营运资本管理案例分析
资本预算4个案例分析
总体要求：资本预算案例分析，共4个，每个同学4个案例需要全部单独完成，讨论时每2个小组讨论1个案例。
案例1：快乐周末轮胎有限公司经过广泛的研发工作，快乐周末轮胎有限公司近期研制了一种新轮胎——“超级轮胎”。
现在需要对生产和销售“超级轮胎”的投资必要性进行决策。
这种轮胎除了能用于一般的快车道，对那些经常行驶于湿滑路面和野地的驾驶员也非常适用。
截至目前，已累积发生研发成本1000万美元。
“超级轮胎”将于今年面市，快乐周末公司打算在市场上销售四年，花费了500万美元的市场调查显示：“超级轮胎”存在一个相当大的市场。
假设你是快乐轮胎有限公司的一个财务分析师，公司的CFO，亚当.史密斯先生要求你评估“超级轮胎”项目，并拟定一份是否进行投资的建议书。
你被告知所有过去对“超级轮胎”的投资都是沉没成本，除了马上将发生的初始投资，假定所有的现金流量都是年末发生的。
快乐周末需要马上投资120 000 000美元购买生产没备以制造“超级轮胎”。
此设备预计有七年的使用寿命，第四年年末时可以51428571美元出售。
快乐周末公司打算在两类市场上销售“超级轮胎”。
（1）初级设备制造商（OEM）市场。
OEM市场包括为新车购买轮胎的主要的大汽车公司（如通用汽车）。
在OEM市场上，“超级轮胎”预计能以每只轮胎36美元的价格出售，生产每只轮胎的可变成本为18美元。
（2）更换市场。
更换市场包括所有汽车出厂后购买的轮胎。
这个市场上的利润较高。
快乐公司预计能以每只轮胎59美元的价格出售，生产每只轮胎的与OEM市场上的相同。
快乐周末轮胎有限公司打算以高于通货膨胀率1%的速度提高价格。
可变成本同样也以高于通货膨胀率1%的速度增加。
此外，“超级轮胎”项目第一年将发生25000000美元的销售和一般管理费用（这个数字在此后年份里预计将以通货膨胀率的速度增加）。
快乐周末公司的公司所得税税率为40％。
年通货膨胀率预计保持在3.25%不变。
公司使用12%的折现率来评价新产品决策。
营运资本管理的OPM战略-苏宁电器
苏宁电器盈利模式分析
前表显示，其他业务利润增速远高于主营业务收入增幅。
2002- 2005年其他业务利润增长率分别高达500%，344%，
126%和152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47 和2.02倍。
其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。
2003- 2006年，其他业务利润在净利润中所占份额均超过了
家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益 彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。 由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争 趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能 否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来 越关键的环节。
盈利水平及其渠道价值的相关性：
网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，从上
流动负债构成分析
上表显示，2004- 2007年流动负债总额中，短期借款所占 比重较低，应付账款和应付票据两项在85%以上，是债务 2004- 2007年间，苏宁电器的 (应付账款+应付 主体。 票据+预收账款)/销售收入分别为11.02%、 2004和2005年，占用供应商的资金主要是应付账款， 17.93%、20.92%和24.93%，随主营业务收入的 占比分别达56.32%和57.39%； 增长同步增长，反映出苏宁在规模扩张过程中对 供应商资金的较高占用 2006和2007年，占用供应商的资金主要是应付票据， 占比分别为56.48%和57.79%。 体现了在占用供应商资金时间上发生的较大差异，因为 按照行业经验，采用应付账款方式一般延期3- 4个月支 付，而应付票据方式可延期到6个月后支付货款。 占用供应商资金时间的延长，表明苏宁电器对供应商的 控制能力日益更强，资金链更加宽裕，根本原因在于公 司渠道价值的提升
