标杆分析法、基准化分析法
标杆分析法or基准化分析法(Benchmarking,BMK)
標桿分析法的定義基準化分析法（benchmarking）又稱競標趕超、戰略競標,就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。
benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。
實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。
總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重於流程的研究分析。
菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。
benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。
”其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。
其實這是很簡單的道理。
Benchmarking法起源於Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰以後，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業的管理、營銷等操作方法。
日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。
施樂於1979年在美國率先執行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的複印機，並通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，並學習日本企業以TQC推動全面品管，從而在複印機上重新獲得競爭優勢。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做競爭對手的Benchmarking，有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。
标杆分析法介绍及运用
目录：1 标杆分析法的定义2 Benchmarking的分类3 Benchmarking的类型[1]4 Benchmarking的主要内容5 Benchmarking的对象和学习的主题6 Benchmarking的主要步骤7 标杆分析的使用时机8 标杆分析的执行步骤9 标杆分析的关键所在10 标杆分析法在图书馆的应用[1]10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素10.4 进行标杆分析应注意的事项11 参考文献标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
标杆分析法
标杆分析法(重定向自标杆瞄准)标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标目录[隐藏]∙ 1 标杆分析法的定义∙ 2 Benchmarking的分类∙ 3 Benchmarking的类型[1]∙ 4 Benchmarking的主要内容∙ 5 Benchmarking的对象和学习的主题∙ 6 Benchmarking的主要步骤∙7 标杆分析的使用时机∙8 标杆分析的执行步骤∙9 标杆分析的关键所在∙10 标杆分析法在图书馆的应用[1]o10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性o10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程o10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素o10.4 进行标杆分析应注意的事项∙11 参考文献[编辑]标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
标杆分析法、基准化分析法
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
流程策略的四种基本策略
流程策略的四种基本策略
在流程策略中，有四种基本策略常被采用，它们分别是标杆瞄准法、DMAIC 模型、ESIA分析法、ECRS分析法以及SDCA循环。
这些策略各有千秋，但共同的目标都是提升流程效率和改进产品质量。
标杆瞄准法，也被称为基准化分析法，是一种通过比较自身与行业内外最佳实践的流程和绩效，以找出改进空间的方法。
DMAIC模型则是一种结构化的六西格玛管理流程改进工具，它从定义、测量、分析、改进到控制五个阶段来改进现有流程。
ESIA分析法是一种以消除、简化、整合和自动化为核心的流程优化方法，旨在减少非增值活动并提高流程效率。
ECRS分析法则通过取消、合并、重排和简化等手段来优化流程。
最后，SDCA循环是一种标准化维持和调整的方法，旨在确保流程的稳定性和可靠性。
总的来说，灵活运用这些流程策略，能帮助企业更好地应对市场变化和客户需求，提升竞争力。
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！导读 ( 文/ CMKT咨询圈整理 )咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
25个咨询公司常用的分析模型•安索夫矩阵(Ansoff Matrix)•标杆分析法(benchmarking)•波士顿矩阵(BCG Matrix)•波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)•波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)•大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)•定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix) •竞争态势矩阵(CPM矩阵)•雷达图分析法•利益相关者分析(Stakeholder Analysis)•麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)•麦肯锡七步分析法•麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型•内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)•外部因素评价矩阵(EFE矩阵)•鱼骨图分析法•战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)•战略实施模型(Strategy Implementation Model)•BCG三四规则矩阵•Mckinsey&GE矩阵法•PDCA循环(PDCA Cycle)•PEST分析模型•ROS&RMS矩阵•SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)•SWOT分析模型(SWOT Analysis)•战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
标杆分析法的基本步骤
标杆分析法的基本步骤第一步：明确目标及确定指标在进行标杆分析之前，需要明确自身企业的目标以及所要评估的领域。
这可以包括市场份额、销售额、利润率等。
然后，确定与目标相关的关键性能指标。
这些指标应该能够衡量企业在所选领域中的表现。
第二步：确定行业标杆第三步：收集数据一旦确定了竞争对手，就需要收集相关的数据来评估它们在所选指标上的表现。
数据可以从公开途径获取，例如年度报告、金融媒体报道等。
此外，还可以通过行业调研、市场分析或与竞争对手进行直接对话来获取更详细的数据。
第四步：进行比较分析在此步骤中，将自身企业的绩效与竞争对手的绩效进行比较。
首先，将指标的数值进行归一化处理，以便在不同规模和类型的企业之间进行比较。
可以使用基准化公式来计算每个竞争对手的相对表现得分。
然后，将自身企业的表现与每个竞争对手进行逐一比较，找出自身的优势和劣势。
第五步：分析差距及原因根据比较分析的结果，确定自身与竞争对手之间的差距。
识别和分析这些差距的原因是关键的一步。
差距可能是由于资源配置、运营效率、市场定位等方面的不同导致的。
通过深入分析，可以找到产生差距的原因，并制定相应的改进策略。
第六步：制定改进策略在确定差距原因的基础上，制定改进策略是实施标杆分析的关键一步。
改进策略应该与差距原因相匹配，并且能够帮助企业提升绩效。
这些策略可能包括提高运营效率、优化产品设计、改进营销策略等。
建议制定明确的目标、制定详细的行动计划，并设定具体的指标来跟踪改善的进展。
第七步：实施改进措施制定好改进策略后，需要付诸实施。
此时，需要确保人员有足够的资源和能力来执行改进措施。
同时，要建立有效的监控和反馈机制，以便及时了解进展情况并作出调整。
第八步：定期评估标杆分析是一个持续的过程，不仅需要一次性进行，还需要定期进行评估和更新。
建议每年或每季度对自身企业的表现进行评估，并与竞争对手进行比较，以便及时发现问题并采取相应的措施。
总结：标杆分析法通过将自身企业与竞争对手进行比较，帮助企业识别差距，找出改进的方向，并制定相应的策略。
基准化分析法
行业内 一流企业
跨行业 一流企业
将有助于技术和工艺方面的跨 行业渗透。
基准化目标
竞争对手
对于竞争对手（生产同类产品或提供同类服务的企业）的基准化分
基准化分析法
Benchmarking: BMK
一个普通的公司和世界级的公司相
比，在质量、速度和成本绩效上的
差距高达10倍之多。
——菲利普〃科特勒
知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，
一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。
——孙子兵法
基准化分析法 （Benchmarking）就是将本
