(万科营运资金管理案例)
万科的成长与资本运营
万科的成长与资本运营1、请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。
（1）与其他企业之间资本流动与重组。
1988年，万科募集社会股金2800万元，使资本在自己与其他社会组织或企业之间融动，获得巨大成功；1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义；1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备；2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发，开创了一个新的融资渠道；2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目；2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权；2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。
（2）企业内部的资本运作，优化配置和产业结构。
1991年初，公司进行确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域；1992年，万科实施跨地域经营；1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整；2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期；2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增加项目储备资源。
企业营运能力分析以万科集团为例
人才是企业发展的关键因素之一。为了提高运营能力和竞争力，万科集团需 要加强人才引进和培养。具体来说，可以积极引进优秀的技术和管理人才，提高 团队的整体素质；建立健全的人才培养体系，为员工提供培训和发展机会；鼓励 员工创新和进取，激发员工的积极性和创造力。
综上所述，万科集团的营运能力较强，但仍需加强投入、优化资源配置和加 强人才引进和培养等方面的工作。通过不断提高自身的营运能力，万科集团将在 未来的市场竞争中取得更加辉煌的成绩。
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2、优化资源配置，提高运营效 率
尽管万科集团的营运能力较强，但仍需进一步优化资源配置，提高运营效率。 具体来说，可以通过引进先进的管理经验和技术手段，提高项目管理、财务管理 等环节的效率；合理调整组织架构和管理流程，减少管理层级和管理成本；积极 拓展海外市场，扩大业务范围，提高市场份额。
3、加强人才引进和培养
二、营运能力分析
1、资产营运能力
万科集团的总资产周转率是0.42，这是一个相对较低的数字。这主要是因为 房地产行业的资产周转率普遍较低，而且万科集团注重长期投资，注重资产质量 和价值。尽管总资产周转率较低，但万科集团通过优化资源配置和加强项目管理， 实现了较高的资产收益率。
2、销售营运能力
万科集团的销售营运能力值得称赞。公司通过建立品牌形象、提高产品质量 和服务水平等措施，加速了存货周转，使销售收入增长较快。此外，万科集团还 积极拓展海外市场，进一步扩大了销售渠道。
3、风险管控
万科集团在风险管控方面表现出色，其完善的风险评估机制和应对措施有效 地降低了企业的风险。公司定期对各业务领域进行风险评估，以便及时发现和控 制潜在风险。同时，万科集团还积极引进先进的风险管理理念和技术，不断完善 自身的风险管理体系。此外，公司还注重提高员工的风险意识，通过培训和宣传 等方式，强化员工对风险管理的认识和重视程度。
营运资金管理案例
营运资金管理案例在企业经营中，营运资金管理是至关重要的一环。
良好的营运资金管理可以帮助企业提高资金利用效率，降低资金成本，保障企业正常经营，实现稳健发展。
下面，我们以某公司为例，来分析一下营运资金管理的具体案例。
某公司是一家中型制造企业，主要生产家具产品。
在过去的经营中，该公司因为对营运资金管理不够重视，导致了资金周转不灵、融资成本高等问题。
为了解决这些问题，该公司进行了一系列的改革和调整。
首先，该公司加强了对应收账款的管理。
通过建立完善的客户信用管理制度，对客户的信用状况进行评估，以及加强对应收账款的催收工作，有效地减少了坏账的发生，提高了应收账款的回笼速度。
这样一来，公司的资金周转速度得到了提高，减少了资金占用。
其次，该公司优化了存货管理。
通过精细化的生产计划和供应链管理，有效地控制了存货水平，减少了存货积压带来的资金占用和浪费。
同时，公司还加强了与供应商的合作，优化了采购流程，降低了采购成本，提高了资金利用效率。
再次，该公司改善了资金结构。
通过积极开展融资活动，优化了资金结构，降低了融资成本。
同时，公司还加强了内部资金管理，合理安排资金使用，避免了因资金紧张而产生的额外成本。
最后，该公司加强了现金流量管理。
通过建立健全的现金流量预测和监控机制，确保了资金的充足和安全。
同时，公司还加强了对资金流动的监控，及时发现和解决资金周转不畅的问题，保障了企业的正常经营。
通过上述的改革和调整，该公司取得了显著的成效。
企业的资金周转速度得到了提高，资金利用效率得到了提升，融资成本得到了降低，企业的经营状况得到了明显的改善。
综上所述，良好的营运资金管理对企业的经营至关重要。
企业应该加强对营运资金管理的重视，优化资金结构，加强应收账款和存货管理，改善现金流量管理，以实现资金的最大化利用，保障企业的持续健康发展。
