企业的发展历程
一个企业的发展历程
一个企业的发展历程企业的发展历程通常经历了以下几个阶段。
1. 创业阶段：这是企业的起点，创始人或团队有了一个创意或想法，并决定将其转化为现实。
在这个阶段，创业者会制定商业计划、筹集资金并成立公司。
2. 初创阶段：企业成功注册并正式开始运营。
重要的任务包括产品或服务的开发、市场推广策略的制定以及业务运营的建立。
初创企业通常需要面对市场竞争、寻找初次的客户和建立品牌形象。
3. 发展阶段：企业逐渐稳定下来，产品或服务也得到了市场认可。
在这个阶段，企业需要扩大规模、拓展市场并增加销售额。
面对不断增长的业务需要，企业可能会进行组织架构的调整，引入更多的员工和管理层来支持业务增长。
4. 成熟阶段：企业已经建立了稳定的市场地位，并在行业内赢得了一定的声誉。
在这个阶段，企业可能会考虑扩大产品线、进军新的市场领域或者寻找新的合作伙伴。
同时，企业还会不断优化和提升内部流程，以保持竞争力并适应不断变化的市场环境。
5. 推动创新阶段：成熟企业意识到持续创新的重要性，并开始投资于研发和创新项目。
通过推出新产品、改进现有产品、应用新技术或拓展到新市场，企业希望保持对竞争对手的领先地位，并满足消费者不断变化的需求。
6. 扩张与多元化阶段：一些成功的企业可能会选择扩大业务，并进军新的市场领域或行业。
这可以通过与竞争对手的合并、收购其他公司或进入新的市场来实现。
同时，企业也可能考虑在现有业务以外开展新的项目或多元化经营，以减少风险和依赖于某一特定领域的局限性。
每个企业的发展历程都是独特的，具体情况会因企业的性质、目标和市场环境等因素而有所不同。
这里提到的阶段只是一种常见的发展路径，企业可能会跳过或重复某些阶段，或者面临其他特定的挑战和机遇。
高质量企业发展历程
高质量企业的发展历程一般包括以下几个阶段：
创业期：企业创立之初，创业者需要寻找市场需求、建立产品或服务，并逐渐建立品牌和客户基础。
这一阶段的关键是创新和灵活性，不断试错和调整方向，以适应市场需求。
成长期：随着企业规模的扩大，需要加强内部管理、提高运营效率、拓展市场份额。
这一阶段的关键是持续创新、优化产品或服务，加强品牌建设，提高客户满意度。
同时，企业需要建立规范的管理制度和流程，为快速扩张打下基础。
成熟期：企业达到一定规模后，进入稳定发展阶段。
这一阶段的关键是保持稳定的发展态势，巩固市场份额，提高盈利能力。
企业需要加强研发、营销和管理等方面的投入，以提高核心竞争力。
转型期：随着市场环境的变化和竞争的加剧，企业可能需要进行战略转型或升级。
这一阶段的关键是创新商业模式、拓展新的市场领域或开发新产品或服务。
企业需要具备战略眼光和创新精神，勇于突破自我，实现可持续发展。
总的来说，高质量企业的发展历程是一个不断创新、不断调整的过程。
企业需要在不同阶段采取不同的策略和措施，以适应市场需求和实现可持续发展。
同时，企业也需要注重人才培养、品牌建设、质量管理等方面的工作，以提高整体竞争力和市场地位。
回顾企业发展历程范文
回顾企业发展历程范文**回顾企业发展历程**近年来，我们公司经历了一段迅猛发展的历程。
回顾过去的发展路程，着实令人感慨万分。
以下将从不同方面概述我司的发展历程。
一、起步阶段我司成立于200X年，最初只是一个小规模的企业。
起初，我们只有一小批勇敢的创业者，在艰苦的环境下秉持着坚定的信念，勇往直前。
我们致力于市场调研、产品研发以及渠道拓展，为最初的发展打下了坚实的基础。
二、初期成长随着市场需求的不断增长，我们的产品逐渐被市场所认可。
通过不断的技术创新和产品升级，我们成功地占领了市场的一席之地。
此时，我们开始迅速扩充团队规模，加强运营管理，并且拓展了新的销售渠道。
三、快速发展随着市场形势的逐渐好转，我们的公司进入了快速发展的阶段。
我们积极与各大合作伙伴进行合作，拓宽了产品的销售渠道，不断提高产品竞争力。
同时，我们积极引进了优秀的人才，通过专业化的团队协作，实现了良性的发展循环。
四、稳定阶段稳定阶段是企业发展的重要阶段。
在这个阶段，我们着重加强内部管理，提升产品质量，优化客户服务体验。
我们注重建立良好的企业文化，鼓励员工创新，激发员工的工作热情。
同时，我们加强了与客户的沟通与合作，不断满足客户的需求，强化了市场竞争力。
五、持续创新在今天，我们公司依然致力于持续创新，追求卓越。
我们秉承“客户至上，质量第一”的原则，不断研发出更加符合市场需求的产品。
我们主动适应市场变化，加强与合作伙伴的深入合作，建立长期稳定的合作关系。
展望未来，我们将继续秉持企业价值观，不断追求卓越。
我们将加大科技研发投入，提高产品的智能化和现代化水平。
同时，我们将继续提升服务质量，与客户保持紧密的合作与沟通。
我们深信，通过我们不懈的努力，我们的企业一定能够取得更加辉煌的成就。
总的来说，我们公司经历了起步阶段、初期成长、快速发展、稳定阶段及持续创新这五个不同的阶段。
每个阶段都是我们不断积累经验、迎接挑战、推动发展的过程。
回顾过去的发展历程，我们感到骄傲和自豪。
企业发展历程阶段归纳
企业发展历程阶段归纳一、初创阶段初创阶段是企业从无到有的起步阶段，主要包括以下几个环节：1. 前期准备：企业创始人确定创业方向和目标，进行市场调研和竞争分析，制定初步的商业计划书。
2. 注册成立：完成企业的注册登记手续，确定企业的法律地位和组织形式。
3. 筹集资金：寻找投资者或通过自筹资金来支持企业的初期运营和发展。
4. 产品研发：根据市场需求和竞争情况，开展产品设计和研发工作，确保产品具备市场竞争力。
