xx公司营运资本管理案例
营运资金管理案例分析
营运资金管理案例分析在企业经营管理中，营运资金管理是至关重要的一环。
它直接关系到企业的生存和发展，是企业经营管理中的重中之重。
下面我们就来分析一个营运资金管理的案例，以期帮助大家更好地理解和运用营运资金管理的相关知识。
某公司是一家中型制造企业，主要生产家具产品。
在公司的经营过程中，营运资金一直是一个比较头疼的问题。
由于家具行业的季节性特点，公司在旺季需要大量的资金来支持生产和销售，而在淡季则面临着资金短缺的困境。
在这种情况下，公司需要合理规划和管理营运资金，以应对不同季节的资金需求。
首先，公司需要做好资金预测和计划。
在旺季到来之前，公司应该对生产和销售情况进行合理预测，以确定所需的资金量。
同时，公司还需要与供应商和客户进行充分沟通，尽量减少资金占用的时间，提高资金的周转率。
在淡季，公司可以通过采取一些措施来减少资金的占用，比如推出促销活动，加大市场营销力度，以提高产品的销售量，增加资金的流入。
其次，公司需要优化资金结构。
在资金使用方面，公司应该合理配置资金的结构，降低资金占用成本。
比如，可以适当增加短期贷款，以支持旺季的生产和销售，减少存货的占用；在淡季，可以适当增加长期贷款，以支持公司的正常经营。
此外，公司还可以通过合理的资金投资，获取更多的资金收益，提高资金的使用效率。
再次，公司需要加强内部控制。
在资金管理过程中，公司需要建立健全的内部控制机制，加强对资金的监管和管理。
比如，建立资金预算制度，加强对资金的使用和监督；加强对应收账款和存货的管理，及时清理库存，减少资金的占用；加强对应付账款的管理，合理安排付款时间，以延长资金的使用期限。
最后，公司需要加强风险管理。
在资金管理过程中，公司需要及时发现和解决资金管理中存在的风险和问题。
比如，加强对市场和行业的风险分析，及时调整资金管理策略；加强对资金流动性风险的管理，及时应对资金短缺的情况；加强对外部环境的监测，及时调整资金管理策略，以降低资金管理风险。
戴尔营运资金管理案例
产品品质 性能价格比 可定制 可靠性, 服务和技术 支持 享用最新技术
虚拟整合
技术
服务
SOLUTION
软件
电子商务
Dell与一流的合作伙伴进行无缝整合 向客户提供“量身定做”的服 与一流的合作伙伴进行无缝整合, 向客户提供“量身定做” 与一流的合作伙伴进行无缝整合 务
客户体验
90 85 79 80 82 80 75 70 83
Dell模式 Dell模式
力求简单：直接，迅速 力求简单：直接，
供应商 客户
竞争力
最佳的 客户体验
衡量标准
流动性
增长性
低成本 体系
虚拟 整合
盈利
直销力量
供应商 DELL 客户
连续性的供应 电子商务(E-Business) 的配合 技术的领先地位 低成本制造
最佳客户体验 低成本运作和最好 的质量 伙伴关系/虚拟整合
3 days to order lead-time Regional Materials (4X) Operations
0 to 3 days Factory (X) SLC
Time Horizon Org (people) Supplier Interface
低库存并不等于供应会有问题 但确实意味着运作的效率 …
应收账款/销售收入 现金与短期投资/销售收入
数据来源： 数据来源：根据哈佛案例资料计算
3
戴尔公司现金周转天数
50 40 30 20 10 0 -10 1994 CCC 41 1995 35 1996 40 1997 -4
数据来源： 数据来源：根据哈佛案例资料计算
4
戴尔公司的经营绩效
25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% -5.0% 1994 毛利率 营业费用率 销售净利率 15.1% 16.4% -1.3% 1995 21.2% 14.1% 4.3% 1996 20.1% 13.0% 5.1% 1997 21.50% 12.30% 6.70%