论营运资金管理的基本原理
论营运资金管理的基本原理一、本文概述营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分，对企业的稳健运营和持续发展具有至关重要的作用。
本文旨在深入探讨营运资金管理的基本原理，以帮助企业提高资金运用效率，优化资金结构，降低财务风险，从而实现企业价值的最大化。
本文首先将对营运资金的概念进行界定，明确营运资金管理的内涵和外延。
在此基础上，文章将详细阐述营运资金管理的基本原理，包括营运资金的筹措、投放、运营和风险控制等方面。
本文还将结合具体的企业案例，分析营运资金管理的实际操作，以及在实践中可能遇到的问题和挑战。
通过对营运资金管理基本原理的深入剖析，本文旨在为企业提供一套科学、有效的营运资金管理方法和策略，帮助企业实现资金的优化配置，提高资金使用效率，降低财务风险，为企业的稳健运营和持续发展提供有力保障。
本文也期望能够为财务管理领域的学术研究和实践操作提供有益的参考和借鉴。
二、营运资金管理的基本概念营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分，它涉及到企业日常运营中的资金流入和流出，是企业保持正常运营和持续发展的重要保障。
营运资金，也被称为营运资本，是指企业用于日常经营活动的资金，主要包括现金、存货、应收账款和应付账款等流动性强的资产和负债。
营运资金管理强调对流动资产的管理，包括现金、存货和应收账款等。
现金是企业运营的血脉，必须保持一定的现金储备以满足日常经营活动的需要。
存货管理则涉及到原材料采购、生产、销售等各个环节，需要合理控制存货水平，避免存货过多占用资金，同时也要确保存货的供应满足销售需求。
应收账款管理则主要关注客户信用管理、收款政策等，以确保资金及时回收。
营运资金管理也涉及到流动负债的管理，主要是应付账款和短期借款等。
应付账款管理涉及到与供应商的合作和信用政策，需要合理控制应付账款的支付时间和金额，以维护企业信用和供应链稳定。
短期借款则主要用于补充企业流动资金的不足，需要合理控制借款规模和利率，避免负债过高影响企业盈利能力。
上海家化联合股份有限公司的营运能力分析
上海家化联合股份有限公司的营运能力分析目录1绪论 (1)1.1研究目的及意义 (1)1.1.1研究目的 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2国内外研究现状 (2)1.2.1国外研究现状 (2)1.2.2国内研究现状 (2)1.3研究内容及方法 (3)1.3.1研究内容 (3)1.3.2研究方法 (4)2上海家化公司概况及营运能力分析 (5)2.1上海家化公司简介 (5)2.2应收账款周转率分析 (5)2.3存货周转率分析 (7)2.4总资产周转率分析 (9)3上海家化营运能力下降的原因 (11)3.1外部原因造成的营运能力下降 (11)3.1.1潜在进入者多，市场竞争激烈 (11)3.1.2传统渠道发展减速，错过电商渠道发力期 (11)3.2内部原因造成的营运能力下降 (12)3.2.1销售周期延长，渠道塞货严重 (12)3.2.2营销端投入过多，研发端投入较少 (13)4上海家化营运能力改善的建议与对策 (15)4.1增加销售渠道，提高销售速度 (15)4.2增强创新意识，注重产品升级 (15)4.3制定合理管理措施，加强应收账款管理 (16)结语 (17)谢辞 (18)参考文献 (19)摘要：随着居民生活水平的提高，日化行业的快速发展使其在国民经济中所占的比重越来越大，对市场经济和人民群众的影响越来越大。
然而，我国日化行业面临的困难和挑战日益增多。
上海家化联合股份有限公司是我国发展最早的日化企业，根据对上海家化营运能力的分析，可以帮助我们从一个企业的角度来看待一个行业的发展。
上海家化要想获得更大的市场份额，赢得更大的发展空间，就必须提高经营效率，改变以往的管理经营模式，深入挖掘企业自身的资源和潜力，重塑企业的市场核心竞争力，实现企业价值的最大化。
本文运用营运能力理论与实际案例相结合的方式，对上海家化2014-2018年应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率进行了分析，发现营运过程中的不足之处，并且深入挖掘营运能力下降的成因，最后提出了解决针对该问题的对策和建议。
2苏宁电器营运资本管理的OPM战略-案例正文
