公司重组整合实施计划方案
公司重组整合实施方案
公司重组整合实施方案部门：策划人：日期：**有限责任公司与**股份有限公司重组整合实施方案**有限责任公司（下称：**电气）与**股份有限公司（下称：**电气）重组整合框架各方股东（**投资发展有限责任公司、武汉鸿信资产管理有限责任公司及**股份有限公司自然人股东方代表）协议于20**年10月21日在中国**总公司正式签订。
根据中国**总公司对**电气、**电气重组整合报告的批复意见及《整合重组框架协议》的有关精神，特制定如下实施方案。
一、重组整合双方基本情况(一)**电气基本情况**电气注册资本2000万元，系**投资发展有限责任公司全资子公司。
下设武汉分公司和成都分公司。
其主要业务为电力系统自动化设备的研究、开发与生产制造，主导产品有水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装置、中、低压配电系统等。
经天健华证中洲（北京）会计师事务所有限公司审计，截至20**年12月31日，**电气资产总额11025万元，负债总额8152万元，所有者权益为2873万元，资产负债率为73.94%。
20**年，**电气营业收入9406万元，其中主营业务收入9148万元，其他业务收入258万元。
利润总额287万元，净利润为310万元。
20**年末，**电气从业人数合计132人（截止20**年10月31日实际从业人数160人）。
(二)**电气基本情况**电气注册资本为3750万元，股本总额为3750万股（每股面值1元），其中：湖北鸿兴资产管理有限责任公司持有915万股，占24.4%；**投资发展有限责任公司持有750万股，占20%；其他55位自然人股东持有2085万股，占55.6%。
下设控股子公司武汉**电力控制设备有限公司（占有67%股权）。
其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产，主导产品有调速器、监控及保护装置、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。
经大信会计师事务所审计，截至20**年12月31日，**电气合并资产总额19135万元，合并负债总额12820万元，所有者权益为6315万元，资产负债率为67%。
公司制改制重组方案三篇
公司制改制重组方案三篇篇一：**公司制改制重组方案（整体变更变公司制）为进一步完善现代企业制度，规范企业治理结构，更好地适应市场经济发展要求，结合*****（以下简称“*****”）发展实际，根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《国务院办公厅关于印发中央企业公司制改制工作实施方案的通知》（********号）、《*****》（********号）、《*****》（新*********号）等有关法律、法规的规定，拟对*****进行公司制改制重组，整体由全民所有制企业改制为国有全资的有限责任公司，现提出改制重组方案如下：一、*****基本情况（一）成立时间、注册资本金、组织结构和股权结构*****是*****（以下简称“****”）和******（以下简称“****”）下属的全资子公司*****（以下简称“*****”）依据《中华人民共和国全民所有制工业企业法》于*****年*****月*****日共同成立的以*****销售为主的全民所有制企业。
*****原始注册资本为人民币*****万元，原始股东为*****和*****；*****进行了增资扩股，*****将50%股权变更至*****公司。
目前，*****注册资本为人民币*****万元，实收资本为人民币*****元，股东及出资比例为：*****50%股权；*****50%股权。
（二）*****业务范围、经营宗旨、资产财务状况*****经营范围是：销售：*****。
*****的经营宗旨是：遵循诚信、合法的经营原则，*****，实现股东经济利益、社会利益的最大化及国有资产的保值、增值，积极促进地区经济的发展。
根据*****事务所出具的《清产核资专项审计报告》，截止20XX年12月31日，经审计后账面总资产为*****元，净资产为*****元，利润总额为*****元，净利润为*****元。
(三)人员构成截至20XX年12月31日止，*****在册正式员工总人数为37人，其中包括在岗事编职工5人，聘用员工32人，无内退、下岗、离休、退休人员。
重组整合工作实施方案
