企业一定要做好员工核心价值观管理

(2015-07-02 10:59:14)

新优势咨询导读：企业在追求效益、实现转型升级的同时，也应注重提升组织整体价值，获得员工的认同。进行核心价值观管理，获得员工情感承诺，以及建立心理契约关系，提高员工满意度是其中行之有效的两种方法。

员工人在曹营心在汉，时时抱着骑驴找马的心态。这是老板的无奈，又何尝不是员工的无奈?作为组织的细胞，员工不仅追求的是自己的成长与收获，同样也希望企业能让自己感到骄傲和自豪。当然，企业没有让员工产生认同感，不一定是不够强大，更多时候是没有意识到要去和员工建立和经营一份心理契约关系。

产生纽带作用的通常是利益和价值观。利益纽带具有选择性，“此处不留人自有留人处”。但基于价值观产生的是情感纽带和心理依赖，具有排他性。让员工有心理依赖的组织会令员工在离开时万分纠结和不舍，而不是挥挥衣袖不带走一片云彩，“终于解脱了!”

由此，企业在追求效益、实现转型升级的同时，也应注重提升组织整体价值，获得员工的认同。进行核心价值观管理，获得员工情感承诺，以及建立心理契约关系，提高员工满意度是其中行之有效的两种方法。

核心价值观管理，获得员工情感承诺

很多企业在新员工入职时首先进行的就是价值观灌输，以增加新员工对企业的认同感。如英特尔公司在招聘人才时就强调六大价值观:以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向、创造良好的工作环境。对于应聘者，公司首先看重的是其态度和价值观是否符合公司要求，然后才是专业和工作能力。“入模子”培训则是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”里炼炼、不能被联想的企业文化同化的人，就不能成为联想人。

进行核心价值观管理，是企业精神世界形成的基础，不仅渗透管理的全过程，而且管理效用相对持久稳定。进行核心价值观管理可以达成以下目标：

成为员工走向共同目标的向导。价值观管理决定了企业的价值取向和行为选择，为员工提供了日常行为的指导方向。

整合企业意志，有助于建立心理契约。价值观管理融合了企业与员工理念的冲突，是连接员工个人目标与企业目标的精神桥梁，有利于员工和企业形成“命运共同体”。

激发员工的价值驱动力。企业的核心价值观还能向员工输送积极向上的正能量，激励员工正面乐观地工作生活，去追逐信念实现梦想。

培育具有情感承诺的员工。这是企业核心价值观管理的重要功能，通过价值观规范和指导全体员工的价值标准和行为准则，让员工认同企业价值观，对企业产生价值承诺，提高员工的忠诚度。

情感承诺是员工高忠诚度的重要体现，拥有情感承诺的员工对组织既有理性的契约感和责任感，也有情感的归属感和依赖感，会使员工有主人翁的感觉和认识，并且在组织中会有相应的行为表现。

建立心理契约，提升员工满意度

正如前文所说，时代的变化使得企业与员工的关系，不再仅仅是一纸劳动合同的雇佣关系，

还有着对彼此的需求和期望。企业希望员工能为企业的发展全力奉献，并让他们相信企业能满足他们的需求与愿望;员工希望企业能够清楚地了解自己的需求与发展愿望，并尽量予以满足。

基于此，美国著名管理心理学家施恩教授提出“心理契约”的概念。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望而有所提供的一种配合。”也可以说，心理契约实质上是一种角色期待，是企业与员工之间对彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望——预料和期待双方将会满足自己的某些需要。比如，企业期待员工认真工作，忠于企业，听从指挥等;员工期待能公平对待自己、合理分配任务，提供工作条件等。当员工心理契约中所蕴含的角色期待不能满足时，就会使工作绩效和组织满意度受到消极影响。心理契约大多隐于人们的心里，有待双方细心体察、领悟和估测，尤其是对于企业来说，通过与员工建立心理契约，可使企业与员工之间相互吸引，员工愿意接受企业的目标并为企业贡献自己的能力。

在具体地实施方法方面，企业建立和管理心理契约有一个EAR 循环理论。所谓EAR 循环，是指心理契约建立(Establishing，E 阶段)、调整( Adjusting，A阶段)和实现(Realization，R 阶段)的过程。

在E 阶段，即心理契约建立阶段，企业重点是了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助员工建立一个合理预期，促使其趋同预期而和企业一起努力。