案例名称：苏宁电器营运资本管理的OPM战略专业领域/方向：财务管理适用课程：《财务管理理论与实务》选用课程：《管理会计理论与实务》编写目的：本案例旨在引导学员关注苏宁电器集团股份有限公司（简称“苏宁电器”）营运资本管理的OPM战略。
根据本案例资料，学员可以从苏宁电器（现名“苏宁云商”）现金转化周期视角，分析其以OPM战略为特色的营运模式，同时熟知现金转化周期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施，为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。
知识点：营运资本管理、OPM战略关键词：营运资本管理、OPM战略、现金转化周期中文摘要：苏宁电器自成立以来一直保持着较好的发展势头，短时间内成长为家电行业领军品牌，创造了家电行业的销售奇迹，这必然与其良好的营运资金管理模式密不可分。
本案例在素材选择、题目设计都侧重于引导学员关注苏宁电器营运资本管理OPM战略实践及其重要性，并分析其适用性。
英文摘要：Suning Appliance has maintained a good momentum of development since its inception，developed into leading brand of the home applianceindustry in a short period of time，created sales miracle of the homeappliance industry，it is closely linked to the good working capitalmanagement. This case is focused on guiding students further attention toSuning OPM strategy practice of working capital management and itsimportance，and analyzes its applicability in material selections anddesigning topics.提供单位: 安徽工业大学商学院案例作者: 章铁生、王锴编写时间: 2015年8月苏宁电器营运资本管理的OPM战略1苏宁电器在较短的时间内迅速成长为家电销售领军品牌，创造了家电零售行业的奇迹，其中必然与苏宁良好的营运资金管理模式密不可分，苏宁电器的盈利模式到底存在什么奥秘?一、背景简介（一）苏宁电器发展概况苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。
【《财务共享模式下企业营运资金管理的优化分析：以新希望公司为例》8600字(论文)】
财务共享模式下企业营运资金管理的优化分析一以新希望公司为例一、绪论 (2)( 一) 研究背景及目的意义 (2)1. 研究背景 (2)2. 目的意义 (3)(二) 文献综述 (3)1. 营运资金管理研究 (3)2. 财务共享服务研究 (3)3. 营运资金与财务共享服务相结合的研究 (4)( 三) 研究内容与方法 (2)1. 研究内容 (2)2. 研究方法 (3)二、相关概念及理论基础 (3)( 一) 营运资金管理 (3)1. 营运资金概念及特征 (3)2. 营运资金分析指标 (4)(二) 财务共享 (4)1. 财务共享的概念及特征 (4)2. 财务共享的理论基础 (5)三、新希望乳业公司发展现状 (6)( 一) 公司基本情况介绍 (6)1. 公司简介 (6)2. 公司财务基本情况 (6)(二) 公司营运资金发展状况 (6)1. 流动资产内部结构 (7)2. 流动负债内部结构 (7)(三) 公司共享模式发展状况 (8)1. 财务共享模式的援用 (8)2. 财务共享模式的推行 (9)四、财务共享模式下营运资金管理绩效分析 (9)( 一) 应收账款周转期分析 (9)(二) 应付账款周转期分析 (11)(三) 存货周转期分析 (12)五、财务共享模式下营运资金管理不足与优化策略 (13)( 一) 财务共享模式下营运资金管理不足之处 (14)1 、赊销体系不健全 (14)2 、存货管理制度不健全 (15)3 、信息处理机制不完善 (14)(二) 财务共享模式下营运资金管理优化策略 (14)1 、建立健全完善的赊销制度 (14)2 、强化存货的管理制度 (14)3 、优化当前财务信息制度 (15)六、结论与展望 (15)参考文献 (15)一、绪论(一)研究背景及目的意义1. 研究背景经济发展全球化已然成为一股浪潮，经济全球化给企业带来的机遇是可贵的极富挑战性。