营运资金管理案例
案例一:营运管理华盟公司各部门目前都存在一定的怨言，主要是：采购部门的人抱怨：财务部门特别抠门，每次采购资金都不能足额及时提供,导致不能进行大批量采购,供应商给的数量折扣很难享受到，而且每次还得和供应商谈谈能不能给点赊购.再看看别的企业采购人员,每次采购的数量不仅多,还是付现款，供应商可把他们当上帝看了.仓储部门抱怨：生产这么多产品，已经库存近半年了，每个月管理费用都不得了。
销售部门抱怨：生产部门总是让人担心，每次交货都是快到合同期了。
一旦哪次没有及时完成生产，订单就的泡汤，还得造成客户不信任。
生产部门抱怨：仓库每次都不能及时发料。
财务部门抱怨:销售总是回款太慢,有些应收账款,都逾期快半年了,销售部门也不管，反正我们是没有时间和人去收.问题：（1)针对公司以上各部门存在的抱怨，请分析公司日常营运管理存在哪些问题？（2）如果你作为公司财务经理,你会向公司提供什么样的管理建议?案例二：存货管理案例2-1：存货变化揭示产销矛盾一、背景回顾康佳集团是一家以生产经营彩色电视机、数字移动电话以及液晶显示器等网络产品为主，兼营电冰箱、空调器、洗衣机、无绳电话及其配套产品等的企业。
2001年是康佳剧痛的一年，出现了自1992年上市以来的首次亏损，且数额较大，年度亏损达到69979。
15万元，其中清理彩电及其他库存产品形成的跌价损失就占亏损总额的55。
49%。
二、案例分析康佳集团的存货以电视机为主,从1995～2001年康佳集团的存货变化中我们可以分析其在销售情况变化下的存货策略变化（见表1）.1995年，公司销售收入出现大幅增长，消化历史存货量较大，于是1996、1997年公司加大了存货投资，1997年底的存货账面金额已经比1995年翻了一番多，明显高于销售收入的增长。
由于企业存货政策的惯性，无法及时根据销售市场的变化进行大幅调整，在1999年销售收入同比增幅已经大大滑坡的情况下，存货规模仍然以42％的速度增加。
营运资金管理案例
营运资金管理案例在企业经营中，营运资金管理是至关重要的一环。
良好的营运资金管理可以帮助企业提高资金利用效率，降低资金成本，保障企业正常经营，实现稳健发展。
下面，我们以某公司为例，来分析一下营运资金管理的具体案例。
某公司是一家中型制造企业，主要生产家具产品。
在过去的经营中，该公司因为对营运资金管理不够重视，导致了资金周转不灵、融资成本高等问题。
为了解决这些问题，该公司进行了一系列的改革和调整。
首先，该公司加强了对应收账款的管理。
通过建立完善的客户信用管理制度，对客户的信用状况进行评估，以及加强对应收账款的催收工作，有效地减少了坏账的发生，提高了应收账款的回笼速度。
这样一来，公司的资金周转速度得到了提高，减少了资金占用。
其次，该公司优化了存货管理。
通过精细化的生产计划和供应链管理，有效地控制了存货水平，减少了存货积压带来的资金占用和浪费。
同时，公司还加强了与供应商的合作，优化了采购流程，降低了采购成本，提高了资金利用效率。
再次，该公司改善了资金结构。
通过积极开展融资活动，优化了资金结构，降低了融资成本。
同时，公司还加强了内部资金管理，合理安排资金使用，避免了因资金紧张而产生的额外成本。
最后，该公司加强了现金流量管理。
通过建立健全的现金流量预测和监控机制，确保了资金的充足和安全。
同时，公司还加强了对资金流动的监控，及时发现和解决资金周转不畅的问题，保障了企业的正常经营。
通过上述的改革和调整，该公司取得了显著的成效。
企业的资金周转速度得到了提高，资金利用效率得到了提升，融资成本得到了降低，企业的经营状况得到了明显的改善。
综上所述，良好的营运资金管理对企业的经营至关重要。
企业应该加强对营运资金管理的重视，优化资金结构，加强应收账款和存货管理，改善现金流量管理，以实现资金的最大化利用，保障企业的持续健康发展。
帝贤股份公司营运资金管理案例共21页文档