在A阶段，即调整阶段，企业可及时、通畅地与员工保持沟通，让员工清楚了解企业现在出现了什么新情况，以及企业期望员工进行什么样的调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。在R 阶段，即实现阶段，企业可及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多大程度上已变为现实。如工作环境是否如所希望的那样变好了?是否接受了应该的培训?职务变动了吗?薪水有调整吗?实现了的原因是什么?尚未实现的原因又是什么?是员工的能力问题，还是企业方面的问题?这样一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶段的EAR 循环。

现代企业理论认为，员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的报酬和发展。否则这种平衡关系是不能维持的。如果企业能建立并有效地管理心理契约，使员工将企业目标和个人目标融为一体，将企业文化牢记于心，愿意与企业共进退，员工的工作效率和满意度才会提高，企业才有可能成为永远充满活力的健康和幸福组织。

本文来源：企业观察报作者：尚艳玲

价值观与企业文化管理

价值观与企业文化管理 The document was prepared on January 2, 2021

价值观与企业文化管理全国人大常委会副委员长成思危企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中许多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能得到妥善的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必须考虑到企业文化的影响。管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培养企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观察产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。虽然近20年来对企业文化进行了大量的研究，但仍存在着许多意见分歧及有待深入探讨的问题。简单地说，企业文化是指企业员工所特有的集体精神面貌，它大体上包括音像（例如企业内部的行话、企业标志、制服等）、楷模（例如企业创始人或关键技术发明人等）、仪式（例如周年纪念会、庆功会、表彰会等）和价值四个层次。其中前三个层次都是企业文化的外在表现，而价值观则构成企业文化的核心。价值是人所追求的能满足其某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值，科学价值、历史价值等。而价值观则是人在选择体现某种价值的目标、事态、行动等时所表现的偏好。我认为，根据复杂科学的观点，一个组织的价值观是通过

价值观与企业管理

价值观与企业管理看过《西游记》的人都知道，当唐僧师徒四人来到西天如来佛祖面前时，孙悟空并不想封什么佛，而是请求观音菩萨念松箍咒，取下头上的紧箍，观音菩萨说紧箍已经消失了，孙悟空一摸，果然没有了。孙悟空的紧箍真的没有了吗？其实，它还在那里，只是从有形变成无形，从肉体束缚变成了思想束缚。这可以比喻为企业制度被员工认同的过程，也揭示了个人价值观被组织价值观同化的过程。没有规矩不成方圆，企业管理必须有规章制度的约束，使企业员工的行为符合企业的核心价值观。但再细致合理的企业制度也会有鞭长莫及的时候，在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够指导员工的行为。当员工完全接受了企业的核心价值观时，制度约束的行为就变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，是价值观巨大作用的表现。当代一些企业管理者，大都意识到企业核心价值的导向作用，都试图通过企业文化建设，解决企业中出现的问题。但如同知识本身不能承载价值一样，加强企业文化建设并不等于企业核心价值观的形成和发挥作用。单纯地为企业文化而建设企业文化，基本上都是徒劳的。我们常看到一些企业，有完整的企业文化建设制度和领导体制，也开展了轰轰烈烈的文化建设活动，却无法在员工身上产生精神动力。从根本上说，是企业管理者把企业文化建设当作一杯解渴的水，或者是为企业做“秀”，而忽视了企业文化建设与企业核心价值观形成之间的关系，只搞了一些形式，而忽视了质的内容。难怪一些企业管理者发出了企业文化“看上去很美，说起来很甜，做起来简单，用起来难堪”的感慨。其实以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于企业组织之中，它的存在远胜于有形的规范。只有这些规范进入理念层面，能够启动人的思想，震撼人的心灵时，它才真正地发挥了巨大的导向作用，使企业的强制力量转化为员工的直觉行为，从而提升了企业管理的层次。在这一过程中，需要做的是通过有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子，孕育良好的企业文化，在企业文化建设中沟通员工的信仰，联络员工的情感，传递企业的远景，明确企业与员工的共存关系。在实践中使员工认可企业核心价值观，以形成持久行为。这就如同孙悟空，本来是一只野性十足、本领高强又不懂章法的猴子，要帮他修炼成佛，何其难也。所以，除了强制约束，还必须灌输理念，既要有唐僧的不断教诲，又要受到紧箍的约束。最后，他对佛家的行为规范已经习惯了，从思想上接受了佛家的价值观念，也就“修成了正果”，紧箍由肉体束缚变成了精神束缚。可见将一种企业意识转化为全体员工的意识，并转化为持久的行为，一定需要长期的、艰苦的努力。形式上的企业文化建设，仅仅是企业文化建设的开始，只有企业管理者的行为，员工的行为和企业的一切生产、经营、管理、产后活动都以企业的核心价值