它在带来经济发展的同时，也不可避免地带来负面影响，这是任何国家都不能反对也不能避免的。
营运资本管理与决策
现代营运资本管理核心——“三控政策”
出口收入的剧增虽然使得长虹的短期盈利能力有所改善， 但从报表上看，长虹的每股经营活动产生的现金流量并没有 增加，反而急速下降，并于2002年达到每股1.37元的经营活 动现金净流出。
此外，长虹对APEX的应收账款也几乎随着其出口收入的 提高而加速增加。2001年，长虹对APEX的应收账款为3.46亿 元人民币，占其出口收入总额的45％；2002年，对APEX的 应收账款飙升到高达38.3亿元人民币，占其出口收入总额的 近70％；到2003年，长虹对APEX的应收账款继续增加，达 到最高的44.47亿元，占其出口收入总额的比例提高到88％。 对APEX信用额度的放任最终使得长虹吞下了巨额坏账的苦 果。
课程内容介绍
营运资本管理思想的演变
传统意义的营运资本管理的含义：就是对公司流 动资产与流动负债的管理。它要求公司在资金来 源与资金占用上互相配比，以保证公司短期的偿 债能力。
现代意义的营运资本管理的含义：它不再过分强 调资金来源与资金占用的配比性，而是要求管理 层尽可能多地利用“免费”或“无息”的资金来 源；同时，在保证流动性的前提下，尽可能多地 降低资金在无盈利能力资产上的占用。
现代营运资本管理核心——“三控政策”
根据分析的结果，对可能出现的坏账，一方面根 据会计的谨慎性原则，应及时足额计提坏账准备； 另一方面，公司也应采取积极的债权保全措施，如 向客户发送催收通知书，委派专人或专门的收款机 构上门催收，甚至通过法律诉讼等渠道，尽量将损 失减少到最低。
现代营运资本管理核心——“三控政策”
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营运资本管理与决策
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引子
世界著名的咨询公司REL与《CFO亚洲》杂志 联合对2006年度亚洲725家最大的上市公司的营 运资本管理情况做了一次详细的调查。调查结果 表明，这些公司2006年的营运资本管理取得了 显著的进步。通过加快应收款的回收和加强存货 管理，这些公司的营运资本与上年同期相比降低 了2.8％，为公司节约了150亿美元的投入资本。
运营风险事件案例分析
目录【标题】企业决策“一支笔“导致企业走出去折戟沉沙 (1)【标题】海外项目合同管理中的苛刻与遵循 (11)【标题】国外工会与企业处在同一平行线 (16)【标题】海外并购中的政治风险防范 (20)【标题】汇率波动导致企业投资决策失败 (23)【标题】授权漏洞下的信息系统漏洞 (27)【标题】企业应收账款的风险防范 (34)【标题】战略投资风险评估不充分导致的海外并购失败 (38)【标题】不相容职务一致引发市场风险应对的失控 (43)【标题】监管不力，“潜规则”终酿大祸 (48)【标题】企业决策“一支笔“导致企业走出去折戟沉沙【风险类型】战略风险—公司治理风险—治理结构风险【事件描述】中国航油成立于1993年，由中央直属大型国企中国航空油料控股公司控股，总部和注册地在新加坡。
成立之初，公司经营十分困难，后在总裁陈久霖的带领下，一举扭亏为盈，从单一的进口航油采购业务逐步扩展到国际石油贸易业务，并于2001年在新加坡交易所主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。
经过一系列扩张运作后，公司已成功从一个贸易型企业发展成工贸结合的实体企业，实力大为增加。
短短几年间。
其净资产增长了700多倍，股价也是一路上扬，市值增长了4倍，一时成为资本市场的明星。
2003年，《求是》杂志曾发表调查报告，盛赞中国航油是中国企业“走出去”战略棋盘上的过河尖兵，报告称，公司的成功并无特殊的背景和机遇，完全是靠自己艰苦奋斗取得的。
同时，国资委也表示，中国航油是国有企业走出国门、实施跨国经营的一个成功典范。
公司经营的成功为其赢来了一连串声誉，新加坡国立大学将其作为MBA的教学案例，2002年公司被新交所评为“最具透明度的上市公司”奖，并且是惟一入选的中资公司。
公司总裁陈久霖被<世界经济论坛>评选为“亚洲经济新领袖”，陈久霖还曾入选“北大杰出校友”名录。