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
营运资金管理案例
营运资金管理案例
营运资金管理是企业经营中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生存和
发展。
在实际操作中，很多企业由于对营运资金管理不够重视，导致资金周转不灵，最终影响了企业的经营状况。
下面，我们通过一个实际案例来说明营运资金管理的重要性以及如何进行有效管理。
某某公司是一家中小型制造企业，主要生产销售家具产品。
由于市场竞争激烈，企业需要不断投入资金进行产品研发和市场推广，但是由于客户付款周期较长，企业的营运资金一直处于紧张状态。
在这种情况下，企业很容易出现资金链断裂的危险，从而影响到正常的生产经营。
为了解决这一问题，某某公司采取了一系列措施进行营运资金的有效管理。
首先，企业加强了与供应商的合作，尽量延长付款周期，以减轻资金压力。
其次，企业加强了与客户的沟通，要求缩短客户的付款周期，提高资金的回笼速度。
此外，企业还加强了库存管理，尽量减少存货周转周期，降低库存资金占用。
最后，企业还积极寻求银行贷款等融资渠道，以保证资金的充足。
通过这些措施的实施，某某公司的营运资金得到了有效的管理和控制。
企业的
资金周转速度明显加快，资金链得到了有效的延长，生产经营状况也得到了明显的改善。
同时，企业还通过合理的资金运作，降低了资金成本，提高了资金利用效率，为企业的发展奠定了良好的基础。
通过以上案例，我们可以看出，营运资金管理对企业的重要性不言而喻。
只有
合理有效地管理营运资金，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，企业在日常经营中，必须高度重视营运资金的管理，加强资金的监控和运作，以确保企业的正常经营和发展。
营运资本管理——基于苏宁电器的案例分析
营运资本管理——基于苏宁电器的案例分析营运资本管理是企业经营中非常关键的一个环节，它与企业的盈利、现金流、风险等方面息息相关。
苏宁电器是国内知名的家电零售企业，其营运资本管理经验值得借鉴和学习。
本文将以苏宁电器为例，分析其营运资本管理实践，并探讨其成功的原因。
一、营运资本管理概述营运资本是指企业日常经营活动所需的流动资金，包括应收账款、存货、应付账款、预收账款等。
营运资本管理就是企业通过合理配置资金，优化营运流程，降低成本和风险，达到提高效率和盈利的目的。
营运资本管理的实际操作涉及到多方面的因素，包括供应链管理、销售管理、库存管理、收付款管理等。
二、苏宁电器的营运资本管理实践1、供应链管理供应链管理是苏宁电器营运资本管理的重点之一。
苏宁电器通过与供应商建立长期的战略伙伴关系，在采购的过程中尽可能地延长付款周期，以获得更多的运营资本。
同时，苏宁电器会对供应商进行严格的信用评估和质量管理，确保供应商具有稳定的供货能力和质量保证，提高采购效率。
此外，苏宁电器还建立了自己的品牌和采购平台，帮助其控制采购成本和库存，提高资金周转率。
2、销售管理苏宁电器采用多种销售渠道和模式，包括线上和线下销售、O2O模式等。
在销售管理方面，苏宁电器通过数据分析和销售预测，优化货源、库存和运输，降低售后成本和风险。
此外，苏宁电器还注重售后服务的质量和效率，积极维护消费者的权益，提高消费者满意度和忠诚度。
3、库存管理库存管理是营运资本管理中非常重要的一环。
苏宁电器通过建立完善的库存管理系统和各类库存规划、控制、管理方法，精细化控制库存水平。
对于不同类型的商品，苏宁电器采用不同的管理模式，将库存保持在一个适当的水平，以确保资金利用率和库存周转率。
此外，苏宁电器还通过淘汰滞销品、调整商品结构等方法，降低存货风险和损失。
4、收付款管理苏宁电器在收款管理方面采用了线上支付、信用卡分期、预付款等多种方式，以提高收款速度和安全性。