企业核心员工管理

企业核心员工管理在一个企业中虽然核心员工的人数不多，但是作用却不可小视。在人们的传统观念中，经常会把一个企业中的管理者当作是企业的核心员工，事实上并非如此，企业的核心员工是更满足企业的发展需求，更符合企业的发展规律。但是，在企业中一定要加强对核心员工的管理，实现核心员工的价值，体现核心员工的地位。一、企业核心员工作用和意义（一）核心员工有助于提高企业的经济效益人是企业中最基本的要素，企业的生存和发展都离不开人的创造。核心员工在企业中的作用更是不可小视。企业要想获得更高的经济效益，不断提高社会地位，就需要核心员工的先进技术做后盾。只有核心员工在技术上的不断创新，才能让企业开发出更多新的产品，才能不断提高企业的利润。企业管理水平的提高以及企业业绩的不断提高都离不开核心员工的努力和支持。（二）核心员工具有规避风险的能力企业的核心员工具有普通员工所不具备的创造性，核心员工可以创造出更多新的产品，为企业获取更多的经济效益。在复杂的社会环境中，企业的生存和发展都面临着巨大的风险，比如企业的经营风险、企业市场营销风险等等，这些风险对企业的生存和发展都有很大影响，如果企业的没有合理的规避这些风险，就很有可能给企业带来巨大的损失。企业核心员工拥有规避风险的能

力，可以在企业遇到风险的时候积极采取措施应对风险，帮企业渡过难关。（三）企业核心员工可以塑造企业文化企业文化影响着企业的经济发展和社会地位，是企业的象征，企业文化可以更好的影响员工全身心的投入到工作中。企业的核心员工对企业文化的塑造有着不可替代的作用，在很多企业中核心员工的价值观就代表了整个企业的价值观，核心员工的行为举止以及思想都对企业文化有巨大影响。（四）企业核心员工具有特殊价值企业的核心员工除了具备以上价值之外，还具备一定的特殊价值。在企业中会使用或者修理一些特殊的机器设备，懂得一些特殊的技术，这些核心员工都属于有着特殊的价值，可以为企业创造更多的经济效益。企业中的核心员工就是企业最具价值的财富。卡耐基曾经说过：“就算把我的机器设备，办公用品以及使用资金全部拿走，但只要把有价值的人员留下，几年时间以后，我会创造出更多的价值。”从卡耐基的话中也可以感受到核心员工的价值和作用。在我国，一些相对成功的企业中必定都拥有大量的核心员工，并且合理的对核心员工进行管理。二、企业核心员工辨识和培养（一）企业核心员工辨识核心员工之所以能在企业中占据核心地位，就是因为核心员工掌握了企业生存发展所需要的先进技术，相对普通员工来说，核心

毕业设计(论文)浅谈企业核心团队建设

X X 大学毕业论文论文题目浅谈企业核心团队建设 ――打造“企业特种兵” 姓名专业工商管理层次专生本入学时间管理中心学习中心指导教师 2011年3月31日浅谈企业核心团队建设 ――打造“企业特种兵” 摘要: 企业核心团队，就是企业发展的根本，现代企业管理，不仅是企业发展的源动力也是企业决策的执行者；而“企业特种兵”是企业发展的根本，特种兵、特种部队相对于中国军队而言，是国家安全的第

一道防线也是最后一道防线，同样“企业特种兵”也是企业发展的根本和抵御风限的根本，本文我们就浅析一下如何打造企业管理中的核心团队，如何将企业的核心管理团队打造成“企业特种兵”。关键词: 企业核心团队建设、“企业特种兵” 目录一、绪论 (1) 二、如何打造企业核心团队 (2) 何为核心团队 (2) 1.企业核心团队的定义 (2) 2.企业核心团队的作用 (3) 如何组建核心团队 (3)

1.个人魅力决定团队组成 (4) 2.企业文化决定团队模式 (5) 3.凝聚力体现发展方向 (6) 4.为你的团队提供舞台 (7) 5.无为而治 (8) 如何将核心团队打造成“企业特种兵” (9) 1.军事化管理在企业中的作用 (9) 2.“企业特种兵”的实质 (9) 3.最有战斗力的部队 (10) 4.“企业特种兵”锻造 (10) 5.“企业特种兵”拓

