长安汽车案例分析报告_2015P5第2小组
长安汽车的作业成本法探索实践及成效
长安汽车的作业成本法探索实践及成效近年来，作业成本法在企业管理中得到了广泛的应用。
作为中国汽车行业的领军企业之一，长安汽车积极探索作业成本法在企业管理中的应用，并取得了显著的成效。
本文将从长安汽车的实践案例出发，探讨作业成本法在企业管理中的应用价值和成效。
作业成本法是一种以作业为基础的成本核算方法，它通过将企业的成本分配到不同的作业环节，进而计算每个作业环节的成本，并对作业环节进行成本控制和优化。
长安汽车在实施作业成本法的过程中，首先进行了作业分类。
根据汽车生产的不同环节，将作业划分为设计、采购、生产、销售等不同的作业类别。
这样，就能够更加准确地对每个作业环节进行成本核算和分析。
在作业分类的基础上，长安汽车进一步对每个作业环节进行了成本核算。
通过对不同作业环节的人力、设备、材料等资源的消耗进行统计和分析，得出了每个作业环节的成本。
这为企业管理者提供了重要的决策依据。
例如，在设计阶段，长安汽车发现了某一款车型的设计成本较高，经过进一步分析，发现是由于设计师的工作效率不高导致的。
于是，管理者针对这一问题，采取了培训和激励措施，提高了设计师的工作效率，从而降低了设计阶段的成本。
作业成本法的另一个重要应用是作业环节的成本控制和优化。
长安汽车通过对作业环节的成本进行定量分析，找出了造成成本偏高的原因，并采取相应的措施进行改进。
例如，在生产环节，长安汽车发现某一车型的装配成本较高，经过进一步分析，发现是由于装配工序的不合理导致的。
于是，长安汽车优化了装配工序，简化了操作流程，从而降低了生产成本。
作业成本法在长安汽车的实践中取得了显著的成效。
首先，作业成本法使得长安汽车能够更加准确地了解每个作业环节的成本，从而能够更加科学地进行成本控制和管理。
其次，作业成本法使得长安汽车能够及时发现成本偏高的作业环节，并采取相应的措施进行改进，从而提高了企业的经济效益。
最后，作业成本法使得长安汽车能够更加有效地配置资源，提高资源利用率，降低了企业的生产成本。
长安汽车研究报告
长安汽车研究报告长安汽车（Changan Automobile）是中国大陆一家国有汽车制造企业，成立于1862年，前身是中国第一个机器制造工业公司“洛阳机械制造所”，总部位于重庆市，旗下拥有包括长安商用车、长安乘用车等在内的多个子公司。
长安汽车一直致力于汽车技术研究与发展，并积极开展自主创新。
近年来，长安汽车在新能源汽车领域取得了不俗的成绩。
长安汽车与戴姆勒、福特、马自达等国际知名汽车公司合作，共同开发新能源汽车技术，推动清洁能源的普及。
其中，长安汽车的电动车型iQ5在中国市场取得了良好的口碑，凭借其独特的外观设计和出色的性能表现成为了消费者的热门选择。
除了新能源汽车领域，长安汽车在传统燃油车领域也有很高的竞争力。
长安汽车拥有自主品牌和合资品牌两大系列产品，涵盖了多个细分市场。
自主品牌车型以CS系列为主，包括SUV、轿车、MPV等多种类型，以满足消费者的不同需求。
合资品牌方面，长安汽车与福特合作生产了福克斯、嘉年华等畅销车型，同时还与马自达合作生产了马自达3、马自达CX-4等热门车型。
长安汽车在市场营销方面也有一定的优势。
长安汽车通过多种渠道进行产品推广，包括电视、广播、网络和户外广告等。
同时，长安汽车还会定期参加各类汽车展览和活动，展示最新的产品和技术，与消费者进行互动，提升品牌形象。
此外，长安汽车注重售后服务，通过完善的售后网络和贴心的服务，赢得了消费者的信赖和口碑。
不过，长安汽车也面临着一些挑战和问题。
在新能源汽车领域，虽然长安汽车取得了一定的成绩，但仍然面临着技术和市场推广的挑战。
与此同时，长安汽车在品牌建设方面也需要进一步加强，与国内外知名汽车品牌形成更加明显的差距。
综上所述，长安汽车在中国汽车市场有着一定的竞争力，通过不断技术创新和市场推广，长安汽车取得了一定的成绩。
未来，长安汽车有望进一步扩大市场份额，提高产品质量和品牌形象，成为中国汽车行业的领军企业。
知识管理案例——长安汽车
长安汽车：揭秘互联网+时代的知识共创模式长安汽车拥有154年历史底蕴，33年造车积累，全球12个生产基地、32个整车及发动机工厂，年产销汽车295万辆，员工9万人，是中国汽车四大集团阵营企业、最大的中国品牌汽车企业，也是唯一一家中国品牌乘用车年产销过百万辆的车企。
为加速实现“打造世界一流汽车企业”的愿景，长安汽车坚持科技创新，实现全球24小时不间断协同研发；从2008年开始构建知识管理体系，搭建了具备基本功能的知识管理系统平台。