重组整合工作实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断调整和优化自身资源配置，以适应市场需求的变化。
重组整合工作作为一种重要的战略选择，对于企业的发展具有重要意义。
本文将针对重组整合工作的实施方案进行详细阐述。
二、目标确定。
1.明确重组整合的目的和意义，确保各部门对此有清晰的认识和共识。
2.明确重组整合的范围和规模，以及实施的时间节点和阶段性目标。
三、方案制定。
1.梳理资源。
首先，需要对企业现有的资源进行全面梳理，包括人力资源、财务资源、物资资源等方面。
通过梳理资源，可以清晰地了解企业的实际情况，为后续的重组整合工作提供数据支持。
2.确定重组整合方向。
在梳理资源的基础上，需要确定重组整合的方向和目标。
这需要充分考虑市场需求、行业发展趋势以及企业自身的优势和劣势，制定出符合企业发展规划的重组整合方案。
3.制定实施计划。
根据确定的重组整合方向，制定详细的实施计划，包括具体的工作内容、责任人、时间节点等。
实施计划需要科学合理，确保各项工作能够有序进行，达到预期的效果。
四、实施步骤。
1.组织架构调整。
根据重组整合方向，对企业的组织架构进行调整，明确各部门的职责和权限，优化组织结构，提高工作效率。
2.人员调配。
根据新的组织架构，对人员进行合理调配，确保各岗位的人员能够更好地发挥其能力，为企业发展贡献力量。
3.资源整合。
整合企业的各项资源，包括财务、物流、信息等方面的资源，实现资源的最大化利用，提高企业的整体效益。
4.流程优化。
对企业的各项流程进行优化，提高工作效率，降低成本，提升企业的竞争力。
五、风险控制。
在实施重组整合工作的过程中，可能会面临各种风险，包括组织变革风险、人员情绪波动风险、业务中断风险等。
需要制定相应的风险控制措施，及时应对各种可能出现的问题，确保重组整合工作的顺利进行。
六、评估与调整。
在实施重组整合工作的过程中，需要不断进行评估，对实际效果进行监测和分析，及时进行调整和优化，确保实施方案的有效性和可持续性。
企业整合重组工作计划范文
企业整合重组工作计划范文一、前言随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日益激烈。
为了适应市场的变化和提高企业的竞争力，很多企业都面临着整合重组的需求。
在企业整合重组的过程中，制定合理的工作计划十分重要，可以有效地规范工作流程，提高工作效率，保证整合重组工作的顺利进行。
本文将对企业整合重组工作计划进行详细的介绍。
二、整合重组工作计划1. 目标制定在整合重组工作计划中，首先需要明确整合重组的目标。
在明确目标的基础上，可以制定合理的工作方案和措施。
整合重组的目标通常包括业务整合、资源整合、文化整合等方面。
企业整合重组工作计划需要根据不同的目标，制定相应的工作计划。
2. 制定时间表整合重组的时间表是整个工作计划的核心部分。
在整合重组之前，需要对整合重组的时间进行详细的规划。
时间表需要包括整合的开始时间、中间阶段的时间节点、整合完成的时间等内容。
在制定整合重组的时间表时，需要充分考虑整合重组任务的复杂性和时间的紧迫性，保证整合重组的顺利进行。
3. 确定工作流程在整合重组的工作计划中，需要明确工作流程。
工作流程是整合重组的基础，决定了整合重组工作的顺利进行。
工作流程包括整合重组的各个环节和工作内容等。
在明确工作流程的基础上，可以为整合重组制定详细的工作计划，包括任务分工、责任人、工作步骤、时间节点等内容。
4. 制定工作目标在整合重组的工作计划中，需要明确工作目标。
工作目标是整合重组的核心，决定了整合重组工作的方向和重点。
在制定工作目标的过程中，需要充分考虑企业的实际情况和整合重组的需求，保证工作目标的合理性和可行性。
5. 确定资源配置在整合重组的工作计划中，需要确定资源配置。
资源配置是整合重组的基础，决定了整合重组工作的顺利进行。
资源包括人力资源、物质资源、财务资源等。
在确定资源配置的过程中，需要充分考虑整合重组的需求和资源的匹配度，保证资源的合理配置和有效利用。
6. 风险评估在整合重组的工作计划中，需要进行风险评估。
公司业务重组方案(子公司并入总公司)
子公司业务重组方案
一、重组目标与策略
1、核心目标：优化资源配置，提升运营效率，整体业务的持续健康发展。
具体目标包括但不限于：集中管理，降低运营成本；加速新业务拓展；提升客户服务水平，增强客户满意度。
2、整合策略：清晰界定哪些业务将纳入重组范围，分阶段实施重组整合，采用“先易后难、逐步推进”的原则，分步骤、分阶段完成重组工作，确保平稳过渡。