同时，苏宁电器会定期审核客户信用情况，及时收回欠款，减少坏账损失。
帝贤股份公司营运资金管理案例
% 1 . 1% 3 . 0% 5 .41%
10.33% 权 益 3 .94% 49. 7%
0%
39. 9% 5 .57%
公司扩张主要依 赖于负债资金的支持， 公司负债资金比例在 60%以上，由上表看 出，在银行借款中， 50%左右为短期借款， 偿债风险较大。
30% 70%
总资产中，长期资产比例为70%左右， 流动资产约30%。
资金链断裂
银根紧缩
2004年金融政 策调整，银行不 再继续为该公司 提供贷款，负债 资金来源被迫中 断，公司冒险筹 资，其所投资项 原材料 目不能迅速盈利， 内外筹资均无路 可走，生产经营 纺织、 不能维持，陷入 服装业 困境。。。
银行惜贷
收入、 利润
建立一套现代化的公司管理结构，公私分明，权责明确 招纳拥有专业财务知识的人才，对公司的财务专业管理 分析，定期及时上报 时刻关注国家金融政策、产业行情的动态，预测前景， 做好预防措施 结构合理，负债比率、流动比率、短长期资产比例恰 当，资金筹集不过分依赖外部，能够抵御一定的金融市 场风险 选择适合的产业投资，保持良好的盈利能力 灵活运用金融工具（如订单质押贷款），为公司营运筹 集足够的资金 和当地银行搞好关系，并尝试发展和外地银行的合作 。。。。。。
C 发行股票
发起设立，B股 募集资金额大（2000年2.4亿，2004年 4.9亿） 所得资金几乎都用于归还银行借款（如 2004年募得4.9亿，4亿用于还贷）
总结：发行股票募集的资金不能成为公
司的营运资金。
银行借款
项目比例
短 期
2001
2002
2003
41.43% 47.59%
资 金 长 期 资 金
帝 贤 营 运 资 金 管 理 存 在 的 问 题
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XX公司营运资本管理案例公司情况简介XX公司于1914年在美国威斯康星洲成立。
公司于1984年在纳斯达克股票交易所上市，1999年迁移到纽约交易所上市，上市代码为BRC。
XX公司的核心竞争力是其制造业、精密工程与专业材料制作技术，由此形成了公司的主要领域：产品维护、修理和改进（简称MRO）和原始设备制造（OEM），产品达5万多种。
MRO领域提供的主要产品有涂层材料、工业标志、安全标志及特种胶带，并为工业、商业、通信、政府部门、公共设施、运输、计算机和数据存储等市场提供配套服务。
OEM 领域主要为印刷电路板等电子产品提供高精密的标志以及为电信和硬盘驱动器生产商生产的冲模切削设备。
XX公司在全球有三个业务分部：亚太、欧洲、美洲地区分部。
美洲分部特别是美国本土是销量最大的地区，北亚地区是最大的生产基地。
XX在中国大陆和韩国设有工厂，在香港和台湾设有物流、贸易及销售机构，北亚分部总部设在上海。
分部的主营业务是OEM业务，占近70%的比例，以手机精密模切零部件的生产居多。
北亚作为最大的生产基地，其存货、应收应付的管理具有代表性，因此本案例以该公司北亚分部的营运资本管理为主。
XX公司的营运资本绩效管理在XX公司，绩效关系到每一位员工的薪酬、奖金和职业发展。
XX的各项管理都与绩效挂钩，营运资本管理也不例外。
XX公司的绩效考核指标由三个部分组成：销售收入、经营收益以及营运资本率，三者权重均为三分之一，可见公司对营运资本管理的重视程度。
以XX中国公司为例，假如销售收入完成了125%的目标，经营收益完成100%，营运资本率完成120%，那么其最终加权平均数为115%；以115%乘以该员工在地区分部中的权重再乘以若干也的基本工资，就是其最终奖金的一部分。
当然，其中的细节会更复杂一些，但有一点是可以肯定的，不管程序再复杂，营运资本率总是包含在每一道计算程序中。
实际上，在2007年以前，总公司和地区分部的绩效考核指标中并不包括营运资本比率，这一指标仅包含在个人绩效考核层面。