伴随着新的管理理念与信息技术的兴起，如何进一步将人和知识充分结合，通过更完善的知识管理功能，更充分的知识分享，以加强组织记忆、提升员工能力、优化知识协作、改进工作业绩，为企业构建可持续核心能力，成为长安汽车面临的重大课题。
知识社区：知识管理向知识服务转变从2013年开始，长安汽车携手国内知识管理第一品牌的蓝凌软件，开始构建知识百科，并搭建长安知识社区平台。
双方通过“建内容、搭平台、配管理”，不仅构建了长安汽车知识社区及知识交流机制，实现了知识的有效传递，促进了员工之间、员工与专家之间的知识互动与经验分享，加速了隐性知识的显性化，推动经验、技能转化为知识成果；更活跃了员工创新思维，营造了知识共享氛围，培育了知识管理文化，为打造卓越的知识管理竞争力奠定了坚实的基础。
知识百科：结构化知识早搜到如何让企业知识快速传递和被搜索，知识的结构化必不可少。
长安汽车知识百科，让所有的用户都可以共同编写，合作完成长安汽车企业百科全书，构建一个动态的、可自由访问和编辑的企业级的知识组合体，让知识以各级词条形式被快速检索、应用！知识爱问：经验传承尽在一问一答知识的价值在于应用，如何让长安汽车内部大量的隐形知识，经由“问答“这种互动形式，大量涌现，并实现其价值，蓝凌提供了知识爱问题模块，并与积分体系、专家等功能关联，不仅让各种宝贵经验轻松传承，更提升了大家”好学求教“的风气，解决了大量组织内常见的工作问题。
长安案例介绍-功能概述
在途车辆管理
根据整车 的序列号 （VIN码） 可以实现对 每一辆车运 输过程的跟 踪； 对系统中 物流运输信 息，运输时 间等进行管 理。
渠道内退货管理
渠道内退换货的处理
调拨管理
实现统同一机构体系内部的车辆异地调动的管理； 支持在途管理。
批发管理
包括分销中心向经销商批发、经销商之间的批发业务； 一级经销商可对二级经销商进行批发管理。 包括批发退货管理；
– 工时信息费用结算； – 零部件费用结算；
• 通过审核的《三包审核明细单》与维修站结算； • 提供维修站与厂商之间的收付款信息查询、核对功 能； • 通过系统预先设定的三包结算范围与规则，统一渠道 中三包结算的标准，通过系统审核信息，避免人为因 素带来厂商过度支付三包结算费用的情况，有效控制 单位车辆售后服务成本。 • 厂商可以结合系统中的返回旧件信息，对传回的维修 记录进行有效性验证，分类检索出不合理数据与有疑 问数据，及时进行售后渠道监管。
丰富的系统报表
经销商进销存报表
总部库存查询
全国库存汇总表
经销商零售报表
往来报表
事务查询
业务流转状态查询
目录
顶腾金字塔级建平台 顶腾分销管理(DMS)系统 顶腾备品备件管理(CSMS)系统 顶腾售后服务管理(CSMS)系统
长安汽车案例总结
建 设 内 容 ： 本期项目以 CRM 系统为中心进行试点推进，主要工作就是对 CRM 系统的技术元数据、
CRM 系统内部以及 CRM 系统与 DCS 系统之间的数据交换关系进行管理。 本次元数据采集范围主要包括如下内容：
1) CRM 系统 l CRM 各子系统（主数据、销售线索，客户服务以及报表系统）的数据库结构划分； l CRM 各子系统（主数据、销售线索，客户服务以及报表系统）之间的数据交换关
系； l CRM 系统与 DCS 系统之间的数据交换关系； l CRM 报表系统所使用报表工具 OBIEE 元数据； 2) DCS 系统 l DCS 系统的数据库结构划分； l DCS 系统（包含微车、轿车子系统）内部的数据交换关系； l DCS 系统与 CRM 系统之间的数据交换关系； 3) 建立元数据的管理制度，规范长安汽车元数据管理流程；
用，对长安汽车元数据管理系统的业务人员、技术人员等相关人员进行培训，实现能力 转移； l 协助制定长安汽车元数据管理办法，包含《长安汽车 IT 系统变更元数据管理办法》、《长 安汽车改造或者新建 IT 系统的元数据管理办法》和《长安汽车元数据使用管理办法》。
作为中国汽车行业的领先者，长安汽车大力发展新能源汽车和智能汽车，是美国智能汽 车联盟（MTC）中唯一的中国汽车品牌；长安汽车也是中国汽车行业唯一一家向合资企业输 入产品的车企，开创了合资合作的新模式。
1.1.2 背景与问题
长安公司于 2014 年初开始统筹数据管理的工作，并且成立数据应用管理处。数据管理 应用处作为公司数据管理的单位，近一年来，对数据管理涉及的领域进行了调研，结合公司 BI 建设过程中遇到的难题，发现公司在数据管理其中一个领域—元数据管理存在问题，主要 问题如下：
长安微型汽车产品开发案例
长安之星2为重庆长安汽车集团的一个自主品牌，因此， 在产品开发过程中运用自主开放类别汽车的开发流程与 方法。
审定产品开发任务书 立项、建立产品开发项目组 造型和总体设计
自主开放类汽车产品的开发过程如左图