5. 市场推广：通过多种渠道和方式，进行产品宣传和推广，吸引更多潜在客户的关注。
二、成长阶段成长阶段是企业逐渐发展壮大的阶段，主要包括以下几个环节：1. 市场扩张：在初期市场的基础上，进一步扩大市场份额，拓展新的客户群体，增加销售渠道。
2. 团队建设：加强组织架构建设，吸纳更多的优秀人才，完善内部管理体系，提高工作效率和协同能力。
3. 技术创新：持续进行技术研发和创新，提升产品的竞争力和附加值，满足客户不断变化的需求。
4. 品牌建设：加大品牌推广力度，提升品牌知名度和美誉度，树立企业形象和品牌价值。
5. 资金运作：通过多种方式筹集资金，支持企业的持续发展和扩大投资规模。
三、壮大阶段壮大阶段是企业规模不断扩大、市场地位不断提升的阶段，主要包括以下几个环节：1. 市场占有率提升：通过不断优化产品和服务，提高市场占有率，增强企业的竞争力。
2. 产业链延伸：在原有产品的基础上，拓展相关产业链，实现全产业链的布局和整合。
3. 国际化拓展：进一步拓展国际市场，开拓海外客户，提升企业的国际竞争力。
4. 资源整合：通过并购、合作等方式，整合相关资源，提高企业的综合实力和竞争优势。
5. 企业上市：通过股票发行和上市，吸引更多投资者，提高企业的知名度和市场价值。
四、持续发展阶段持续发展阶段是企业在市场中保持竞争优势，持续实现增长的阶段，主要包括以下几个环节：1. 持续创新：加强研发和创新能力，推出更多具备市场竞争力的新产品和服务。
企业发展历程范文_共10篇.doc
★企业发展历程范文_共10篇范文一：企业发展历程企业发展历程大连冶金轴承集团公司是国家大型一档轴承制造企业,是全国最大500家机械企业和全国百强企业之一,是我国轴承行业前十名重点骨干企业。
自从2000年以来，公司发生了翻天复地的变化，产值年年提升，职工的收入水平不断增长，我们通过年销售收入、全年产值、工资总额等图表来说明我们企业的发展历程，企业的发展大致经历了三个发展阶段：起步阶段：（1986-1990）发展阶段：（1991-1997）成熟阶段：（2000-至今）通过上面的数据就能够看到我们企业的发展步伐，随着企业信息化发展战略的提升，也及时响应了国家的“信息化带动工业化，工业化带动现代化”的号召，大冶轴的发展步伐将会更快！更好！大冶轴必将迎来更加美好的明天！！范文八：企业文化在中国的传播与发展历程企业文化以其独到的视角，带着神秘的面纱于80年代初开始传入我国，在对其认知还处于朦胧幼稚时期，掀起了一阵早产的热潮，经过十余年的理论和实践之间的磨合、碰撞，又步入漫漫低谷。
新时期、新机遇、新发展，摔倒之后的执着爬起，不懈的坚持终于迎来企业文化理论与实践的春天。
一、企业文化初探在80年代初期，日本以仅占世界总面积的0.25%，区区37万平方公里陆地国土面积；以世界人口的2.7%共计1.18亿国民，创造了高达10300万亿美元生产总值，占世界生产总值的8.6%，成为世界经济第二大国，直接挑战美国。
1981年，美国对日本的贸易逆差达历史最高纪录――180亿美元，占美国贸易赤字总额的45%.1965年，销售量雄居世界之首的美国IBM公司以转让计算机制造技术为条件，获准在日本制造并销售IBM计算机，从而打开了日本市场。
然而，好景不长，IBM很快被富士、三菱和日本电器从日本市场上给赶了出去。
不仅如此，IBM在香港的市场被富士以低于IBM50%的价格夺走。
同样情形，美国接连失去了菲律宾、马来西亚、泰国、新加坡等国市场。
企业发展历程
企业发展历程
企业发展历程是指企业从成立到发展壮大的过程。
一般来说，企业发展历程可以分为以下几个阶段：
1. 创业阶段：企业成立之初，创始人通常会通过个人资金或者借款等方式创立公司。
创业阶段主要是为了验证商业模式的可行性，并开始推广产品或服务。
2. 初创阶段：当企业开始有一定的市场份额和稳定的收入时，进入了初创阶段。
企业会增加投入，扩大生产规模，并寻找更多的市场机会。
3. 成长阶段：在初创阶段的基础上，企业开始迅速扩张，市场份额增加。
此时，企业需要不断创新，提高竞争力，吸引更多的投资和合作伙伴。
4. 成熟阶段：当企业在市场的竞争中脱颖而出，拥有强大的市场地位和品牌影响力时，进入成熟阶段。
企业此时需要进行持续改进和创新，以保持竞争力。
5. 转型阶段：在成熟阶段后，企业可能会面临市场饱和、技术变革等挑战，需要进行战略转型。
企业可能会调整产品、寻找新的增长点，或者进入新的市场领域。
6. 全球化阶段：当企业在国内市场已经取得显著成绩，开始扩张到全球市场时，进入了全球化阶段。
此时，企业需要了解各个国家和地区的市场需求，制定相应的国际化战略。
以上只是企业发展历程的常见阶段，实际上每个企业的发展过程都有其独特的特点和挑战。
在不同阶段，企业需要适应变化，不断学习和提升自己，以实现持续发展。
简述企业的发展历程
简述企业的发展历程企业的发展历程是一个复杂而多样的过程，它涉及到企业的创立、发展、壮大以及转型等各个阶段。
下面将以“企业的发展历程”为题，简述企业的发展历程。
第一阶段：创立阶段在企业的发展历程中，创立阶段是最初的阶段。
这是一个关键的阶段，决定了企业的未来发展。
在这个阶段，创始人通常会有一个商业理念或创意，并提出一个商业计划。
创始人需要考虑到市场需求、竞争情况、资金来源等因素，并进行市场调研和商业模式设计。
一旦商业计划确定，创始人就会着手筹集资金、招募团队，并进行企业注册等手续。
创立阶段的企业通常规模较小，资源有限，面临着巨大的不确定性和风险。