展 (11) （三）核心团队与“企业特种兵”的有效结合 (11) 三、结论 (12) （一）第一道和最后一道防线 (12) （二）核心团队决胜关键 (12) 结束语 (12) 参考文献 (13) 绪论近年来，长期从事企业管理培训工作，对企业管理工作略有了解，在很多企业中见到企业力推军事化管理，然而很多企业家和企业管理人员对军事化管理知之不明，只重其表而不重其实，从而萌发了结合自身曾有军队管理经验的实际情况而写一本关于企业军事管理的书籍，而正好又在自习工商管理专业，所以借此机会写下此文，即了当

价值观与企业文化管理

2企业核心员工的管理研究

学习中心编号：307 学习中心名称：西南大学现代远程教育滨州学院学习中心西南大学网络与继续教育学院毕业论文企业核心员工的管理研究学生姓名王雅楠学号 1323070633002 类型网络教育专业工商管理层次专升本指导教师向旭日期 2015年12月2日

目录摘要 (3) 绪论 (4) 1核心员工管理的模型 (4) 1.1职位评价系统 (5) 1.1.1工作分析 (5) 1.1.2建立工作说明和工作规范 (5) 1.1.3工作评价 (5) 1.2绩效评价系统 (5) 1.3薪酬管理系统 (6) 2核心员工系统化管理 (6) 2.1 关键员工队伍的规划 (6) 2.2 关键员工队伍的建立 (7) 2.3关键员工队伍的激励 (7) 2.4关键员工队伍的开发 (8) 3核心员工个性化管理 (8) 3.1重视关键员工的“文化”管理 (8) 3.2个性化的管理方案 (8) 4 核心员工在企业中的作用 (9) 4.1核心员工的认定及作用 (10) 4.1.1 核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱 (10) 4.1.2 核心员工为企业创造更多的高价值和高效益 (10) 4.2 对核心员工实行绩效管理的必要性 (11) 4.2.1 绩效管理是现代化企业管理中的重要部分 (11) 4.2.2 绩效管理可以促进质量管理 (12) 4.2.3新的管理绩效的措施 (12) 总结 (13) 参考文献 (13) 致谢 (13)

企业核心员工的管理研究摘要:在企业中总会有一些员工属于企业的关键人物，企业应对核心员工队伍实施更加科学的管理。首先，本文对企业核心员工的认定和稳定情况进行了陈述，分析了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的措施。核心员工是企业员工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员工中所占的比率是较低的，但这部分少数员工对企业起着关键的作用。其次，本文就绩效管理促进企业质量管理等方面说明了企业对核心员工进行绩效管理的必要性。最后探讨了企业对核心员工绩效管理的PDCA模式和绩效管理方法，阐述了绩效管理目标的设定、执行和效果的评估与奖惩等内容，论述了设立绩效管理从目标的步骤--执行--追踪—修正—效果评估—奖惩的整个循环体系，以此来说明企业的精锐员工对企业持续、稳定、健康发展的影响。关键词:核心员工,管理,企业发展

知名企业企业核心价值观

企业核心价值观等TCL ——价值观：为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益同仁堂 ——宗旨：养生济世 ——信条：修合无人见，存心有天知炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力惠普公司 ——价值观：信任和尊重个人追求卓越的成就和贡献在经营活动中坚持诚实和正直靠团队精神达到目标鼓励灵活性和创造性 ——企业哲学：你就是公司

奥美公司 ——七大宗旨：比其他同业更有效地服务于客户逐年提升营收利润维持同业的道德标准维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精的精神提供现代化的服务使奥美成为最令人振奋的工作地方赢取社会大众的尊敬松下公司 ——价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩沃尔玛 ——核心价值观：以最低的价格换取最优良的产品和服务华为公司 ——核心价值观：以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才；在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。海尔集团 ——核心价值观：创新。以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以

市场创新为目标。联想集团 ——核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系国美 ——价值观：敢为人先，贡献社会重诺守信，诚信为本以德为本，立德立人任人唯贤，人员本土化树立品牌，注重形象 ——经营理念：薄利多销，服务当先万科 ——宗旨：建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象