结构设计 工艺设计 抠样试制
型式试验、可靠性试验
产品鉴定、定型 批量生产
结论：A.汽车产品开发主要采用串行方式进行
A.不同的产品开发阶段由不同职能部门负责，因而导致了每个职能部门都缺乏对产品开发
全过程的参与。
B.产品开发阶段划分过多，使产品开发过程的管理过于扁平，管理层限于精力，难于对产
品开发过程的关键活动进行符合标准化程序的有效控制。 2）技术驱动型、以量产为目的的汽车产品开发过程使公司产品开发活动以技术解决方案为核 心展开。
Product Development
CHANGAN Automobile
2.现行产品开发组织存在的问题
1）产品技术开发部门对产品市场开发和产品管理的主动性和积极性发挥受到限制，各职能部门直接互通 情报不畅，不利于最高领导的综合决策。 2）各职能管理部门与直线指挥的产品技术开发部门之间的目标不一致，容易产生矛盾，使高层领导的协 调工作量增大 3）权力过于集中，企业高层领导工作负担过重，导致对企业产品发展战略的研究和管理重视程度不够。 企业产品发展战略缺乏有效途径贯彻执行。 4）产品开发策划活动不能有效与市场策划、竞争能力分析等的集成。策划成果不具备权威性。 5）信息传递路线较长，整个组织体系对市场的反应速度慢，产品技术开发和工艺、工装设备开发、主机 与配套之间的联系还较松散，以设计为中心的技术开发活动不能有效面向制造和装配。
前脸：上窄下宽，平直简洁的线条
车头：红色的五菱标志镶嵌在近期格栅中 部十分显眼
长安汽车ERP实施案例分享EBS
15
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
发动机制造系统2002年12月底启动，2003年6月底上线
长安进出口公司财务系统于2003年3月启动，2003年5 月底上线
数据仓库已初步完成5个主题的实施
11
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
第一期
第二期
第三期
02/Q1 Q2
Q3 Q4 03/Q1 Q2
Q3
Q4 04/Q1 Q2 Q3
Q4
平台建设
试点 财 务
推广
集团本部及长安 股份本部平台建设
销售分子公司 网络平台建设
集团其它控股 公司平台建设
长安股份本部及 销售公司本部财务
系统集成
长安股份预算 管理系统集成
8
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
这38个应用系统，从单个系统来看，都是不错 的。但从整体来看，因整体规划不够明确，形 成了一个一个的‘孤岛’，存在很多问题
系统集成性差
标准代码应用差
系统升级困难 系统安全性差
无法建立以财务为核心的管理模式
财务结算时间大大缩短，财务人员的职能更多 地转向管理、分析。使财务管理真正作到事前预 测、事中控制、事后分析
财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追 溯到任一笔交易，对进行业务活动的监控
25
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况
财务结算核算周期缩短
制造、销售的业务交易自动产生会计分录并自 动转入财务系统
长安汽车分析报告
长安汽车分析报告1. 简介长安汽车是中国汽车制造业的领先企业之一。
成立于1984年，总部位于重庆。
长安汽车主要从事汽车研发、生产和销售业务，产品包括乘用车、商用车和新能源车等。
本文将对长安汽车进行分析，从市场份额、产品创新、品牌形象以及可持续发展等方面进行评估。
2. 市场份额长安汽车在中国汽车市场占有较大的市场份额。
根据市场调研数据显示，长安汽车在2019年的市场份额为10%，位居中国汽车制造商中的前列。
这得益于长安汽车多年来对产品质量和技术创新的持续投入，以及对消费者需求的准确把握。
长安汽车在中低端汽车市场有着较强的竞争力，通过提供具有性价比的产品，赢得了消费者的青睐。
3. 产品创新长安汽车在产品创新方面取得了显著的成就。
公司注重研发投入，拥有一支强大的研发团队。
长安汽车在新能源汽车领域取得了突破性进展，推出了多款混合动力和纯电动车型，并取得了良好的市场反响。
此外，长安汽车还积极引入先进的智能驾驶技术，将人工智能应用于汽车领域，提升了产品的竞争力。
4. 品牌形象长安汽车在品牌形象上持续进行塑造和推广。
公司注重品牌建设，通过赞助体育赛事和文化活动等方式提升品牌知名度。
长安汽车的品牌形象以“品质、安全和创新”为核心理念，通过提供高质量、安全可靠的产品，赢得了消费者的信任和好评。
长安汽车还积极与各界名人合作，进行品牌代言，进一步提升了品牌形象。