2006年，XX公司的营运资本增长率达到69.92%，而同期销售收入与净利润的增长率都大约为25%，这迅速引起了公司管理层的重视，因为它关系到公司的盈利幅度和增长速度。
尽管2006年营运资本出现大幅度增长与公司在北亚地区OEM业务的扩张有很大关系，但也确实反映了公司在营运资本管理方面的不足，因此在2007年他们把营运资本比率加入到总公司和地区分部的绩效考核指标中，以引起所有管理者的高度关注。
这项措施起到了比较好的效果，XX公司2007年营运资本增长率比2006年下降了近2/3。
存货管理XX公司北亚分部主营业务是OEM业务，且其中绝大部分是电子产品。
如今，电子产品更新换代速度快，一旦某种电子产品下市，与其相关的所有原材料都将大幅贬值甚至一文不值。
因此XX公司的很多客户不轻易下大额订单，基本是随用随购，这就给公司带来了很大的风险和挑战：如果公司对某种原材料的库存不足，当客户急需订购产品时，公司就不能及时交货，这样公司的竞争力会大大削弱；如果各种产品24小时备货，做到随时能够发货，又会造成产品一旦过时，存货跌价损失巨大的风险。
经过统计发现，XX公司能够准确根据市场需求进行备货的只占存货的10%左右。
为了应对市场风险，加大存货的周转率，公司从两个方面采取措施。
首先，公司对外购存货施行适时生产系统，它要求生产经营与材料供应之间基本实现同步，使无聊传送与作业加工速度处于同一节拍，将原材料存货降低到最小限度。
其次，在面对一些小供应商是，XX公司有显著的竞价优势，因而可以和他们签订“卖方管理存货合同”（简称VMI），降低存货的管理和备货成本。
但同时，XX公司的一些大客户也会迫使公司与其签订VMI，该合同的主要特点是，买方在领用产品时才算是真正的购买，领用之前都算作卖方的存货。
这样给XX公司造成了很大困难，即产品运出公司时只相当于把产品从一个仓库移到另一个仓库，还不能算作存货减少、销售完成，这就变相延长了存货的周转期。
这种VMI合同具有连锁效应，例如XX公司与一个客户的子公司签订了VMI合同，则这个客户会要求XX公司按照相同的条件与其所有子公司签订VMI合同。
这实质上是市场竞争力的表现，只有公司不断提高自己的产品性能和市场竞争力，才能在大客户面前具有竞价优势。
XX公司的应对策略是，不再签署新的VMI合同，并尽可能减少以前签署的VMI合同，通过加大产品影响力，提高产品性能赢得市场。
与此同时，和自己的材料供应商建立战略联盟，建立JIT和VMI供货体系，并在市场力推他们的材料作为回报。
应收账款管理XX公司所面临的较大难题就是应收账款管理。
亚太地区在业务扩展的同时也带来了大量的应收账款。
如何减少应收账款的收款期，加快资金的周转率成为营运资本管理的首要任务。
XX公司十大客户的业务量占了业务总额的2/3，并且主要客户的账期较长，90天及以上的占了40%，60到75天占了21%，因此，主要客户是XX公司信用管理的重点。
公司有近25%的产品是由一个大客户A企业购买的，而A企业则充分发挥其竞价优势，在应收账款方面为自己争取到最有利条件，主要体现在三个方面：第一，A企业享有XX公司最长的应收账款期限；即使A企业偶尔发生超期付款，XX公司也不会像对待其他客户那样，将其所有订单都停止供应，而是主动为其在系统中解锁，继续供货。
第二，在应收账款起算日上A企业也享有特权，在XX公司向其发货时，不是马上开出增值税发票，而是直到A企业领用时才通知XX公司开税票，这就变相增加了应收账款的付款期限。
第三，A企业实行月结货款的政策，也就是它只在月内指定日期结算到期账款，错过月结日就只能等到下个月结账，这条政策使得应收账款期限又被延长。
公司员工的职责理念不到位。
普遍存在的现象是，销售经理或销售助理没有尽职与客户进行信用销售的谈判，他们只关注销售业绩，并不擅长运用XX的资源与客户协商，将信用期限降低，没有从公司的整体利益出发，尽快为公司回收现金流，这对公司的营运资本管理是非常不利的。