万科集团营运能力分析案例研究
万科集团营运能力分析案例研究万科集团营运能力分析案例研究一、公司背景介绍万科集团是中国房地产开发商之一，在中国房地产行业具有重要地位。
成立于1984年的万科集团，是一家全国性的综合性房地产开发企业，总部位于深圳市。
自成立以来，万科集团始终致力于为社会提供优质住宅和商业物业开发服务，通过持续创新和不断改进运营能力，创造了良好的经营业绩和声誉。
二、营运能力分析1. 项目选择能力：万科集团在项目选择方面具有突出的能力。
其良好的运营能力使其在众多地区和领域内开展业务，并能够在不同市场条件下选择适合的项目。
万科集团不仅注重开发规模，还注重项目所处的地理位置、市场需求和规划等因素。
通过深入的市场调研和分析，万科集团能及时捕捉到市场变化，并精确判断项目的潜力和市场前景。
2. 资金管理能力：万科集团在资金管理方面表现出色。
公司严格遵守资金的规范管理制度，合理安排资金使用，确保项目的正常运营。
万科集团通过建立和完善内部资金管理制度、加强内部控制，确保资金流动的透明度和安全性。
此外，万科集团还积极与金融机构合作，获得多元化的融资渠道，提高资金使用的灵活性和效率。
3. 供应链管理能力：万科集团的供应链管理能力也是其竞争优势之一。
公司与众多产品供应商建立了长期稳定的合作关系，形成了完善的供应链网络。
通过与供应商的密切合作，万科集团能及时获得优质的建筑材料和服务，并在项目开发中实现成本控制。
此外，万科集团还通过信息技术的应用优化供应链的运作，提高了整体供应链的效率和资源利用率。
4. 市场拓展能力：万科集团在市场拓展方面具备良好的能力。
公司通过深耕本土市场和积极拓展二三线城市市场，实现了多元化的业务发展。
与此同时，万科集团还注重国际市场的拓展。
通过多元化的战略布局和市场开发，万科集团能够应对市场的变化和竞争的挑战，保持持续的增长势头。
5. 项目管理能力：万科集团在项目管理方面具备高效能力。
公司建立了完善的项目管理制度和标准化流程，并通过信息技术的应用实现了项目管理的数据化和智能化。
企业营运能力分析——基于万科公司的案例分析-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要随着我国经济体系的逐渐完善全球化程度的不断加深各个行业的不断发展，在市场经济条件下企业的财务活动日益丰富，也日益复杂，并在企业的整个经营活动过程中起着至关重要的作用，财务能力的好坏，将会直接影响到企业的未来发展和兴衰。
所以财务分析作为能够预先发现经营问题的方法也受到越来越多的企业重视和青睐。
企业之间的竞争日益激烈，越来越多的投资者对公司的发展预期更加的看重，因此，作为企业未来发展的重要指标企业营运能力分析也受到了职业经理人和投资者的重视。
长久以来，企业营运能力分析作为企业信息的重要资源，为企业决策者提供了财务报表分析的数据资料，为企业决策者做出正确的决策提供了重要的支持。
企业营运能力分析作为经营者、投资者、债权人了解企业的经营现状和评价企业的经营现状预测企业未来做出正确决策提供准确的企业信息和依据。
一个企业想要获得稳定、长远的发展，获得更大的价值就要必须重视企业营运能力分析。
因此，本文选择了以万科作为企业营运能力分析的研究对象，将对万科营运能力分析中的总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率几个指标进行详细的分析研究，并揭示其中的问题对其提出改正建议。
关键词：营运能力、总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率第1章导论1.1研究意义在市场经济的时代，一个企业的营运能力分析越来越重要，企业营运能力作为一个企业经营的基础而存在，可以预测企业的未来发展、为经营者提供正确的决策信息。
长久以来，企业营运能力分析作为企业信息的重要资源，为企业决策者提供了财务报表分析的数据资料，为企业决策者做出正确的决策提供了重要的支持。
企业营运能力分析作为经营者、投资者、债权人了解企业的经营现状和评价企业的经营现状预测企业未来做出正确决策提供准确的企业信息和依据。
一个企业想要获得稳定、长远的发展，获得更大的价值就要必须重视企业营运能力分析。
企业的营运能力分析对评价企业资产的流动性、资产的利用效率、资产结构提供了重要的依据，同时也为企业加强经营管理、投资人进行正确的投资决策、信贷决策奠定了重要的基础。
企业营运能力分析——以万科集团为例
企业营运能力分析——以万科集团为例企业营运能力分析——以万科集团为例一、引言企业营运能力是指企业在日常经营活动中，有效运用各种资源，实现经营目标的能力。
作为中国房地产龙头企业，万科集团一直以来在市场的竞争中占据重要地位。
本文将以万科集团为例，对其营运能力进行综合分析，以期深入了解企业经营的优势及潜在风险。
二、背景介绍万科集团成立于1984年，是中国房地产行业的领导者之一。
多年来，万科集团坚持“诚信、务实、创新、共赢”的核心价值观，并以“为人民创造美好生活环境”为使命。
在市场经济发展的背景下，万科集团不断加强自身的营运能力，实现了良好的业绩增长。
三、财务运营能力分析1. 资产负债表分析资产负债表是反映企业资产、负债和所有者权益状况的重要财务报表。
通过分析万科集团的资产负债表可以了解其资产结构和负债结构的合理性。
在最近几年的财务报表中，万科集团的总资产规模和净资产规模呈现增长趋势，并且净资产收益率稳定在较高水平。
这表明万科集团的资产规模在不断扩大，且运营效益良好。
2. 利润表分析利润表是反映企业利润和损益情况的重要财务报表。
