员工晋升管理流程图
职业晋升双通道
XXX集团公司技术部晋升体系（管理与专业技术双轨发展）人力资源部目录一、目的 (1)二、适用范围 (1)三、晋升原则 (1)四、晋升要素依据 (1)五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 (2)六、晋升渠道及方式 (3)七、竞聘、技术等级评定管理与程序 (4)八、评定实施 (5)九、相关表单 (6)一、目的为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性，拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本办法。
二、适用范围适用于XX公司内所有的技术部正式员工。
三、晋升原则1）、标准公开。
职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。
2）、实事求是，注重实绩。
以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的技术职称仅作参考）。
3）、标准统一。
在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有员工。
4）、逐级晋升，能上能下。
即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级，越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部执行。
5）、因需设岗。
职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。
四、晋升要素依据1）、基本素质、知识结构与潜力情况2）、工作业绩3）、知识、技能、态度和经验4）、对企业的贡献申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价值和社会效益，促进了企业长远发展；五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。
2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业技术通道，如下图：行政管理通道六、晋升渠道及方式1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位）①直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。
员工晋升竞聘管理流程图
.. .. .. ..员工晋升管理（三）员工晋升竞聘管理流程. 学习参考 .第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围适用于公司所有员工。
三、基本原则(1) 德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
(2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：（1）具备较高职位的技能；（2）相关工作经验和资历；（3）在职工作表现及操行；（4）完成职位所需的有关训练课程；（5）具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：(1)高层由董事长提议，经董事会核定；(2)副经理以上由董事长核定；(3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。
六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道一、纵向发展部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东二、横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。
（集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司）第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。
岗位晋升及人才梯队建设ppt课件
13
新员工二个月6个月1年晋升竞聘流程图员工店长部门经理人力资源提出晋升申请准备述职报店长推荐并填写考核意见表提出晋升竞聘意见并填写考核意见表组织发布召开晋升竞初审晋升竞聘结果并报总经理审核发布晋升竞聘公告发布任命通知办理职务职级变更审核晋升竞聘结果报董事长核准核准晋升结果1能让企业文化建设的更好2能引导带领员工做好职业规划3更好的发挥考核和激励的作用4充分调动员工的工作学习的积极性向奋斗者团队靠拢5为企业发展培养输送储备更多人才10人才梯队如何建设
7
岗位晋升设计：
新员工
实习期
融入社会 走进联创
二个月 基础岗员工
勤奋好学 快速适应
1年
6个月—1年 主管、区总
储干、店长
肯奋斗 有梦想
有结果 有执行力
3年 2年
副总经理
分总、部门总 全局规划
独挡一面
创新变革
培养团队
8
员工
提出晋升 申请、准 备述职报
告
店长
店长推荐 并填写考 核意见表
晋升竞聘流程图
人的好方法
4
LOREM IPSUM DOLOR
5
内部晋升的优势：
内部员工互相了解，提拨 内部员工对岗位了解，更
后比外部风险小
快进入正常轨道
1
2
Hale Waihona Puke 345内部晋升的能留住老客户， 可以更好地激励其他员工
能更好地建立客户关系
和新员工努力工作
让有更大梦想的中高层， 有更好的施展空间和舞台
6
内部岗位晋升的弊端： 1、一个优秀的销售员不一定是一个优秀的店长 2、不要形成评资论辈的坏风气 3、不要出现：门店少了一个优秀的销售人才，多了一个打杂的店长 4、对我们这种需要动大变革的企业，不容易有大的起色