第二阶段：初创阶段初创阶段是企业的起步阶段。
在这个阶段，企业开始实施商业计划，并进行产品或服务的开发。
创始人需要不断寻找市场机会，推广企业品牌，开展市场营销活动，并与客户建立起合作关系。
初创阶段的企业通常面临着资金短缺、市场竞争激烈等问题，需要灵活运用资源，不断创新和调整策略，以适应市场变化。
第三阶段：成长阶段成长阶段是企业发展的关键阶段。
在这个阶段，企业逐渐扩大规模，增加市场份额，并实现盈利。
企业需要加大投资，提高生产能力，改善产品或服务质量，以满足客户需求。
同时，企业还需要加强内部管理，拓展销售渠道，建立品牌形象，增加市场份额。
成长阶段的企业通常需要进一步巩固市场地位，提高竞争力，并寻找新的增长点。
第四阶段：成熟阶段成熟阶段是企业达到相对稳定状态的阶段。
在这个阶段，企业已经建立起稳定的市场地位和品牌形象，实现了规模化生产和盈利。
企业可以通过提高产品或服务质量，拓展市场份额，增加产品线等方式来进一步发展。
同时，企业还需要加强组织管理，提高运营效率，降低成本，以保持竞争力。
成熟阶段的企业通常面临市场饱和、竞争加剧等问题，需要不断创新和调整战略，以应对市场挑战。
第五阶段：转型阶段转型阶段是企业发展的关键转折点。
在这个阶段，企业需要适应市场环境和技术变革，进行战略调整和转型升级。
企业发展历程简述
企业发展历程简述1. 创立阶段（2005年 - 2009年）2005年- 公司在XX领域创立，创始人张三、李四共同携手，以技术研发为主导，开始了创业之路。
2006年- 完成产品研发，开始进行市场推广和销售。
- 与多家行业伙伴建立合作关系，逐步扩大市场份额。
2007年- 产品在市场上取得良好反响，客户群体逐渐壮大。
- 获得第一笔风险投资，为公司的快速发展提供了资金支持。
2008年- 销售额实现显著增长，公司规模逐步扩大。
- 设立研发部门，进一步加强产品创新和技术储备。
2009年- 产品线不断丰富，涵盖多个细分市场。
- 荣获行业内多项奖项，品牌知名度逐渐提升。
2. 快速发展阶段（2010年 - 2014年）2010年- 设立海外分支机构，开始拓展国际市场。
- 与国内外知名企业达成战略合作，共同开发新技术、新产品。
2011年- 销售额突破亿元大关，市场份额持续增长。
- 开展员工培训计划，提升整体素质和团队凝聚力。
2012年- 产品成功应用于多个大型项目，为公司赢得良好口碑。
- 获得第二笔风险投资，进一步加大研发投入。
2013年- 成立子公司，布局产业链上下游，实现产业协同发展。
- 获得多项国家专利，技术实力再上新台阶。
2014年- 成为行业领军企业，引领行业技术创新和发展趋势。
- 推出行业领先的解决方案，为客户创造更大价值。
3. 转型升级阶段（2015年至今）2015年- 启动企业转型升级战略，积极布局新兴产业。
- 投资建设智能化生产基地，提高生产效率和质量水平。
2016年- 成功研发新一代产品，引领行业技术革新。
- 加强与高校、科研机构的合作，培育人才，推动产学研一体化。
2017年- 拓展新能源、智能制造等多元化业务，实现产业多元化发展。
- 收购国内外优质资产，提升企业综合竞争力。
2018年- 深入推进“互联网+”战略，打造线上线下融合的新零售模式。
- 开展全球化布局，积极拓展海外市场。
2019年- 荣获国内外权威奖项，彰显企业实力和品牌价值。
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金鼎公司企业发展战略咨询全程（1）：背景陈述第四章企业发展战略第一节拯救夜幕中垂死的金鼎街——金鼎公司企业发展战略咨询全程背景陈述金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。
可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。
等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。
金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。
可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。
为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。
这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。
在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。
20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。
在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。
结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。
另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。
金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。