通过分析万科集团的利润表可以了解其销售收入、利润率等信息。
万科集团在过去几年的利润表中，销售收入呈现稳步增长，利润率也保持在较高水平。
这显示出万科集团的经营能力不断提升，市场竞争力强。
3. 现金流量表分析现金流量表是反映企业现金流入流出状况的重要财务报表。
通过分析万科集团的现金流量表可以了解其现金流动状况和现金运营能力。
万科集团的现金流量表显示，公司现金流入和现金流出保持相对平衡，并且在过去几年逐渐增长。
这说明万科集团的现金流动状况良好，能够有效应对经营活动的需要。
四、市场运营能力分析1. 市场地位万科集团在中国房地产市场拥有卓越的市场地位。
根据相关数据显示，万科集团一直保持在房地产行业销售额排名前列，并且市场份额逐年增长。
这表明万科集团在市场中拥有较大的影响力和竞争优势。
2. 产品竞争力万科集团一直注重产品的品质和创新，不断推出符合市场需求的高品质产品。
资本运营案例题·万科
资本运营案例题·万科-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN资本运营案例分析一：案例1-1：万科的成长与资本运营万科股份有限公司（简称万科）是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借公司治理和道德准则上的优异表现，万科连续六年获得“中国最受尊敬企业”的称号。
公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜，并多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资关系等奖项。
2008年万科入选《华尔街日报：》（亚洲版）“中国十佳最受尊敬的企业”。
万科自1991年上市以来，营业收入复合增长率为%，净利润复合增长率为%。
万科正是通过将资本运营与企业的发展战略巧妙的结合，才走上了高速发展的快车道。
1.万科的扩展之路万科的第一轮扩展得益于发行A、B股以及增资扩股时间为1988-1993年，尤其是1991年确定“综合商社”的发展模式后，公司开始实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张。
1988年11月21日，深圳市政府批准了万科的股份制改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”，现代企业公司（万科的前身）以净资产1324万元折合1324万股入股。
1988年12月28日，万科首次公开发行股票，总股本为2800万股，募集社会股金2800万元，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。
1988年深圳万科地产有限公司成立。
1990年公司初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务经营框架。
1991年初，公司确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。
1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所上市，代码为0002。
1991年6月，万科通过配售和定向发行新股2862万股，集资亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
万科集团营运能力分析案例研究
万科集团营运能力分析案例研究
万科集团是我国房地产企业的龙头企业,研究万科集团的营运能力可以让我们从一个企业看出一个行业的发展概况。
近几年房地产行业快速发展,促使其在国民经济中的份额越来越重要,房地产的发展往往涉及到多种行业,随着国民对
房产的刚性需求,房地产业对市场经济和国民的影响也越来越大。
从2009年开始,房地产企业面临的困难和挑战与日俱增,万科集团要获得更多的市场份额、赢得较大的发展空间,就必须要提高自身的营运效率,改变之前的管理和营运模式,深度挖掘企业自身的资源和潜力,重塑企业的市场核心竞争力,实现企业最大价值化。
营运能力研究是企业日常管理中的一个重要财务工作,对于房地产企业而言营运能力研究就需要涉及到库存周转率、总资产周转率等内容,如何提升企业各项资金的使用效率、加强对企业营运能力的提升,提高企业盈利能力,成为当前房地产企业的首要任务。
现阶段绝大多数企业的相关研究尚处于起步期,多数企业对资金能力分析不透彻,对营运能力研究缺乏重视,企业内部营运能力较差,严重阻碍了企业的发展。
本文从营运能力指标分析的角度出发,采用将营运能力理论与实际案例相结合的方式,首先对营运能力相关概念和指标进行阐述,其次介绍了万科集团的基本情况,对其近五年的营运能力指标进行了分析和评价,深层次地挖掘出企业资本管
理中存在问题和影响因素;最后,针对出现的问题给出了一定的结论和建议。
文章具有非常良好的现实指导价值,希望能够对房地产企业提高营运能力能力,降低企业融资成本,增强企业市场竞争力提供帮助和借鉴。
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23 0.40 7.13 59.76 163 2.36 900.85 0.39 622.65 0.79
分析万达营运资本。哪项变动对流动资产周转率变动影响最大？
3. 万科的营运资金融资政策 2007-2009 年万科现金流量结构
单位：亿元
年份 经营活动产生的现金
流 年其中：销售商品、提
供劳务收到的现金 购买商品、接受劳务支
表1
2007-2009 年万科盈利能力指标
年度
