稻盛和夫：阿米巴经营

17
• 阿米巴的产生与发展
– 当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。开始划 分独立的经营单位。 – 京瓷公司现有3000个阿米巴。
面对浪费，为什么大部分的人不着急？ 成本过高，为什么管理者也麻木不仁？
当事人不是老板 没有采用“阿米巴”经营
18
阿米巴经营的三个目的
– 确立与市场挂钩的部门核算制度 – 培养具有经营者意识的人才 – 实现全体员工共同参与经营
25
划分阿米巴
委任负责人
根据情况变化
制定核算模式
阿米巴运行
26
划分阿米巴
• 两个任务：
把组织细分为事业组成单位 阿米巴之间定价

三个原则：
– 合理划分
定价原则： 有明确的收入，同时能够 从最终售价倒推 根据市场的变化和对手的 计算出为获取这些收入而 参考该业务的市场价格 并非越细越好 动态 所需的支出。
85年接待时任国务委员的张劲夫先生为团长的中国政府 要员组成的访日团，并向中国赠送一套“京瓷生产的太阳 能发电设备” • 向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支 持 • 开展了 “中国少年友好交流访日团”等多项交流活动 • 2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”。为西部地 区有代表性的12所大学的学生提供奖学金 • 2004年受曾庆红的邀请在中央党校演讲 • 2009年受邀参加国庆观礼
9
10
什么是“阿米巴”？
生物学意义上的 “阿米巴”
变形虫是一种单细胞生物，又
音译为“阿米巴”。属原生动物， 主要生活在清水池塘，或在水流 缓慢藻类较多的浅水中，以至一 般泥土也可找到，亦可成寄生虫 寄生在其他生物里面。由于变形 虫身体仅由一个细胞构成，没有 固定的外形，可以任意改变体形， 因此得名。
– 销售最大化 – 经费最小化
阿米巴只控制自己能够控制的
• • • • • • • •
以市场价格为基础 力所能及 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时
阿米巴领导的工 作重点： 提高单位时间盈 利能力
稻盛和夫
阿米巴经营
稻盛和夫简介
• 1932年出生于日本鹿儿岛 • 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 • 1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时 年 27岁） • 1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目前 在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）， （时年 52岁） 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 • 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约 5000亿日元。 • 2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1 月13日公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是 以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为 他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫重新出山的决定， 在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个事件显示了 日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。
• 共同标准：
– “做人何为正确”
20
培养具有经营者意识的人才
• 核心：
– 伙伴
• 形式：
– 共同经营 – 有较高自由度，更需要经营理念
经营权下发给阿米巴领导
21
实现全体员工共同参与经营
• 目的：
– 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共 同参与经营。
• 化解劳资对立的“大家族主义”
– 告诉员工公司实情
5
经营之道
企业最重要的在于三个要素：专业人才、 金钱、技术，只要有这三项要素，就有经 营。在这三者之中，人才又是最重要的。
他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人 才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能 够成就大的事业。
6
管理者要做好“六项精进”
1.付出不亚于任何人的努力; 2.要谦虚，不要骄傲; 3.要每天反省; 4.活着，就要感谢; 5.积善行、思利他; 6.忘却感性的烦恼。
15
• “阿米巴经营的理念是全员参与，让组织末梢的员工都感觉到市场的 变化，并积极应对。每个阿米巴就是一个小公司，下一道工序(或流 程)的阿米巴就是它的客户。”据宋永成介绍，每个阿米巴的头就相 当于一个小老板，有部分经营权，他们手里一分现金没有，但是可以 随便花，这个钱最终都落到财务总账。 • 阿米巴经营体系的最核心内容是小时核算表，考核指标是每小时附加 价值,但在计算成本时并不包括劳务费，因为工资是降不下来的。在理 想情况下，小时核算表一天公布一次，京瓷总公司就是这样做的，每 天早上做完广播操后，喇叭开始广播当天的经营状况;京瓷化学(无锡) 目前基本上是一周公布一次。 • 当涉及部门协作时，关键在于阿米巴之间如何定价。宋永成表示，“ 稻盛和夫说定价就是经营，必须公平合理，每个阿米巴只为自己考虑 的话，最终卖给真正客户的价格是没有竞争力的。” • 一般而言，阿米巴业绩约占考核指标的20%-30%，最底层员工也不 会超过50%。为防止恶性竞争、以邻为壑、人为制造英雄，在考核时 并不将阿米巴经营业绩与员工收入完全挂钩，即便是赤字部门的员工 ，收入基本也不受影响。