企业核心员工管理文献综述

对外经济贸易大学2013—2014学年第二学期社会科学研究方法文献综述学号 201106084 姓名刘奕含学院国际商学院专业全球管理实验班企业核心员工管理文献综述摘要:随着外资企业在中国的深入发展，中国逐渐成为核心人才的培养基地。大部分外资企业通过高薪或者其他非货币性薪酬激励的方式来吸引人才，造成了中国企业核心员工的流失，随之带走的还包括企业的知识技术资源和客户资源，这些都已经引起了企业人力资源管理工作的高度重视。核心员工是企业竞争力的创造者和保持者，因此企业必须对核心员工进行有效的管理，不断为企业创造更大的价值。关键词：核心员工薪酬管理激励流失与保留一、引言在这个迅速发展的社会中，社会的发展始终离不开企业的发展。经济全球化的今天，制约企业的发展主要有两个因素，一个是资本，一个是人才。总体来看，企业人才的竞争在很大程度上都要依赖于人才的竞争，其中，最关键的竞争因素则是核心能力的竞争。而对于一个企业

来说，核心能力的竞争关键在于核心员工的竞争。核心员工是企业核心能力的主要创造者，是企业的核心和灵魂，对他们的管理成效的大小对于企业的发展关系重大。二、核心员工的概念“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”，比尔·盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值。分析近些年异常火热的最佳雇主评选，无非是要找出那些最令员工满意、员工敬业度和忠诚度都很高的企业。最佳雇主评选的本身不是我们所要关注的对象，其背后的挽留、吸引、激励核心员工等人力资源管理系统，才是真正值得业界学习的典范。李海清（2009）认为核心员工大致可分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。刘维佳（2010）认为核心员工应为与特定企业的特定发展阶段相匹配，在为企业创造价值、提高核心竞争力的关键活动中，绩效显著，对该企业的可持续发展产生重大影响的员工集合。三、核心员工的

【企业管理者职业价值观】

价值观、态度、工作满意度与组织承诺第一节价值观某主管说: “35年前召募进来的员工，每个都很上进、认真、诚实，又肯苦干实干，不过这一代就不同了”。你同意吗? 你觉得员工个人的价值观和他的事业成就间是否有关？一、什么是价值观？ ?价值观（values）:是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比之相反的行为类型或状态更可取。价值观体系：这些看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。价值观体系的源泉：遗传（40%的工作价值观）、民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。二、价值观的特点 1、因人而异。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。 2、相对稳定。价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。 3、可以改变。由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。 4、取决于人生观和世界观价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开

始，在家庭和社会的影响下，逐步形成的。一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。5、影响效应价值观不仅影响个人的行为，还影响着群体行为和整个组织行为。在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为。同一个规章制度，如果两个人的价值观相反，那么就会采取完全相反的行为，将对组织目标的实现起着完全不同的作用。三种职业的人对价值观重要性的排序 2、罗克奇（Milton Rokeach） 1973，价值观调查（RVS），将价值观分为“行为方式”与“终极状态”两大类：终极性价值观（terminal valu-es）和工具性价值观（instrumental values）；每一类由18 项价值信念组成。价值观具有层次性质和顺序，价值观作为“深层建构”和“信仰体系”与“行为选择”之间相互体现与依存。“价值观调查”量表使得价值观可进一步操作化。 3、格雷夫斯７个等级类型价值观行为科学家格雷夫斯曾对企业组织内各式人物做了大量调查，就他们的价值观和生活作风进行分析，最后概括出以下七个等级： 1、反应型：这种人非常少见，实际等于婴儿。并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。他们可是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。 2、部落型：依赖成性，服从于传统习惯和权势。

浅谈企业核心员工管理问题与对策

浅谈企业核心员工管理问题与对策【摘要】当今社会企业非常稀缺的资源是人才，尤其是核心员工，他们是提高企业经营核心能力的原动力。加强对企业核心员工的管理，能够从根本上提升企业的核心竞争力。本文分析了核心员工管理的现状和流失原因，并对提高核心员工管理提出了几点对策。【关键词】核心员工企业管理人才当今企业非常稀缺的资源是人才，尤其是核心员工，他们是提高企业经营核心能力的原动力。加强对企业核心员工的管理，能够从根本上提升企业的核心竞争力。尽管目前各个企业已经开始认识到核心员工对企业的生产经营起着非常重要的作用，但是一些人力资源总监依然没有足够重视核心员工的作用和地位，加上目前国内对企业核心员工的研究较少。因此，加强对核心员工的人员管理的探讨非常迫切。 1 我国企业核心员工管理的现状问题据调查，近些年来我国大部分企业的员工流失率一直呈上升趋势。有数据显示，在80年代，国企员工的平均流动率达到2.08%，到了90年代的上半期流失率已经上升到3.3%。加之中国目前流入了大量的外企，一些中小型民营企业也崛地而起，这就大大增加了企业员工的流动率，而核心