每股收益（元） 资产报酬率 净资产收益率 净利润（亿元）营业收入（亿元）
2007 年
0.73
5.62%
16.55%
53.18
355.27
2008 年
0.37
4.20%
12.65%
46.4
409.92
2009 年
0.48
4.95%
14.26%
64.3
488.81
万科在 2008 年的经营低谷之后，迅速恢复“拿地模式”，各项盈利能力指标也显示着 其高速的发 展。进一步深入分析其盈利增长来源，我们发现万科 2009 年盈利的增长主要 来源于：一是资产减值 准备的转回。受政策利好、市场信心恢复的影响，2009 年全国房地 产成交大幅增长，带动了房价、土地价格的上涨，万科所储备的土地、在建及已建商品房获 得增值，原计提的存货跌价准备于 2009 年转回，转回金额达 55,267 万元，对净利润的增 长起着很大的推动作用。二是投资收益的增加。被 投资单位分红，按成本法核算，万科获 得投资收益 19,795 万元，较 2008 年增加 4,763%；被投资单 位收益增长，按权益法核算， 万科获得投资收益 54,186 万元，较 2008 年增加 158%，而被投资单位 基本是从事房地产 或与房地产相关的行业。三是利息费用的减少。从报表附注可看出，万科债务的 利息率较 2008 年下降，企业承担的利息费用减少，这也有利于净利润的提高。虽然营业收入创历年 新 高，但营业毛利、主要经营利润较 2008 年有明显下降，对净利润的增长产生负向作用，万 科主要 经营活动创造利润的能力略有下降，并未得到增强。
由此可见，万科高速增长的账面利润背后可能隐藏着经营方面的问题，下面我们就从万 科的营 运资金入手，分析其高盈利的背后营运资金周转及融资状况。
2. 万科的营运资金状况分析 2.1 收入与资产结构
2007-2009 年万科营运资金与主营业务收入比率
单位：亿元
年份
2007 年
总资产
1000.94
流动资产/总资产
流动负债占 流动资产比 例
万科
466.59 51.11％
489.02 56.90％
622.65 52.22％
对 保利地产
217.12 46.55％
336.965 36.67％
比 招商地产
93.842 56.69％
182.79 43.75％
万科的营运资金 融资能否配合高比例存货资金的沉淀呢？
502.706 43.20％ 189.239 55.62％
95.34%
流动资产
954.33
流动负债
487.74
净营运资金
466.59
主营业务收入
355.27
净营运资金/主营业务收
入
1.31
对比：
保利地产
2.68
2008 年 1192.37 95.15% 1134.56 645.54 489.02 409.92
1.19
2.17
2009 年 1376.09 94.71％ 1303.23 680.58 622.65 488.81
万科营运资金管理案例
引例
近几年来，房地产行业迅速扩张、“屯地”在为房地产企业进行资源贮备的同时，也影 响到其资 金的周转效率。尽管从 2007 年下半年起，央行政策对市场发展有一定的影响， 但 2007 年以来至今， 房地产市场仍继续保持较快的增长速度。万科地产(000002)作为房 地产行业的龙头老大，2006 年以 来一改前期“现金为王”的策略，开始大规模“屯地”。 即使以每年平均 500 万平方米的消化量计算， 公司土地储备也至少可以维持 4 年以上。 更何况，万科的“屯地”步伐丝毫没有停止。虽然 2007 年万 科高价拿地，吃过“地王” 苦头，但从 2008 年和 2009 年的拿地面积来看，万科启动了其久违的“拿地 模式”，营业 收入和营业利润在经过 2008 年的低谷期之后，迅速回升。
工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文 化， 这些制度和规范得以自觉和充分落实。 万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体 事务性的工作上升到了制度和流程层面，这 些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业 如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各 有一款专门的制度来指引、来规范， 制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道 的流程等条款，还有“要避 免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采 访时，万科已经 把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严 密见于 字里行间。 有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展 的 稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度， 缩短度过 难关的时间。 不过，郁亮总经理认为，万科的核心能力表现在这套系统、制度和 流程上，但制度不 是万能的，因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人 文精神和企业价值观的形成和 认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分 使用的基石，这才是万科最珍贵的。 从 2000 年开始，万科进入了一个新的发展期，年销 售额以 30%左右的速度增长。