 不对他人提出的意见和看法进行讨论 ❖ 不批评他人的意见 ❖ 没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 ❖ 需要确定结束的时间 ❖ 尊重他人的意见 ❖ 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
行动学习-问题解决六步法
问题的两个来源——来自客户 来自客户 问题的两个来源
满意
超越期望 领导要做
没有功能
完全功能
一定要做
KANO分析 分析
我们做什么能让客户满意？ 我们做什么能让客户满意？
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会 哈佛研究发现：
重复购买， 重复购买，甚至不需广告 推荐和传播， 推荐和传播，口碑营销 对价格不敏感
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相 互关系的影响,如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了.一般而言 如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了 互关系的影响 如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了 一般而言
关系特别密切或紧张的人员不要在一组 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍),以提醒他们的权利 给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍 如条件可能 给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍 以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 组长不能是特别强势或支配欲强的人 你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合 需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉 需要在风暴前进行团队融合 即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话 如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 大量事实表明 如果破冰让大家有某种身体接触的话 效果会更好 4.纸张 纸张 不要用A4的纸张 的纸张,需要大白纸 不要用 的纸张 需要大白纸
问题解决六步法在精益生产项目中的应用
问题解决六步法在精益生产项目中的应用问题解决六步法是一种被广泛应用于管理学和工程学领域的问题解决方法。
它通过系统的流程和步骤，帮助团队更有效地解决问题，提高效率和降低成本。
在精益生产项目中，问题解决六步法同样可以发挥重要作用，帮助企业更好地应对各种挑战，提高生产效率，提升产品质量。
本文将介绍问题解决六步法的具体应用，并探讨其在精益生产项目中的实际意义。
第一步：识别问题在精益生产项目中，问题可能来自于生产线上的故障、员工的技能不足、原材料的品质问题等各个方面。
首先要对问题进行准确定义，并且明确问题的影响和可能的根本原因。
只有正确识别问题，才能针对性地采取解决措施，避免浪费时间和资源。
在进行问题识别时，可以采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环来帮助团队逐步分析问题，并找出可能的解决方案。
通过不断地观察和调整，可以更准确地确定问题的范围和性质，为后续的解决工作奠定基础。
第二步：收集数据在明确了问题的性质和范围之后，接下来就需要收集相关的数据，以便更全面地了解问题的本质和可能的影响因素。
数据的收集可以通过直接观察、员工访谈、设备状态监测等方式进行，同时也可以借助各种信息化系统和数据采集工具来帮助团队获取更准确和全面的数据。
数据的收集还需要关注数据的真实性和准确性，避免因为数据的不准确而导致问题解决工作的失误。
团队需要对数据收集过程进行严格管理和把控，确保所获得的数据具有可靠性和实用性。
一旦获取了足够的数据，接下来就需要对问题进行深入的分析，找出问题的根本原因，并且明确定位解决问题的关键点。
分析问题的过程是一个逐步深入的过程，需要通过对数据的梳理和分析，找出可能的影响因素，并且建立问题的因果关系模型。
在进行问题分析时，可以借助各种工具和方法，如鱼骨图、5W1H分析法等，逐步地深入挖掘问题的本质，并且找出解决问题的切入点。
通过全面的问题分析，可以有效地避免因为将问题简化或者忽略了一些重要因素而导致解决方案的失效。
行动学习-问题解决六步法
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 不要用A4的纸张,需要大白纸
02
或者你认为的突破业绩的瓶颈。
03
说明：
04
客户可能是外部的，也可能是内部的；
05
可以采用现场采访、电话采访的方式；
06
组长带领讨论；
07
记录条数在15条以上，记在大白纸上；
08
时间：15分钟
鱼骨图
对头脑风暴的产出进行归类 帮助找到根本原因 明确收集数据的区域
鱼骨图结构分解
原因A
原因C
原因B
原因D
百分比
失误的次数
错误类型
示例：发现和确定重点问题?
取消率太高
培训师质量不高
价格 太高
没有达到摩托罗拉的授课风格
计划与课程不符合
缺少专业知识的课程
没有改进
用帕累托（Pareto）图找到重点问题
发现：我们的主要问题 （用数量化的方式来表达）
33% 取消率太高
29% 培训师质量不高
问题解决小组成员 – 结果演示员
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 不要用A4的纸张,需要大白纸
02
或者你认为的突破业绩的瓶颈。
03
说明：
04
客户可能是外部的，也可能是内部的；
05
可以采用现场采访、电话采访的方式；
06
组长带领讨论；
07
记录条数在15条以上，记在大白纸上；
08
时间：15分钟
鱼骨图
对头脑风暴的产出进行归类 帮助找到根本原因 明确收集数据的区域
鱼骨图结构分解
原因A
原因C
原因B
原因D
百分比
失误的次数
错误类型
示例：发现和确定重点问题?