二、相关业务重组及调整建议
（一）公司经营范围及业务调整建议
1、根据各自经营主体的性质，及各自经营范围等，为保证经营及相关管理的规范性，对相关业务归属进行划分。
2、建议将物业管理及投资业务（持股）保留在子公司，具体管理权限可根据后续调整进行确定。
业务拓展功能整合至科技发展部。
3、为提升费用使用的有效性，总公司可根据需要就子公司账上余额进行内部拆借。
（二）能效管理及人员安置建议
1、根据业务属性，可将现有子公司及总公司重叠的工作进行合并，人员可以根据总公司对口业务部门根据调整后的工作需要选择是否保留现有人员（综合管理部-资产管理部、财务部-财务部、科技服务部-科技发展部）。
2、制定合理的人员安置计划，保证工作交接的平稳过渡，避免劳资纠纷。
所有冗余人员由子公司进行解除劳动合同处理。
三、沟通计划与利益相关者管理、实施时间控制
1、确保管理层、员工及各部门之间的信息畅通，通过会议、邮件、公告等多种形式传达重组信息。
2、与供应商、园区客户、合作伙伴等利益相关者保持密切沟通，及时解答疑问，维护良好关系。
3、根据重组工作的复杂性和难度，制定详细、可执行的实施时间表，明确各阶段任务和时间节点。
矿业股份有限公司重组方案
矿业股份有限公司重组方案一、目标与范围矿业股份有限公司现在正处于一个不太妙的境地，市场环境在变，资源也在渐渐消耗，管理上又有点儿混乱。
这一轮重组的目标，简单来说，就是想让公司更具竞争力，资源利用得更合理，未来发展也能更可持续。
我们要重组的内容可多了，涉及到业务架构、管理方式、财务安排、员工配置和技术创新等方方面面。
二、现状分析与需求目前公司在矿产开采、加工和销售上还是占有一席之地，但也碰到不少麻烦：- 资源的利用率不高，某些矿山的开采效率真是低得让人无奈。
- 内部管理流程繁琐得像老旧机器，决策的速度慢得惊人，真影响了我们对市场变化的反应。
- 人力资源的配置也有问题，员工的技能和工作要求不太对路。
- 财务状况不太妙，特别是在控制成本方面，需要下功夫。
经过一些市场调研和内部分析，发现我们急需做以下几件事：- 提高资源的利用效率，找找新的矿源。
- 简化管理流程，去掉那些不必要的环节。
- 加强员工培训，整体提升技能水平。
- 优化财务结构，控制成本，提高效益。
三、实施步骤与操作指南为了确保重组方案能顺利推行并能持续发展，我们拟定了以下具体步骤：1. 资源整合与优化- 对现有的矿山资源进行全面评估，找出最值得优先开采的地方。
我们可以引入一些先进的开采设备和技术，预计能让资源利用率年均提升10%。
- 未来三年内，计划投入大约5000万元用于新技术的研发和推广。
2. 管理流程重组- 组建一个专门的管理优化小组，仔细审查现有流程，找出瓶颈，提出改进建议。
借助信息化管理系统，减少手工操作，预计能把管理成本降低20%。
- 制定清晰的决策流程，确保重要决策在48小时内完成，以提升市场反应速度。
3. 人力资源优化- 对员工进行技能评估，确定各岗位所需技能后，制定针对性的培训计划。
预计每年的培训费用控制在300万元，提升员工整体素质。
- 启动人才引进计划，吸引行业内优秀人才，提升公司的技术水平和管理能力。
4. 财务管理与成本控制- 进行全面的财务审计，找出不必要的支出，制定严格的预算控制体系，目标是在一年内降低运营成本15%。
集团整合重组实施方案
集团整合重组实施方案一、背景分析。
当前，随着市场竞争的日益激烈，企业集团整合重组已成为企业发展的必然选择。
在这样的大背景下，本集团也需要进行整合重组，以适应市场的变化和提升企业的竞争力。
二、整合重组的必要性。
1. 优化资源配置，通过整合重组，可以优化集团内部资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
2. 提升市场竞争力，整合重组可以整合各个子公司的优势资源，形成合力，提升整个集团在市场上的竞争力。
3. 实现产业升级，通过整合重组，可以实现产业链的延伸和产业结构的优化，推动集团产业升级。
4. 提高经营效率，整合重组可以消除重复建设，减少管理层次，提高企业的经营效率。
三、整合重组的实施方案。
1. 确定整合重组的目标和方向，明确整合重组的目标，确定整合的方向和范围，明确整合后的发展战略。
2. 组建整合重组工作组，成立整合重组工作组，由集团领导和相关部门负责人组成，负责整合重组计划的制定和实施。
3. 完善法律法规和政策支持，整合重组需要符合相关法律法规和政策的要求，需要完善相关法律法规和政策的支持。