提出问题此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：1. 我们的核心优势在哪里？2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进？8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要？金鼎公司企业发展战略咨询全程（2）：澄清战略顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。
为了全面掌握情况，顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。
通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。
天时。
正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。
其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。
地利。
金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身“名门望族”。
作为“大家闺秀”，能以较低成本获取土地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁穿，完全没有生存竞争压力。
人和。
这是最关键的。
金鼎公司管理团队风气正，凝聚力强，在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。
员工有强烈的归属感和自豪感，公司上下一派务实敬业的工作作风。
回顾历史，顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。
但是，作为成功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。
发展至今天，金鼎公司面临着新的转型挑战，见图4-1。
在这样一个转型的特殊历史时期，不能否认的是：金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考虑，也提出了非常明确的战略目标，概括而言，就是“M年做大，N年做强”。
毫无疑问，这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞，如果，它真的可以实现的话。
然而，如果我们仔细琢磨一下这八个字，恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足：为什么说M年做大？凭什么N年做强？怎样叫大？怎样算强？如何实现这个战略？还有一层更深的顾虑是：金鼎公司毕竟是一个国有企业，毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务，这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力……总而言之，这是一个不切实际的战略目标。
一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准，即：1. 涉及最重要的议题2. 精确可衡量3. 有挑战性，但是可以实现4. 有具体的时间限制通过实际分析，顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点：1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准；2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队，目前也缺乏建立战略规划团队的机制；3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通，很难得到来自基层员工的认同。
在对金鼎公司有了较为透彻的认识后，顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。
图4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程。
金鼎公司企业发展战略咨询全程（3）：环境分析在战略环境分析阶段，顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。
通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究，顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标。
分别是：1. 资本雄厚。
总资产规模至少达到100亿元；2. 房地产主营业务市场地位突出。
房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元；3. 企业盈利能力强。
净资产收益率至少达到10%；4. 不靠关系吃饭。
房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。
公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。