员工的流失速度也变得更加迅速。而且不同行业、不同企业间也开展了人才争夺战，这样对于劣势企业来说，人才的流动显得更为明显，甚至一些小型企业的人才流动率已经高达40%。与此同时，一些企业因为担心核心员工的流失，这样为其他企业做好“嫁衣”，因此对核心员工的培训投资较少，这样更加导致人才流失的加剧。从企业现在的发展情况来说，国内一些企业没有注意到核心员工流失的成本，因此没有清晰地把握住核心员工管理的重要思路。有些公司忽略了成本，连招聘成本也考虑较少，若在年度预算中忽略这些，就会导致管理层对核心员工的重要地位缺乏认识，最终致使核心员工流失后，企业内部不能做出及时有效的预防和处理。此外，企业缺乏相关的管理制度，没有对核心员工进行系统管理，也缺乏吸引核心员工的相关晋升制度。对于核心员工的知识缺乏传授机制，一旦核心员工离开，核心技术也会被带走，会给企业带来一定的损失。 2 企业核心员工流失原因分析造成企业核心员工流失的首要因素是企业的原因，因为员工有可能对自身的专业领域更加忠诚，而不是很重视自身所属的组织。这些员工一般热衷于获取和追求新知识，渴望在事业发展中有所突破、有所创新，对现状生活不够满意。此外，造成核心员工流失很重要的原因是因为核心员工与企业的目标方面有一定的差异。其次是个人因素。企业核心员

浅谈我国中小企业核心员工管理毕业论文

毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作者签名：日期：指导教师签名：日期：使用授权说明本人完全了解大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名：日期：

学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日

企业核心价值观 (3)

企业核心价值观 1对企业核心价值观的认识市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续发展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。一般认为企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、远景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯。企业文化的奠基人劳伦斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得·德鲁克也说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。那么文化力的根源又在那里呢?海尔CEO张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对企业的价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。通用电器的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡；松下七精神：产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢

企业管理的核心

现代企业管理核心到底是什么？笔者认为很多企业家没搞明白，或者没完全搞明白。为什么这么说呢？一个企业无论从产品质量、产品的服务、乃至品牌，说到底起决定因素的只有一个，那就是人。所以不看出一个企业管理的核心那就是人力资源的管理。那么选人、育人、留人只有这个流程完善了，那么我们也就真搞明白了。但能做到这样的企业并不多，做的好的属外企较多。国内企业，搞不好，乃至破产都搞不明白为什么，因为他们真的没有吃透企业管理的核心是什么。那么接下来就是团队管理，那么如何做好选人、育人、留人这些流程？核心又是什么？丁书杰老师又谈到团队的“忠诚力”，有了这个无形的东西，团队便有凝聚力，大家心向一块用，力向一块使，何愁无业绩？打造团队的“忠诚力”是团队管理者的责任，也是我们企业投资重金到管理层的原因？那么管理者如何打造团队的“忠诚力”，如何打造一支有激情，有强战斗力的团队呢？ 1、丁书杰老师说的好，管理者首先要塑造自己的形象，对下属要做到管理者做到不怒而威，不罚而畏的形象。古人说的好：严师出高徒。严有严的方法，当然要有一个度的把握，那么这就是管理者的经验和技巧了。其实也就是要做到管理者原意管，团队下属打心里喜欢听，这样的团队就是一支铣军。 2、发挥团队成员的积极主动性，合理给下属一个发展个人的空间，每个人要体会到自身的价值。也就是民主参与，优化管理。 3、多激励下属，并且要激励到位。使每个团队成员的状态达到鼎峰状态。保持团队的激情。 4、考核有效，公正，合理。管理者处理事情要做到对事不对人。做好以上几点，一个高效有战斗力的团队也就应运而生了。以上几点可能看似很简单，但真正能做到没有几，正所谓理解与做到是两码事。那么如何能做到以上几点？怎么样让团队成员具有安全感、归属感、成就感呢？答案只有一个就是领导的管理能力。这里其实还是人的

论企业核心员工的管理(一)