4. 优化资源配置，对集团内部的资源进行全面梳理和评估，优化资源配置，提高资源利用效率。
5. 加强组织沟通和管理，加强整合重组后的组织沟通和管理，确保各个部门之间的协调和合作。
6. 完善风险管理机制，建立健全的风险管理机制，及时发现和解决整合重组中出现的风险问题。
7. 实施后续监督和评估，整合重组实施后，需要对整合效果进行监督和评估，及时调整和优化整合重组的方案。
四、整合重组的预期效果。
1. 提高整体经营效率，整合重组后，可以减少重复建设和管理层次，提高整个集团的经营效率。
2. 优化资源配置，通过整合重组，可以优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
3. 提升市场竞争力，整合重组可以整合各个子公司的优势资源，形成合力，提升整个集团在市场上的竞争力。
4. 实现产业升级，通过整合重组，可以实现产业链的延伸和产业结构的优化，推动集团产业升级。
企业整合重组工作计划
企业整合重组工作计划
1.明确整合重组目标和方向
- 分析企业当前状态和问题
- 确定整合重组的目标和方向，例如增加市场份额、提高效率、优化资源配置等
2.制定整合重组策略和方案
- 调研市场情况和竞争对手
- 分析企业内部的资源和能力
- 制定整合重组的策略和方案，包括并购、收购、合并、部门
整合等
3.开展尽职调查和谈判
- 对潜在的并购目标进行尽职调查，包括财务状况、市场地位、管理团队等
- 进行谈判，确定交易条件和相关协议
4.完成法律和财务事项
- 确保合规性，包括法律合规和财务合规
- 完成并购文件的起草和审查
- 完成财务评估和财务调整
5.制定整合计划
- 设计企业架构和组织结构
- 完善人员安排和角色分工
- 设立整合管理机构和沟通机制
6.实施整合重组
- 开展员工培训和沟通
- 协调各个部门的工作
- 完成业务流程和信息系统的整合
7.进行后期监督和评估
- 设立监控指标，跟踪整合重组的效果
- 针对存在的问题进行调整和改进
- 定期评估整合重组的成果
8.沟通和管理变革
- 处理员工关系和情绪，及时沟通变革的目的和意义
- 提供支持和资源，帮助员工适应变化
- 合理管理变革过程中的风险和冲突
9.及时处理问题和风险
- 及时发现和处理问题，防止问题扩大影响整合重组的进展- 评估和管理风险，制定相应的风险应对措施
10.总结经验和教训
- 定期总结经验和教训，积累经验
- 为今后可能的整合重组工作提供参考和借鉴。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
长江三峡能达电气有限责任公司与武汉事达电气股份有限公司重组整合实施方案（讨论稿）长江三峡能达电气有限责任公司（下称：能达电气）与武汉事达电气股份有限公司（下称：事达电气）重组整合框架各方股东（长江三峡投资发展有限责任公司、武汉鸿信资产管理有限责任公司及武汉事达电气股份有限公司自然人股东方代表）协议于2008年10月21日在中国三峡总公司正式签订。
根据中国三峡总公司对能达电气、事达电气重组整合报告的批复意见及《整合重组框架协议》的有关精神，特制定如下实施方案。
一、重组整合双方基本情况(一)能达电气基本情况能达电气注册资本2000万元，系长江三峡投资发展有限责任公司全资子公司。
下设武汉分公司和成都分公司。
其主要业务为电力系统自动化设备的研究、开发与生产制造，主导产品有水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装置、中、低压配电系统等。
经天健华证中洲（北京）会计师事务所有限公司审计，截至2007年12月31日，能达电气资产总额11025万元，负债总额8152万元，所有者权益为2873万元，资产负债率为73.94%。
2007年，能达电气营业收入9406万元，其中主营业务收入9148万元，其他业务收入258万元。
利润总额287万元，净利润为310万元。
2007年末，能达电气从业人数合计132人（截止2008年10月31日实际从业人数160人）。
(二)事达电气基本情况事达电气注册资本为3750万元，股本总额为3750万股（每股面值1元），其中：湖北鸿兴资产管理有限责任公司持有915万股，占24.4%；长江三峡投资发展有限责任公司持有750万股，占20%；其他55位自然人股东持有2085万股，占55.6%。
下设控股子公司武汉事达电力控制设备有限公司（占有67%股权）。