需要阐明的是，此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体，并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的，它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。
表4-1就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后，二者间的异同。
在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势。
顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将金鼎公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。
这六大环节形成了企业的价值链，在对这条价值链进行解剖式的分析后，顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论。
具体环节优劣势分析见图4-3。
从图4-3可以看出，金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较强状态，部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。
另外，可以发现，企业更多可复制的能力都体现在中间环节。
如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链，会发现，价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。
即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同时也会获得越大的利润回报。
那么，如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势，就是企业制定战略时应着重考虑的关键。
借助对企业价值链进行剥离式分析方法，顾问团队从看似纷繁无序的现状中逐渐找出了问题的症结。
另外，顾问团队从对业务收入和利润构成的分析中发现，过去几年中，业务收入组合结构并没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业和单一市场的风险。
虽然金鼎公司也曾在生物、微电子等领域开展了多元化业务，但在这些新业务上的收入与成为第二主业的标准——新业务收入占总收入的15%——还相距甚远，所以，金鼎公司目前仍没有第二主业。
总之，金鼎公司目前只是一个房地产公司，而不是一个投资控股公司。
虽然在社会资源、专业人才、品牌积累等方面具备一定潜在的、形成核心竞争力的优势，但作为投资控股公司的核心竞争力仍待培养。
金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。
核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。
核心竞争力不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。
从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。
一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。
涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。
可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的成败。
因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力？如果具备，那么具体表现在哪些方面？如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力？另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力？或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节，而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。
通过对金鼎公司前两阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。
对中国多数企业而言，需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力。
图4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。
制度创新作为培养企业核心竞争力的基础。
其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱。
具体而言，它指董事会决策机制是否科学，高管层考核激励约束机制是否有效，以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要。
制度创新形成的竞争力可以保证企业未来五年左右的竞争优势。
管理创新是企业核心竞争力的关键要素。
管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强。