5. 可持续发展长安汽车在可持续发展方面做出了积极的努力。
公司致力于环保和节能减排，不断提升产品的能效和环保性能。
长安汽车在生产过程中注重资源的合理利用，加强废弃物处理和回收利用，减少对环境的负面影响。
此外，长安汽车还积极参与社会公益活动，履行企业社会责任，提升企业的社会形象。
6. 结论综上所述，长安汽车作为中国汽车制造业的重要企业，具有较大的市场份额和竞争力。
公司致力于产品创新和品牌塑造，不断提升产品质量和技术水平。
长安汽车注重可持续发展，积极履行社会责任。
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机逐步成为长安的主业。 • 1997年长安正式更名为长安汽车（ 集团） 有限责任公司。 • 长安汽车总部设在重庆，目前已在华东、华北和西南等地区设立了制造厂，公司拥有7,077名员工，其中包括
-4.5%
-4.8% 其他长期负债
30452 27000 27000 -11.3%
0.0%
固定资产
长期负债合计
185702 207000 177000 11.5% -14.5%
固定资产原价
2768742 2929421 3344418
5.8%
14.2% 负债合计
4653215 3538766 4571412 -24.0% 29.2%
2001年
2002年
增长
6703212
7331806
9884068
增长 9.4%
34.8% •
5508831
5666075
6999382
2.9%
23.5%
195779
233389
350967
19.2%
50.4%
998602 26144
1432342 84797
2533719 112442
43.4% 224.3%
长安汽车的会计政策
收入：出厂价向分公司和代理销售存货记入收入。
冒进
稳健 费用：来年预估补偿金额记入年底费用。与该项计划相关的补偿费用列入利润表中 的“营业费用”和资产负债表中的“预提费用”
小结
长安汽车核心问题是：
产品和市场都获得相应的成功，利润确实有所增加 但是收入确认方式，以及经销商补偿方式带来的巨额冲销费用，从而引发虚增利润的怀
796500 1172833 1467030
75698
446500 552794 1124129
68723
216500 196280 2484661 105790
-43.9% -52.9% -23.4%
-9.2%
-51.5%
• -64.5%
121.0%
• 53.9%
02年度： 应付账款增长121.0% ，占用
2002年
长安汽车的规模效益
从长安之星微面2001-2002利润比较来 看，随着汽车产量增加2.6倍，生产成本会 降低35%。
而昌河微面产量已经趋于稳定，生产成本 无较大幅度的增加
目录
A. 事件背景 B. 财务报表分析 C. 报表会计政策取向
分析思路
第一步：年报的基本财务数据
第二步：公司业绩的发展趋势 是否合理？
65036
-87.5% -24.2%应付股利 -84.9% -100.0%应交税金
• 预收账款增长53.9% ，占用 46613 49067 116753
410802 355172 286131
5.3% -13.5%
137.9% -19.4%
应收补贴款 存货
4200 4660 1034643 709521 1715461
4467513 3331766 4394412
-44.2% -100.0% -25.4% 31.9%
长期债权投资
长期负债
长期投资合计
68887 240625 214548 249.3% -10.8%长期借款
155250 180000 150000 15.9% -16.7%
其中：合并价差
18887 18029 17171
5. 财务费用大幅降低。财务费用同比下降
季度报表分析
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 Q1~Q2 Q2~Q3 Q3~Q4
主营业务收入 1919530 2245630 3244670 2474240 117% 144%
76%
主营业务利润 355400 602140 714340 861840 169% 119% 121%
净利润
69870 69340 270490 425300
99% 390% 157%
毛利率
18.51% 26.81% 22.02% 34.83% 145%
82% 158%
汽车产量
61586 80029 66694 93543 130%
83% 140%
汽车销量
52585 66388 72835 77328 126% 110% 106%