现在万科面临 的是“顺境中求突破”。 2004 年初，万科总 经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3＋1”的经营管理目 标——万科的目标是成为最受 投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业， 万科的经营管理会围 绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿 景“成为 中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标 之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。 2008 年由世界权威的品牌价值研究机构— —世界 品牌价值实验室举办的 2008 世界品牌价值实验室年度大奖评选活动在京展开，再 住宅品牌类的评选 项目中，万科地产凭借优异的品牌印象和品牌活力，一举囊括“2008 年 度中国最具竞争力品牌”和“中 国购买者满意度第一品牌”这两项荣誉称号。 很多企业对 社会责任的承诺，更多地是停留在口头上， 而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部 门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开 始运转了。这时，万科这套系统就不 仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血 的赚钱机器了，而更像是 对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。 早在 2003 年 12 月 18 日，万科集团 工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在 万科 的项目上发生。2004 年 1 月 8 日，万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门 又制定 出了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的目的。 增加相应的内容， 对有这方面不良 记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施 工合同，应尽快要求施工 单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的， 万科有权从工程款中扣除相应款项， 直接支付给工人，并有权解除承建合同。
案例 3 附录： 万科资料
万科全称为万科企业股份有限公司，成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住 宅开发企业， 也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至 2009 年，已在 20 多 个城市设立分公司。2008 年公司完成新开工面积 523.3 万平方米，竣工面积 529.4 万平 方米，实现销售金额 478.7 亿元，结算 收入 404.9 亿元，净利润 40.3 亿元。2009 年实 现营业收入 486 亿，营业利润 142 亿，毛利率 29.2%， 实现净利润 52.8 亿。在企业领 导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善 的制度体系，组建专 业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、 规范不 权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 它是所有的权力都集中在总部，总 公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并 不完全是指挥与被指挥、领导 与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部 集权的程度极高，比 如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营 销企划部门、
红火的市场需求固然喜人，可是大规模“屯地”引发的高比率的存货又会给万科带来怎 样的影 响？利润的激增表明了企业迅速成长，可是公司是否有足够的融资能力满足经营活 动对现金流的需 求？在高成长性的背后，万科的营运资金管理状况究竟如何？
万科高盈利背后的营运资金效率分析
1. 案例背景 与制造业相比，房地产开发行业存货变现的时间更长，受宏观环境和政策的影响更多，
经营风 险也更大。很多房地产企业通过囤地和捂盘追求高销售利润率，或通过保持投资性
房地产（商业地 产出租）平滑利润，借以控制经营风险。然而，在 2006 年以前，万科奉 行的却是“专注于住宅开发， 通过资产高速周转来获取超额回报”的战略。通过品牌营销
和深入挖掘客户需求，充分利用现有资源 扩大和加速销售；通过标准化 投资活动产生的现金
流
2007 年 -104.38 447.13 461.71 0.97 -46.04
2008 年 -0.34 427.83 302.18 1.42 -28.44
2009 年 92.53 575.95 345.60 1.67 -41.91
筹资活动产生的现金 流
从表 1 可以看出，万科的每股收益、资产报酬率和净资产收益率在 2008 年跌入谷底