其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产，主导产品有调速器、监控及保护装置、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。
经大信会计师事务所审计，截至2007年12月31日，事达电气合并资产总额19135万元，合并负债总额12820万元，所有者权益为6315万元，资产负债率为67%。
2007年，事达电气合并主营业务收入18283万元，合并利润总额1835万元，归属于母公司的净利润为1549万元（含非经常性损益）。
2007年末，事达电气从业人数合计190人（其中控股子公司事达电力87人）。
二、重组整合的内容能达电气、事达电气均为长江三峡投资发展有限责任公司（以下简称：长投公司）的出资企业，同属电力自动控制设备的研发制造及服务的产品提供商，在同一市场上存在竞争关系。
两企业重组以后，将整合双方的市场与技术，实现两企业优势互补及资源的合理利用，促进国有资产及两个企业股东权益的增值，实现各股东方的多赢，将公司打造成为国内知名的电力综合控制系统的开发和制造商，并力争在运营两个完整的会计年度后在创业板上市。
事达电气向长投公司定向增发1250万股，长投公司以能达电气的100%股权作为出资（以能达电气截止至2007年12月31日的评估价值确定）认购事达电气本次增发的1250万股股份，所产生的价值差额由确认价值较低的一方向另一方支付。
本次重组完成后，事达电气总股本由3750万股增至5000万股，增资后事达电气的股权结构为：1．长投公司2000万股，占40.00%2．鸿信资产 915万股，占18.30%3. 原事达电气高管层 1576.72万股，占31.53％4．其它自然人508.28万股，占10.17%重组整合后的新公司名称初步确定为“长江三峡能事达电气股份有限公司”（以下简称“能事达公司”）。
三、重组整合工作的组织领导组成重组工作领导小组，以加强对合并重组工作的领导，同时双方抽派有关人员组成合并重组工作小组，负责合并重组具体实施工作。
(一)领导小组组长：毕亚雄副组长：赵木森、陈克、唐坚组员：顾宏进、孙长平、赵明、程志明、张剑平(二)工作小组组长：顾宏进、赵明成员：张剑平、刘良、辜娜、李艳生、宋超、唐敏、徐小玲闫祖全、陆劲松、冷萍、熊华四、企业文化整合企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态体系，因此，企业文化整合就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局，原能达电气、事达电气的领导层是做好这项工作的关键，双方将以“顾全大局、转变观念、求同存异、放眼未来”为原则，使公司的企业文化在双方原有企业文化的基础上、在较短的时间内得到融合、创新、发展和提高，以促使公司能够更好地实现其他方面的整合，能较好地发挥重组的协同效应。
两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。
为此，拟在公司重组后迅速开展以下工作：1．在双方原有基础上完善、提炼公司核心价值观，并在员工中广为宣传。
2．重组后三个月内围绕主业制定突出创新型企业特点的发展战略；3．整合后三个月内，对双方原有的制度和文化规范进行梳理、分类，对比两家公司制度和文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的制度和文化规范基础，建立健全各项内部管理制度，并最终形成具有自身特色的《能事达公司宪章》。
五、资产整合(一)资产整合原则根据相同类别的资产采用相同的评估方法和同一基准的基本原则，以能达电气经过评估并确认的净资产全部装入事达电气的原则进行资产整合。
(二)能达电气净资产的评估与确认1．资产评估能达电气的资产评估经各方同意由北京立信评估机构负责评估，评估报告的结果为：截止2007年12月31日，资产账面总额11,270.22万元，采用成本重置法评估价值11764.18万元，增值493.96万元；负债账面总值8,065.86万元，评估价值8065.86万元；净资产账面总值2940.65万元，评估价值3210.97万元，评估增值270.32万元，增值率9.2%。
“能达公司”的股东全部权益在重置成本法下的评估价值为3210.97万元。
2．资产确认各股东方审阅了北京立信评估机构对能达电气的《净资产评估报告》（草案），并经各方充分协商，取得一致意见，同意按“能达电气”的股东全部权益在重置成本法下的评估价值为3210.97万元确认。