支持阿米巴的业务活动，促进公司整体的流 管理 畅运作
28
划分阿米巴
委任负责人
根据情况变化
制定核算模式
阿米巴运行
29
委任责任人
• 让有实力的人来担任领导
– 实力主义原则，不问年龄和阅历
• 不撒谎、不欺骗、要正直 • 领导应该成为公正的裁判 • 领导就是阿米巴的经营者
30
划分阿米巴
委任负责人
根据情况变化
4
成功方程式
人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
“能力”，是指才能或智能等先天性的资质； “热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力； “思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人 格因素。
“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分， 但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”
2
稻盛和夫简介（2）
• 在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯 一在世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分别是松下公 司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本 田公司的创始人本田宗一郎） • 事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”，同时 更创设「京都赏」，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡 献的人士。此外，并出任以年轻一辈经营者为招收对象的 「盛和塾」校长，培育新世代经营者不遗馀力，其经营哲 学被日本企业界奉为圭臬。
12
“阿米巴”经营组 织
根据市场需求开发 新产品
研发
阿米巴
制造
阿米巴
通过生产出令客户满意的 产品，创造附加价值
管理 支持阿米巴
阿米巴
销售
阿米巴
通过营销活动（从接单到货 款到账），创造出附加价值， 同时提高客户满意度
13
为什么采用“阿米巴”？
阿米巴在中国案例
• 京瓷化学(无锡)公司的前身是某跨国公司的 子公司，员工仅有40多人，2003年3月被京 瓷购得。该公司在此前已连续8年亏损，累 计超过1200万元人民币。在京瓷接手的当 年，公司利润率达到了16.1%，其后连续8 年盈利。 • 宋永成2003年3月回国，接任京瓷化学(无 锡)总经理。宋此前从未接触过阿米巴经营 体系，在京瓷化学副社长的指导下，他边 干边学，顺利将其全程导入这家公司。
16
• 阿米巴经营体系使京瓷化学(无锡)的经营绩效出现倍增效应。“每个 阿米巴稍微做一些改变，该组织的数字变化就很大。同样是这批人， 同样是早上8点半上班、下午5点半下班，过去每天只能做70吨，不到 半年涨到每天做200吨，最多的时候做过390吨，不加班!” • 更重要的是，阿米巴营造出一种透明、信任的企业文化。在京瓷并购 前，原公司的员工和管理人员之间互不信任，员工间关系也很紧张。 “上下班坐同一辆班车，一路上静悄悄的，没人说话。” • 据宋永成介绍，“前七八年公司一直赤字，很大程度上是人为原因。 管理层不信任员工，觉得员工都是小偷，员工也上有政策、下有对策 。”比如，员工出差去深圳，买的六七百元的打折机票，票面上显示 的还是1250元，但管理层对此毫不知情。 • 宋永成之所以能把阿米巴经营体系在国内顺利推行下去，还有其独特 的本地智慧。比如，他很重视发挥非正式组织的作用。比如在中国如 果实施AA制，公司同事很少会私下聚餐，宋永成经常自掏腰包请员 工吃饭，尽管这并不能报销。此外，他经常把员工组织起来踢足球， 会打乱阵容来重新组队，利用这些场合充分交流，营造出了解、信任 、融洽的氛围。
• 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
– 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
22
23
怎样实现阿米巴经营？
阿米巴经营的前提条件
1是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员 工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。 领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施 “阿米巴经营”的首要前提条件。 2所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、 “伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、 私心了无” 等内容。(各个“阿米巴”之间，每一个“阿米 巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业 绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业 整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换 句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利 己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为 人，何谓正确” 这种高层次的哲学)
每一位员工都是主角
19
确立与市场挂钩的部门核算制度
• 核心：
– 与市场挂钩（实现全员参与经营）
• 关键：
– 需要现在的数字
• 形式：
– 小经营单元 – 公司内部购销机制