然而，在2003年下半年，中航油开始了巨额亏损路程：2003年下半年公司开始交易石油期权，最初涉及200万桶石油，中航油在交易中获利。
财务管理案例分析——蒙牛
8,575,678,000 9,758,064,000 8,575,678,000 9,758,064,000
货币资金
应收账款 存货 固定资产
1,452,926,000 2,855,234,000
372,103,000 518,674,000 396,172,000 435,093,000 855,477,000 571,744,000
融资
一、融资历程 ◆ 2001年，蒙牛集团销售收入约7.3亿元。为了寻求更 快 发展，蒙牛 集团需要 更多资金，牛根生开始与国内外投资 者接触，欲借力资本市场解决资金短缺问题。 ◆ 2004年6月蒙牛集团上市前，牛根生先后引入两轮投资。 摩根、英联、鼎辉三家国际机构分别于2002年10月和2003年 10月两次向蒙牛注资，首次注入2597万美元同时获得49%的 股权，二次增注资3523万美元。 二、融资策略 基于经营决策权掌控方面的考虑，蒙牛决定引入财务投 资者而不是战略投资者 。 签订对赌协议。规定2003年-2006年，蒙牛业绩复合年增 长率不得低50%。如果达不到该预期，蒙牛管理团队支付投 资方7800万股上市公司股份。
蒙牛集团发展历程
1999年:蒙牛公司成立，注册资本100万元,埋下基石。 1999年8月:股份制改造，增资到1398万元，10个发起 人,进入快速成长期。 2001年：从内蒙古走向全国。 2002年：进军香港市场。 2003年：借力航天，行业领跑。 2004年：踏上世界牛“寻梦”之路。 2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想。 2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动。 2007年：多元合作，200亿领军乳业。 2008年：牛奶安全，取信于民。 2009年：跻身世界乳业20强。 2010年：世界乳业领先品牌
财务管理 案例分析 资本结构及其案例分析
我国上市公司偏好股权融资的原因
❖ 我国显性股权融资成本较低。 ❖ 债券市场发展滞后，影响企业融资渠道多样
化。 ❖ 环境对经理人员约束力较弱，经理人员会尽
量选择利于实现自己各种目标的战略。
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二 公司概况
燕京1980年建厂，1993年组建集团。在发展中燕京 本着“以情做人、以诚做事、以信经商”企业经营 理念；始终坚持了：走内涵式扩大生产道路，在滚 动中发展，年年进行技术改造，使企业不断发展壮 大；坚持依靠科技进步，促进企业发展，建立国家 级科研中心，引入尖端人才，依靠科技抢占先机；
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积极进入市场，率先建立完善的市场网络体系， 适应市场经济要求，目前全国市场占有率达到 11%以上，华北市场45%，北京市场在85%以 上。
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2007年啤酒产销量401.41万千升，进入世界 啤酒产销量前十名、销售收入103.84亿元、实 现利税23.9亿元、实现利润5.59亿元。燕京用 20年的时间跨越了世界啤酒业100年的发展历 程。 2007年燕京发展成为拥有有形资产127亿 元、员工33500人，占地389万平方米，拥有 控股子公司（厂）29个，其中啤酒生产企业21 个，相关和附属产品企业8家。燕京总部是亚 洲最大的啤酒生产厂。连年被评为全国500家 最佳经济效益工业企业、中国行业百强企业。
第5讲 资本结构理论及案例分析
第一部分 资本结构:融资决策概述 第二部分 燕京啤酒公司的资本结构
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问题1:什么是资本结构? 问题2:为什么要研究资本结构? 问题3:债务融资与股权融资的区别是什么? 问题4:债务融资的优点有哪些? 问题5:债务比率是不是越高越好？ 问题６:公司进行资本结构决策时应考虑的因素有
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