取消率太高
培训师质量不高
价格 太高
没有达到摩托罗拉的授课风格
计划与课程不符合
缺少专业知识的课程
没有改进
用帕累托（Pareto）图找到重点问题
发现：我们的主要问题 （用数量化的方式来表达）
33% 取消率太高
29% 培训师质量不高
问题解决小组成员 – 结果演示员
six-sigma解决问题六步法
选择原则（角度1）
❖要明确顾客旳要求是什么,或者 说顾客对哪方面不满意?
❖选题与企业旳基本目旳及创新 精神相一致
❖与我们工作中旳实际相结合,找 到问题
❖5M选题法
解决问题的六步法
20of56
备注 5M选题法
➢Manageable 在能力范围内
➢Measurable 轻易衡量工作进度
➢Moderate duration 完毕日期不致太遥远
6培训教材
处理问题旳六步法
解决问题的六步法
1of56
第一部分
什么是问题？
解决问题的六步法
2of56
案例一：列车运营
解决问题的六步法
3of56
脱轨
解决问题的六步法
4of56
问题旳定义
一般说来，问题就是事情偏离了正常 旳轨道，这种偏离已经严重到需要纠正 旳程度。事情旳现状和我们希望它到达 旳情况之间有一道很大旳屏障。
处理软驱 来料问题
短期 加强来料检验
短期 加强操作前自检
短期 对来料进行在线跟踪
长久 更换供给商 长久 与供给商联络，改善
来料质量
解决问题的六步法
46of56
STEP 4
1.0 拟定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定拟义定问和题 4.0 处理问题 作出决定 旳措施
解决问题的六步法
47of56
➢Management appreciation 企业赏识这个计划
➢Members pride 一旦成功组员有成就感
解决问题的六步法
21of56
选择原则（角度2）
•Voice of customer - 不能满足顾客要求事项旳部门是哪个?
解决问题的六步法
12
评估结果并采取控制措施
运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、 可以让你的工作更系统化、结构化
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
第一步:确定和定义问题 第一步 确定和定义问题
分解并假设性地思考: 造成 分解并假设性 问题的关键因素是什么?
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
2.1、分析问题的工具 、
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析 原因筛选矩阵图
应用案例1：买书 应用案例2：ROBOT小组以及TPM APPLICATORS小组的目标设定
1.3、清楚地说明问题还必需回答5个W 、清楚地说明问题还必需回答 个
问题说明需要解决5个 问题说明需要解决 个W: WHAT: • 这一问题具体表征描述是什么？ WHERE: • 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
…
中奖 加班
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
假设树 – 省钱
原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 超级市场 关键支出项目有 了新的竞争形式 可以省钱 货比三家 是一种好 的选择 到月底拥有更 多钱的最好 最好方 最好 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费 增加的投入不能 抵销节省的钱 新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量 货比三家占用时 间的机会成本 可节省的钱数 新开业的酒店
评估结果并采取控制措施
运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、 可以让你的工作更系统化、结构化
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
第一步:确定和定义问题 第一步 确定和定义问题
分解并假设性地思考: 造成 分解并假设性 问题的关键因素是什么?
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
2.1、分析问题的工具 、
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析 原因筛选矩阵图
应用案例1：买书 应用案例2：ROBOT小组以及TPM APPLICATORS小组的目标设定
1.3、清楚地说明问题还必需回答5个W 、清楚地说明问题还必需回答 个
问题说明需要解决5个 问题说明需要解决 个W: WHAT: • 这一问题具体表征描述是什么？ WHERE: • 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
…
中奖 加班
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
假设树 – 省钱
原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 超级市场 关键支出项目有 了新的竞争形式 可以省钱 货比三家 是一种好 的选择 到月底拥有更 多钱的最好 最好方 最好 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费 增加的投入不能 抵销节省的钱 新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量 货比三家占用时 间的机会成本 可节省的钱数 新开业的酒店
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STEP 4
1.0 确定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 确定和 3.0 定义问题 4.0 寻找 解决问题 作出决定 的方法
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STEP 4
标准 决定 项目 紧急性 灵活性
作出决定矩阵图
解决办法 有效性 经济性 资源 总分 接受
永恒
30 25 25 83.67% 69.39% 51.02% 9 7
² Á » ¼ Â Ê 51.02% 18.37% 14.29% 10.20% 6.12%
Ï ³ Ö ´ Û ¼ À Æ ² » Á ¼ Â Ê 51.02% 69.39% 83.67% 93.88% 100.00%
100.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00%
PDCA、5W1H与解决问题的六步法 PDCA
D阶段
六步法
第五步：采取行动
5、执行措施计划
C阶段
A阶段
6、检查效果
7、巩固措施 8、遗留问题的处理 第六步：评估结果
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例子1
买书
满意
STEP 1
例子1
买书
买书时间分配表（单位：时间）
步骤 第一次 第二次 平均 选择书 名A 20 18 19 阅读简 介B 10 12 11 开票 C 2 4 3 付款 D 2 2 2 拿书 E 1 1 1
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STEP 1
STEP 3
例子：光驱来料
短期
短期
解决光驱 来料问题
加强来料检验
加强操作前自检 对来料进行在线跟踪 更换供应商
与供应商联系，改进来 料质量
短期
长期
长期