论企业核心员工的管理(一) 【摘要】现代企业的核心竞争能力往往是由企业所拥有的人力资源所决定,而根据二八原则,企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。关键员工的去留对企业、尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响,如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。【关键词】企业核心员工管理一、核心员工管理的3P模型在新世纪的竞争环境下,人力资源将成为推动企业发展的关键因素,是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本,而首先在于知识的拥有和创新能力,高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新,把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术,充分关注企业的战略目标。所谓3P模型,即由职位评价系统、绩效评价系统和薪酬管理系统为核心内容构成的人力资源管理系统。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则,强调个人努力与团结协作的统一性,工作报酬和工作奖惩的统一性,员工个人命运与公司命运一体化,不强调资历而看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是人事决策的客观依据,待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 1.职位评价系统 (1)工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程,它是最基本的人力资源管理职能,也是一项基础技术,它的目的在于解决以下几个问题。 ①员工将完成什么样的活动?(What) ②工作将在什么时候完成?(When) ③工作将在哪里完成?(Where) ④员工如何完成此项工作?(How) ⑤为什么要完成此项工作?(Why) ⑥完成工作需要哪些条件?(Which) (2)建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么,还应确切地指出员工应该做什么,怎么做和在什么样的情况下履行职责,具体说,工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件,而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。 (3)工作评价工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程,它同时是经济报偿系统的一部分,工作评价有以下作用。 ①确认组织的工作结构。 ②使工作间的联系公平、有序。 ③开发一个工作价值的等级制度,据此建立工资支付结构。 ④在企业内部的工作和工资方面取得一致。在不断变化的工作环境中,一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面,工作规范是招聘和选择的标准,同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价,应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行,这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外,职位评价信息对员工的劳动关系也很重要,当

企业价值观与战略管理

企业价值观与战略管理一、价值观对企业战略管理的影响人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有： 1.麦肯锡的7s理论 1980年Waterman，Peters和Phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个S开头的英文单词表示出来，他们是strategy（战略），structure（结构），system（系统），style（作风），staff（人员），skills（技能）和superordinategoals（共同价值观）。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。 Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供

了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。 2.文化五维度理论根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人／集体主义、阳刚／阴柔意识和短期／长远取向。权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。阳刚／阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。短期／长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素，我们将在后文中进一步阐述。 3.普拉哈德的定向思维（dominantlogic）观点他认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断

论人力资源管理与企业核心竞争力

论人力资源管理与企业核心竞争力企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。一个企业的竞争力主要就是人力资源的竞争，主要表现在人力资源的开发投资和管理水平的提升。对于企业发展来说，关键的核心工作是做好人力资源开发投资和管理工作，这是一个基础和必备条件。一、人力资源管理对企业发展的重要意义人力资源管理是企业运作与发展的保障，是企业竞争优势的基础，是企业文化的具体依托和展开，是企业中最具多样化的要素。企业需要各种类型的人，通过管理的整合而使之成为有效的资源。当技术、资本、环境、政策的差异越来越不明显，人成为实现组织竞争优势的关键时，人力资源的重要性越来越明显，而且人力资源的构成及动作模式，竞争对手更难模仿。现代的企业文化也成为经营的一种手段，本身也带来市场价值。企业可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。而不能适应环境的企业，不能保持适度灵活性、可塑性的企业，是很容易被市场淘汰的。推行战略性人力资源管理，要将企业的注意力集中于：改变结构（包括组织结构和人员结构）和文化、组织效率和业绩、特殊能力的开发（包括企业战略能力、营销能力、财务能力）以及管理变革。推行战略性人力资源管理的目的是：通过确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工，使企业获得持续的竞争优势，从而形成企业的战略能力，依靠员工实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。因此人力资源管理对企业的意义，主要有以下几方面：一是有利于促进生产经营的顺利进行。企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源，而物质资源和财力资源的利用是通过和人力资源的结合实现的，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力和劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其功能，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。二是有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业中的员工，他们有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和聪明发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。