企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从 而提出行动方法，以弥补自身的不足。
析有助于确定和比较竞争对手经营战略，技术服务的组成要素；发
现公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
基准化分析法分类
操作层
主要集中在比较 成本和产品的差 异性，重点是功 能分析，一般与 竞争性成本和竞 争性差异有关。
管理层
涉及到分析企业 的支撑功能，具 体指人力资源管 理、营销规划、 管理信息系统等 “MIS”。其特点 是较难用定量指 标来衡量。
根据企业目标，综合基准
化企业的状况与企业实际 情况，制定富有挑战性、 可阶段性实现的目标
确定业务流程
研究基准化企业的实际做法 ，参考其产品、最佳实践， 制定企业未来产品中的业务 流程。
确认实施效果
对企业项目实施的期望值 与实现值、过去状况与改 进状况加以总结。
「人以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡
标杆分析法(benchmarking)
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking)1、定义基准化分析法（Benchmarkting）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普.科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
100种思维模型系列：【028】标杆分析法
100种思维模型系列：【028】标杆分析法
菲利普·科特勒说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
「标杆分析法」是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”
标杆分析法又被称为“基准化分析法”，就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而找出行动方法，以弥补自身的不足。
这种分析的方式可以给企业提供相关的参考值。
常见的标杆分析法流程分为5个步骤：
第一步确定需要分析的具体项目；
第二步确定分析的对象，通常竞争对手和行业里的领先企业会是首选的对象；
第三步收集分析相关数据，包括自己企业的和对标分析的企业，数据不能仅仅是针对经营结果，还需要充分了解企业的经营过程和活动；
第四步确定行动计划，找到自己企业与对标企业的差距后，要将能够缩短差距的行动目标和相关措施融合到企业的经营计划中；
第五步实施计划并跟踪结果，在改进的过程中如果效果并不令人满意，就需要修正行动措施。
标杆分析法运用到个人成长同样适用，我们可以找到自己希望精进的相关领域，然后找出该领域的榜样，对其成长路径进行分析，再针对自身制定改变计划。
比如我的榜样是厦九九老师，她坚持阅读写作、坚持运动健身、坚持深耕自媒体，如今拿到了非常好的结果。
那么我想向她靠近，我就需要在这些方面持续不断地精进自己，直到有一天自己各方面的能力也能出圈，我离成功也就不远了！。
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标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
Benchmarking的分类一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
•战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
•操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
•管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。
其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。
前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。
而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。
其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
Benchmarking的主要内容一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。
benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。
Benchmarking的对象和学习的主题下面是当时Xerox Benchmarking的对象如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。
使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。
当时Xerox benchmark 学习团队确定的十个焦点问题是：•什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）•什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？•提供给顾客什么产品或服务？•哪些因素决定顾客的满意度？•已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？•组织的哪些部分感受到竞争压力？•组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？•哪些功能所占的成本百分比最高？•哪些功能最有改善的空间？•要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）Benchmarking的主要步骤比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。
比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO当时的Xerox benchmarking流程是：•决定要benchmarking的对象•确认比较的组织•决定资料连结的方法且连结之•决定目前绩效量度单位•计划未来绩效等级•交流benchmarking的调查结果，增加赞同感•建立实用的目标•发展活动计划•执行明确的活动和监控发展•重新调整benchmarking管理而一般的benchmarking流程则包括：1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。
2、确定要进行benchmarking的具体项目；3、选择目标。
确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。
通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。
分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；5、确定行动计划。
找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；6、实施计划并跟踪结果。
benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。
如果没有达到目标，就需修正行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。
下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：标杆分析的使用时机•制定实施目标：根据企业实施ERP的主要目标或阶段性目标，综合标杆企业的状况与企业实际情况，制定富有挑战性、可以阶段性实现的合理目标。
•确定业务流程：研究标杆企业的实际做法，参考ERP产品、其他相关单位的最佳实践，制定企业未来ERP系统中的业务流程。
•确认实施效果：对企业实施ERP的期望值与实现值、过去状况与改进状况加以总结。
标杆分析的执行步骤•确定要进行标杆分析的具体项目。
确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。
•选择标杆。
确定了进行标杆分析的领域后，就要选择具体的"标杆"--比较对对象。
通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。
•收集分析数据。
包括本企业的情况和标杆的情况。
分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。
•确定实现方案。
找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方法，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。
•实施方案并跟踪结果。
根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。
标杆分析的关键所在标杆的选择:•以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
•以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。
•建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
•以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。
标杆分析的指标值标杆分析比较的是具体的指标值，但分析改进的是相关的流程，因此确定适当的流程范围非常关键。
例如在企业的物流领域，如果将"采购-生产-分销配送"作为分析范围则太大，而将"物料编码规则"作为分析范围则太小，选择"原料库存管理"或"成品库存管理"作为分析范围就相对适当。