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STEP 3
树状图的形式（1）
加强来 料检验 与供 应商 联系
对来料进 行在线跟 踪
更换 供应 商
加强操 作前自 检
解决光驱 来料问题
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STEP 3
树状图的形式（2）
安装检验软件 加强来
增加专用检验工装
学习外资检测方法
料检验
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STEP 3
目标
树状图的形式（3）
STEP 2
于是鱼 骨图就 只针对 来料质 量进行 分析 5
分析问题的思路
采用劣质元件 设计不稳定 制程工艺不合 理
(马达性能不稳)
来料
装卸不小心 包装不好
不良
不读盘
同样 分析 另外 两个 方面 6
“通过三方面的系统分析，最终 归纳出造成缺陷的主要原因”
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12/10 11/8 10/30
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STEP 5
工具介绍
行动
A B C D E F
日程
5
10
15
20
25
30
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STEP 6
1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 3.0 寻找 解决问题 的方法 4.0 作出决定 5.0 采取行动 6.0 评估结果
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STEP 1
1.0 确定和 定义问题
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STEP 1
实施步骤
确定和 定义问题
1、 选题的重要性
2、选题和确定问题的方法 2.1 第一步实际分为两步
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¿ ± Ä ê
不读盘
93.88%
得到 不读 盘的 柏拉 图4
20 15 10 5 0
不读盘
5
3 ä Ë Æ ü
20.00% 0.00%
´ Á À Ï Ö Ê Á ¿È Ë Î ª ² Ù ³ ÷¹ ¤° ³ Ô Ò ò» ²³ ¾ Ô ë Ò ô
从图中可以看出不读盘的主要原因是来料质量问题
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STEP 1
实施步骤
2.1第一步实际分为两步
选题
确立 目标
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STEP 1
实施步骤
确定和 定义问题
1、 选题的重要性
2、选题和确定问题的方法 2.1 第一步实际分为两步
2.2 选题的标准
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要问题
1000 0 » ¶ ² Á Å Ì ý Å Ð ¥ ë É Ô ù Ó ë Õ ð ¶ ¯
Ð Å Í Ì
找主
不读盘柏拉图
音量按钮柏拉图
噪音震动柏拉图
要缺陷
找主
不读盘鱼骨图
音量按钮鱼骨图
噪音震动鱼骨图
要原因
归纳出造成缺陷的主要原因
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STEP 5
1.0 确定和 定义问题
1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 3.0 寻找 解决问题 的方法 4.0 作出决定 5.0 采取行动
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STEP 5
工具介绍
姓名
工作
完成日期
10/20
张 XX 购买测试软件 周 XX 设计、制作检测工装 林 XX 组织参观学习 陈 XX 拟制检验标准
SPC工具
STEP 2
首先 对缺 陷分 类统 计1
分析问题的思路
序号 A B C D E 故障类别 不读盘 DPPM 2986 频度比例 46.99% 23.10% 16.62% 12.37% 0.91% 累加比例 46.99% 70.10% 86.72% 99.09% 100%
音量旋钮问题 1468 读盘声音和震 1056 动问题 托盘问题 786 外观故障 58
重点工具介绍
讨论 参考资料
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引言
我想知道？
1、何时应用5W1H？ 2、PDCA、8D、6 SIGMA的六步法与解 决问题的六步法之间的关系怎样？
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PDCA、5W1H与解决问题的六步法 PDCA
¿ ± Ä ê
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STEP 2
1.0 确定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 确定和 定义问题
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STEP 2
分析问题的工具
流程图
检查表
鱼骨图
TOOL
柏拉图
直方图
筛选矩阵
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STEP 1
目标设定
Specific
具体的
Measurable 可测量的
Attainable Relevant 可达到的 相关的
Time-bound 限定时间的
© 2004 TCL Digital Electroni名 不满意 阅读简介 开票 付款 拿书 结束
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STEP 6
结果评估中常用的工具
A F E D B C
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STEP 6
阶段性评估
开始
确定问题
结束
标准化 和推广
分析事实
评估 结果
寻找解决问 题的办法
作出决定
采取行动
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反对
安装检 验软件 增加专 用检验 工装 学习外 资检测 方法
5
4
4
2
1
16
3
2
3
2
4
14
X
5
5
4
4
1
19
暂时
标准：5-很高 4-高 3-一般 2-低 1-很低 0-没有关系
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STEP 4
第三、第四步结合
A B C D
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6000 5000 86.72% 70.10% 2986 46.99% 1468 1056 1000 0 » ¶ ² Á Å Ì ý Å Ð ¥ ë É Ô ù Ó ë Õ ð ¶ ¯ Ð Å Í Ì
99.09%
得到
4000 3000 2000
柏拉
图2
786
100.00% 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 58 0.00% â ¹ Í Û
STEP 1
实施步骤
1)要明确顾客的要求是什么,或者说 顾客对哪方面不满意? 2)选题与公司的基本目标及创新精神 相一致 3)与我们工作中的实际相结合,找到问 题 4) 5M选题法