企业的价值观

公司理念企业宗旨：──把华能建设成一个为中国特色社会主义服务的“红色”公司；一个注重科技、保护环境的中国华能集团公司 “绿色”公司；一个坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。建设“三色公司”是华能的使命与愿景，是与华能的战略目标相适应、相吻合而构成的文化形态。建设“三色公司”理念，是华能企业精神的概括和延续，是企业多年发展实践经验的总结，是学习贯彻党的十六大精神和实践“三个代表”重要思想的结果。 “三色公司”具有特定的思想内涵。建设“红色公司”，是华能的根本态度和精神境界，是华能为国民经济发展、社会进步和人民生活水平提高而努力的历史使命的集中体现，是华能职责的生动写照；“红色”是华能本色，是立身之本、“三色”之本。“绿色”，寓意人类与自然环境协同发展、和谐共进。建设“绿色公司”表明华能崇尚科学、尊重人才、注重科技、保护生态环境和促进社会持续发展的人文观念和科学的发展观；“蓝色”是华能标识的基本色，寓意华能坚持与时俱进、学习创新、面向世界，吸纳世界上一切先进技术和先进文化来壮大华能事业，表现了华能人海纳百川、通达天下的博大胸怀和跻身世界列强的雄心壮志。“绿色”、“蓝色”是华能得以持久发展、跻身于世界大企业之林的必备因素，也是巩固“红色”的必要条件。以“红色”本，以“绿色”、“蓝色”为源，构成了严密而完整的理念体系。建设“三色公司”理念蕴涵三个层面的诉求：国家利益至上，把服务国家、造福社会、在国家大局下运作作为根本原则；追求合理利润，尽可能实现利润最大化，回报全体投资者；以人为本，促进员工的全面发展和价值实现。建设“三色公司”理念体现了经济行为、社会行为、政治行为的三者有机统一。在这一先进理念指导下，华能必将开启更为理性、更为成熟的稳健发展新时期，进入崭新的发展阶段，把华能真正建设成为实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界，具有国际竞争力的大型企业集团，进而成为跻身世界的跨国公司。核心价值观：──坚持诚信，注重合作，不断创新，积极进取，创造业绩，服务国家。坚持诚信是企业立身之本。无论是生产还是建设，无论是开发还是收购，无论是财务还是营销，无论是在国内市场还是在国际市场，无论是重要合作伙伴还是一般客户，无论是大股东还是中小投资者，总之，无论何时何地何事，我们都要诚实守信、

企业管理的实质和核心是沟通

即沟通。就是人与机器之间也需要沟通，即人机沟通：工作者需要不断关注机器输出的结果是否合乎计划目标，以此来确认和校正机器有效地工作。从管理的过程来看，也是一刻也离不开沟通：管理的过程是资源组合的过程，组合的过程必须借助于各种资源信息和组合方式的信息的大量复杂的交流、反馈。没有这些大量的信息交流、反馈，即沟通的发生、实现，管理的过程就要中断或残缺，甚至失去控制。从管理的功能上来讲，沟通更是管理的主要方法和途径。现代管理理论公认的管理四大管理职能是计划、组织、领导、控制，哪一项功能的实现也离不开沟通。计划的过程需要以大量的市场调研和内部资源分析讨论为前提，市场调研和分析讨论就是沟通的重要形式。计划的形成又是良好沟通的结果。另外，计划的下达和正确执行又需要沟通来进行。至于组织、领导与控制，它们本身的过程，就是沟通的过程。没有沟通，怎么组织？没有沟通，又谈何领导？没有沟通，没有信息的掌握和及时反馈，又谈何控制？因此，笔者大胆提出新论，认为管理的过程其实质就是沟通的过程，在现代信息经济时代背景下，可以说，管理即是沟通。为了能更清晰更有力地阐明这一创新观点，下面让我们一起来简明扼要地回顾一下管理定义及管理理论发展的历史，结合各个管理学派对管理的定义，对管理即是沟通的观点进行进一步的深入分析和论证。一，科学管理学派对于管理的论述与界定

1911年，科学管理理论的鼻祖泰罗在其出版的管理学名著《科学管理原理》中，对科学管理进行了经典论述。泰罗指出，科学管理的目的是为了寻求一种更有效的管理机制，目的在于提高生产效率，发挥劳动者最大的生产潜力。他总结出了著名的泰罗制，强调科学管理的实质是对工人的工作进行工作细分，通过动作研究和时间研究的实证研究方法，寻找和建立起对每一个细分工作的最优工作标准，然后以此标准来要求、指导并评价工人的业绩，依据业绩进行奖惩。这一理论由于来源于工厂车间，其理论关注点极为集中、有效和充满实践性，但同时也表现出其理论视野的狭窄和局限性，即科学管理理论主要还是工厂里工厂主对于工人有效的生产管理如何实现的理论。按照泰罗的观点，科学管理理论是一个综合概念。它不仅仅是一种思想、一种观念，也是一套具体的操作规程。泰罗在该书中还明确提出了科学管理的四条原理，它们是：1，总结经验，编为规则；2，发现人才，培养人才；3，科学选择，科学培养；4，上下协作，按章办事。以上四条原理看似普通，但对每个工厂来说都是不可或缺的。这些是泰罗的科学管理的主要内容。综上所述，对于科学管理的定义，可以总结为：通过对工人工作进行细分，并制定最优工作标准，以此进行规范和考核评价、支付薪金，以最大限度地发挥机器与工人的生产能力的制度设计与执行过程就叫做管理。该管理思想很明显主要是针对工人即生产者而提出要求，较少对管理者本身提出要求。