(三)交易方式及交易价格按照先前各股东方协商一致的方式进行交易，即：事达电气向长投公司定向增发1250万股，定向增发价格2.4元/股，本次认购总价格为人民币3000万元；长投公司以能达电气的100%股权（即能达电气2000万元出资额，确认价值为人民币3210.97万元）认购事达电气本次增发的1250万股股份（事达电气应向长投公司支付价值差额人民币210.97万元），使能达电气成为事达电气的全资子公司，待经过过渡期的运行后，注销能达电气，实现事达电气与能达电气的合并。
(四)其它事项1．经协商，事达电气此次向长投公司定向增发1250万股，每股价格为2.4元，即：定向增发总价为3000万元。
而能达电气100%股权对应的净资产评估并确定的交易总价为3210.97万元，两者交易额相差210.97万元，在重组整合后的能事达公司先作为对长投公司的负债（其他应付款）处理。
2．由于本次定向增发的资产评估时点为2007年12月31日，到具体实施时有近一年的时间间隔，相关资产自定价基准日至交割日期间损益原则上由事达电气承担，但若出现重大非经营性损益，则由双方本着公平的原则协商解决。
六、组织及人员整合(一)整合原则1．组织整合(1)公司按照“精干高效，独立运作”的原则，依照《中华人民共和国公司法》的规定，建立规范的法人治理结构，实行所有权和经营权分离，保证公司经营管理层依法自主经营，维护所有股东的权益。
(2)公司设立精干的内部管理机构，制定清晰的内部管理流程。
(3)能事达公司的管理岗位按照实际工作需要和高效原则进行定岗定编设计；研发技术岗位按研发任务的需要设置和调整岗位人数。
2．人员整合(1)按照“人随资产走”的原则，能达电气、事达电气员工所签原有劳动合同，在能事达公司成立后，进行变更，由能事达公司按《劳动合同法》的要求及公司的内部规定，与能事达公司续签劳动合同。
此次重组不涉及员工分流、内退、下岗等安置问题，员工人事档案、各险金按原属地不变的原则管理。
(2)按照市场化的原则，建立与市场接轨的用人机制及薪酬体系，总体设计，平稳过渡，逐步到位。
(二)组织构架及人力资源部署1．公司根据《公司法》及国家其它的相关法律法规，成立董事会、监事会(1)董事会由5名董事、3名独立董事共8人组成。
根据股权结构比例，鸿信资产公司、长投公司和原事达电气自然人股东分别委派或推选1名、2名和2名董事，每届任期三年。
董事会设董事长一名、副董事长两名，其中董事长由长投公司推荐、副董事长由长投公司、原事达电气自然人股东代表各推荐一名。
3名独立董事由董事会向社会聘任。
(2)监事会由5人组成，在保证有2名职工监事（首任由原事达电气和原能达电气职工中各推选1名）的前提下，长投公司、鸿信资产公司和能事达公司自然人股东分别推荐1人。
2．组建能事达公司的经营管理层能事达公司经营管理层设总经理1人、副总经理3人、财务总监1人、总工程师1人。
3、设立公司的职能部门根据经营运作需要，拟设置9个职能部门、3个事业部和1个控股子公司，（组织机构详见下图）(1)总经理工作部职能：负责全公司的行政管理、综合管理和公共关系管理，协助公司领导对各部门进行综合协调，以及对各项工作的督促和检查等工作；全面负责公司年度计划的策划、报批及计划实施管理；同时负责公司发展计划的前期可行性研究；全面负责公司宣传工作；负责公司的党组织、工会组织和共青团组织的管理职能。
人事：设主任1人，副主任1人。
定编：暂定10人。
(2)人力资源部职能：集中负责公司人力资源有关制度建设、招聘、薪资、绩效、培训、劳动关系等全部的管理和执行工作人事：设主任1人，副主任1人。
定编：暂定7人。
(3)证券法律部职能：负责公司股东大会、董事会、监事会具体工作；负责公司上市准备和信息披露、融资工作；负责公司“三会议案”、审议事项的拟定；负责公司行政、经营工作中各项政策、规定、制度的执行情况审核审计，确保公司各项工作执行的规范性、准确性和有效性。
人事：设主任1名，副主任1名。
定编：暂定5人(4)销售中心（或销售公司）职能：统一负责公司的营销和销售工作；人事：设总经理1人，副总经理2人。
定编：暂定36人。
(5)生产控制中心职能：集中负责控制、协调公司各生产基地的运作，并负责公司物资材料的集中采购权和管理。
人事：设主任1人，副主任1人。
定编：暂定15人。
(6)客户服务中心职能：集中负责公司合同项目执行的管理和售后服务管理等各项工作；全天候受理客户（业主）的服务请求和服务投诉等有关工作，重点是拟订服务规则和对各事业部（分公司）项目实施和客户服务工作的监管与控制。