应收账款的期限主要是依据最初签署的协议，财务部门只是负责执行协议，因此财务部门在应收账款管理方面的作用有限。
从这个角度看，销售部门在应收账款管理中应起核心作用。
为解决上述问题，XX公司采取了以下一些措施。
一是降低信用期限。
缩短应收账款回收周期，最有效方法是压缩客户的信用期限。
这种做法具有多米诺骨牌效应，当一家企业接受了新的信用期限时，与其级别相当的企业通常也会接受。
但是缩短应收账款期限不是件容易的事情，需要公司花费大量精力去应对，尤其是大客户。
从短期看，XX公司北亚分部所面对的大客户A企业仍然有很强的竞价优势，分部迫于压力，在多次业务交往中仍然要做出较多让步。
XX公司筹划双方集团总部为此进行协商谈判，从全球角度来考虑降低应收账款的处理方法，因为双方全球总公司在合作方面是基本对等的。
二是对应收账款实行及时监控。
抓住最基本的环节往往也是最有效的方法。
销售部门负责销售的各项事宜，在处理应收账款时负有主要责任。
因此，要着力提高销售部门人员的综合素质，培养他们的谈判能力，并将这种素质培养添加到他们的个人目标和业绩考核中。
过去一个部门中只有一个人与应收账款工作挂钩，如果这个人去休假，则几乎没有人来替他关注应收账款。
经过改进，团队中的每一个人都与应收账款工作挂了钩，以求在最短时间内将资金收回，另外，公司对每笔帐都指派有专门财务人员及时跟踪了解客户的财务状况，多与客户沟通。
三是成立收账小组。
XX公司针对一些没有完善财务系统、自身不能准确核算应付账款的客户，成立了特别收账小组，帮助客户核查整理账务，以便及时收回货款。
更有意义的是，这样做的成本并不是太高。
应付账款管理企业要保持较高的获利能力，关键看营运资本的效率。
由于流动负债成本低，在安排负债结构时，可以多考虑利用流动负债，但这样会影响偿债能力。
应付账款是供应商提供的一种商业信用，实际上是买方获得了卖方提供的一笔短期贷款，属于常见的短期融资形式。
XX公司应收账款的账期普遍高于应付账款的账期，应收账款的账期大多是60天，而应付账款只有极个别一两家供应商是60天；另外，从XX公司2007年年报可以看出，应付账款占全年销售额的9%-10%，还不到应收账款所占比例的1/3。
这说明XX公司营运资本的使用效率不是很理想。
分析XX公司应付账款期限较短的原因，主要是双方公司全球竞价的结果。
供应商公司并不需要花时间同XX公司的北亚分部谈判，因为他们的全球公司与XX全球总公司负责协商，一旦协商成功，则两公司在全球的业务通常都按照这个协商结果执行。
采用这种机制的问题是，XX分公司与供应商的沟通不足，没有采取积极行动去争取对公司更有利的方式。
为此，XX中国在2008年工作目标中专门设定了“谈判延长付款期”，督促各分公司负责人将此事放在工作议程中，通过与供应商谈判，尽量延长付款期。
公司还对一些小的供应商施压，通过与他们签订VMI或月结制来延长付款期。
案例分析与总结通过XX公司营运资本管理实践，可以总结如下：一是将营运资本管理上升到企业发展的核心位置，通过绩效考核指标，落实到公司每个层次的管理人员或员工身上。
只有公司上上下下给予足够的重视，才能取得应用的成效二是营运资本管理要从基层抓起，从最基本的环节抓起。
每位员工都应在个人工作目标中加入营运资本控制指标。
加强对销售人员的培训，使他们树立营运资本管理的意识，锻炼他们在信用销售中的协商谈判能力。
三是应收、应付账款的管理至关重要。
应收账款账龄过长将延缓现金流动速度甚至造成资金链断裂，严重妨碍企业业务的发展。
应收账款与应付账款不平衡会使企业营运资本周转效率降低。
为避免如此，企业应当尽可能在不影响企业信誉的情况下延长付款期，至少要与应收账款账期相匹配。
四是对于外购存货可以采用JIT管理方法，再配合VMI合同，使更新换代速度很快零部件尽可能实现零库存。
五是以整体实力来应对大客户的压力，在全球总公司层面多展开一些与客户信用方式的谈判，减少地区分部所承受的压力。