• 季度报表显示： • 主营业务下降24%，净利润却在Q3基础上增加57%
• 长安可以说明： • 预计到2002年的价格大战，长安于2001年年底预提了333,710,000元，作为来年销售分公司和代理的
补偿费用。但是，由于经济的快速增长，再加上居民个人收入的大幅增长，中国汽车市场的需求超过 了原先的预计，因此2002年并没有发生长安预计的价格战。此外，长安利润率最高的“长安之星”微 面系列的销量取得了令人吃惊的增长。2002年内，长安修正了自己对市场需求的预测，逐步调整了预 提补偿费用，直至第四季度，2002年的销售形势已经明朗，不需再计提销售补偿费。因此公司于年底 对前期预提的销售补偿费进行清算并冲回，同时冲回2001年计提的销售补偿费。
案例分析
蔡宁2015212296/ 刘平2015212243/杨红影 2015212279 李培宇2015212299/张宗杰2015212302
目录
A. 事件背景 B. 财务报表分析 C. 报表会计政策取向
公司背景
• 1862年，清朝著名的将领和洋务运动代表李鸿章在上海创立了长安集团的前身— — 上海洋炮局， 主要生产 武器装备， 是近代中国第一个工业企业。
1827089 2029718
11.1% 股本
1226666 1226666 1226666
0.0%
0.0%
工程物资
78531 203278
158.9% 资本公积
887235 887235 895423
0.0%
0.9%
在建工程
245579 308652 338671 25.7%
9.7% 盈余公积
247622 348142 627955 40.6% 80.4%
2000年 2001年 2002年 00~01 01~02 负债和股东权益
2000年 2001年 2002年 00~01 01~02
资产
流动负债
流动资产 货币资金 短期投资 应收票据
1496242 1799394 5450
161871 267784
2873901 690351
20.3% 65.4%
短期借款 59.7% 应付票据 -100.0% 应付账款 157.8% 预收账款
利润表分析
主营业务收入 减：主营业务成本 主营业务税金及附加 主营业务利润 加：其他业务利润 减：营业费用 管理费用 财务费用-净额 营业利润 加：投资收益 补贴收入 营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 少数股东损益 净利润
毛利率
销售利润率
净利率
利润表
千元 00~01
01~02
2000年
3466
18349
10032
429.4%
-45.3%
582
4771
1566
719.8%
-67.2%
7950
18121
58858
127.9%
224.8%
247865
283942
1122491
14.6%
295.3%
25667
40953
204537
59.6%
399.4%
74544
82774
82956
11.0%
固定资产合计
2119265 2214272 2571667
4.5%
16.1% 未分配利润
99109 112268 551319 13.3% 391.1%
无形资产及其他资产
股东权益合计
2460631 2574311 3301363
4.6% 28.2%
无形资产
95860 94658 159869
-1.3% 68.9%
第三步：重要项目的比例结构 和相互关系是否合理
基本财务数据非常好——为什么？
有异常发展的趋势——毛利率、销售收入、营业费用
有异常现象——财务费用、银行存款和短期借款、销售子公 司的资产和负债关系等
第四步：这些不合理后面是否 可能意味着一些问题
可能通过巨额冲销费用来虚增利润、子公司资不抵债等
资产负债表分析
长期待摊费用
143306 61589 21177 -57.0% -65.6%
其他长期资产
42100
无形资产及其他资产合计
239166 156247 223146 -34.7%
42.8%
资产总计
7571674 6636750 8702730 -12.3%
31.1% 负债和股东权益总计
7571674 6636750 8702730 -12.3% 31.1%
减：累计折旧
895057 1092269 -1314700
22.0% -220.4%少数股东权益
457828 523673 829955 14.4% 58.5%
固定资产净值
1873686 1837152 2029718
-1.9% 10.5%
减：固定资产减值准备
10063
-100.0% 股东权益
固定资产净额
76.9% •
32.6%
516661
793989
750820
53.7%