员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。
第二章岗位序列和层级第二条岗位序列以及层级根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。
管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等）的岗位。
项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。
技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。
所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。
在每个层级中，又包含若干岗位。
其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。
第三条职业发展路径员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。
通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。
岗位序列发展路径图（见下页）注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某一个序列。
2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。
1、纵向发展纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。
公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。
管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。
三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如高级专员的司龄要求2年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）。
员工用、育、留、汰流程
根据岗位情况予以 调岗/调薪
不合格
调岗后考评再度不合 格者，公司按规定予 以解雇并办理离职手 续
注：1、季度考评不与日常工资挂钩； 2、根据季度考评结果得出的年终考评，作为公司年终奖计发依据，年终奖发放额 度为月工资 0-2 倍
员工用、育、留流程示意图
一、员工录用、转正流程图
下达录用通知 办理入职手续 试用期管理
正 式 录 用
开始
人力资源部向面试通 过的应聘人员发出录 用通知
人力资源部为新员工 办理入职手续、缴纳 社保
公司负责人对新员工 进行岗位培训、制定 工作标准及试用期管 理
人力资源部配合公司 负责人对新员工进行 试用期考核
是
合格
否
人力资源部为新员工 办理转正手续
人力资源部办理员工 辞退手续
结束
二、员工考评流程图
优秀
公司负责人依据工作要求 及标准按季度对员工工作 表现进行考评
根据岗位情况予 以奖励/晋升
合格
原岗位留用
连续 2 次考 评不合格
1 个月调整、考察期，用 人部门负责人制定培训计 划，人力资源
岗位调整工作审批流程图
不胜任岗位
工作，提出
岗位调整的
书面报告
— 汇总并形成
- 书 面 意 见
处理意见
- : 画I
获知
|丽
经理例会 讨论决定
取消岗位调整
执行批示
审批 N
调薪 晋升 降职 转岗 待岗
劳动合同 劳动合同 劳动合同 劳动合同
I 岗位调整
员工
部门/地区
人力资
人力资濂总监关联流程
固定时间的
部门经理会讨论
考核
岗位调整
综合评价全体员工
告知相关人 员签字确认
评价结果
.
人事通知单
(评价结果）
非固定时间 的岗位调整
档案
因个人爱好 特长等提出 岗位调整的 书面申清
根划需要，提出
划，或员工 岗位调整议案
员工职业通道与晋升管理办法(企业管理)
跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从主管层跨至部门经理层。
(1)主管层到部门经理层的晋升
主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：
●符合晋升门槛值；
●绩效考核连续两年不低于９0分;
●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名；
●通过晋升考核。
（２）专业层到主管层的晋升
专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求:
３年
经理
制定部门发展规划
加强客户关系维护
负责部门内综合管理
3年
总监
参与公司营销战略的制定；在公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略.
5年
技术序列描述
岗位层级名称
主要角色
工作经验
司龄
职称
专业人员层
助理设计师
参与项目的一般性设计,需要在他人的指导下完成工作
１年
初级
设计师
能够独立承担某一专项设计任务
第五条晋升资格设定
员工晋升分为三个不同层次:岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。
1、岗位内晋升
同一岗位内的晋升,指同一岗位不同等级的晋升,如基层人员从初级到中级、高级的晋升，如技术员从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上.满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。
●符合晋升门槛值；
●绩效考核连贯两年不低于90分;
●本部门负责人推荐或主（分)管领导提名;
●通过晋升考核评估.
（３)辅助层到专业层的晋升
辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：
●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书；
完整版公司管理流程图大全
岗位设置管理流程•用人申请流程•公司内部招聘流程新员工入职流程程流程新员工试用期满编码受控状态岗位轮换流程流程岗位轮换编码受控状态流程员工工作调动编码受控状态员工工作调动流程流程~~ 员工工作调动编~~码~~ 受控状态流程职务任命编码受控状态流程~~ 职务任命编~~码~~ 受控状态名称行为实施环节管理行为相关说明编制人员编制日期流程各职能部门提出任命名单（部门负责人以下职位）执行核心部门行政人力资源控制部门部行政人力资源部制定晋升制度及各级人员任职资格考察是否下发任命通知存档备案总经办总经理办公会议总经理董事会否否审批审议是是否签发是否审议是审议任命除财务负责人之外的部门级管理人员提请任命主管、财务负责人任命公司经理下发任命通知否审议任命权限根据《公司法》而定。
此处任命范围，不包括股东会、董事会选举人员审核人员审核日期批准人员批准日期流程考勤管理编码受控状态流程员工加班申请编码受控状态•员工请假管理流程流程员工请假管理受控状态流程员工出差管理编码受控状态绩效管理工作流程编码受控状态执行核心部门行政人力资源部控制部门总经办流程名称审议签批 审核 执行奖励 档案记录审查核实相关说明 行为实施 环节 各职能部门 行政人力资源部 总经理办公会议 总经理编制人员 审核人员 批准人员 编制日期审核日期 批准日期 否是是否管理行为 否是否是 根据通知 精神，填写 考核表，进 行部门内 考制定考核制度 （含原则、措 施、指标、方汇总当期考核结 果，制定报告下达考核 通知编码受控状态流程名称员工奖励流程执行核心部门各职能部门控制部门总经办编码受控状态流程名称员工申诉流程执行核心部门行政人力资源部控制部门总经办流程名称编码受控状态执行核心部门行政人力资源部控制部门总经办培训管理总体流程•培训计划流程•岗前培训流程•外派培训管理流程•员工辞退审批流程同意 审 审 审 批 批 断 是否 接受结束行为实施 环节 管理 行为 相关说明 编制人员 编制日期辞职员工 I 员工离职 I 交接流程审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 否 是 部门负责人 行政人力资源部 分管主管 总经理V同 不 同 意 超越权限 同意 不 同 意 同 意 非 正 常 ,'\正常判'— 再申请或申诉或仲 裁做思想 工作消 除问题 提前30天 提出申请 辞辞职原因调查 办理离母 职手续员工工作调动流程相关说明编制人员编制日期•员工离职交接流程流程名称员工离职交接流程编码受控状态执行核心部门各职能部门控制部门总经办行为实施环节各用人部门分管主管行政人力资源部总经办总经理管理行为员工离职交接流程1审核人员审核日期批准人员批准日期提出辞退报告原因调查审 审 审 批核核是结束是否 补充行为实施 环节管理 行为相关说明 编制人员 编制日期离职人员 部门负责人 审核人员 审核日期批准人员 批准日期财务部员工辞） 职审批I否部是招聘 流程是行政人力资源总经理 否否是否超越权限清退办公用 具等，结算 工资奖金部门与员 工签订离 职协议 填写工作 交接单实施工 作交接.审 阅。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
就岗位晋升需求与公司业务发展、组织架构及岗位编制进行审核，部门主管以下岗位人力资源负责人审批，部门主管及以上岗位报总经理审批
部门编制内岗位空缺或业务需要，向人力资源部提出人员需求
部门编制内岗位空缺或业务需要，部门负责人推荐候选人向人力资源部提交晋升需求
拟定岗位职责、任职要求，发布内部竞聘公告公开报名；在规定报名时间内对报名竞聘员工的履历并进行筛选，对符合条件的员工收集《内部竞聘申请表》及竞聘述职报告PPT
确认答辩会日期，答辩会1-3天前通知竞聘人员及相关管理人员出任答辩会评委；评委包括：竞聘岗位直接上级、竞聘岗位部门负责人、人力资源部、相关业务部门主管
审批
不同意 结束 同意
开展竞聘答辩会，评委通过员工答辩进行综合评审，并填写《竞聘答辩评价表》，人力资源部对评审结果进行汇总，拟定晋升录用人员名单；部门主管以下职位呈报人力资源部负责人审批，部门主管及以上职位呈报总经理审批；
通知本人 通知部门 不合格 审批
不同意 流程结束； 重新竞聘 或外部招聘
同意
合格
通知本人 通知部门
OA 发起《晋升申请》、《异动交接流程》并逐级审批
发布人事任命公告，确认试
用期及职位，
进入试用期考核跟踪
晋
升需求申请
公开竞聘
进入实习期
晋升转正答辩
正式聘任
执行培训计划并进行培训
考核
实习期满15天，根据培训
考核情况及《实习期考核跟
踪表》进行综合评议，对符
合晋升转正条件的员工组织
晋升转正答辩会
新岗位直接上级与员工沟
通岗位职责、实习期目标、
努力方向、期望等
每月进行考核跟进，并填
写《实习期考核跟踪表》
结束OA发起《晋升转正
申请》、《调薪申请
表》并逐级审批
发布人事任命公告，正式聘
任。
确认晋升转正答辩会日期，答
辩会1-3天前通知晋升转正
人员及相关管理人员出任答
辩会评委；评委包括：员工直
接上级、员工部门负责人、人
力资源部、相关业务部门主管
填写《晋升转正申
请表》，准备晋升
转正述职报告
延长实习期或
调回原岗位
审批
不同意通知本人通知部门
不合格
开展竞聘答辩会，评委通过员
工答辩进行综合评审，并填写
《晋升转正评价量表》，人力
资源部对评审结果进行汇总；
部门主管以下职位呈报人力
资源部负责人审批，部门主管
及以上职位呈报总经理审批；
通知本人
通知部门
合格。