六西格玛培训教材(PPT 44页)
合集下载
6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
1/11/9
第四页，共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页，共87页。
2021/11/9
第二十一页，共87页。
6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页，共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小
六西格玛培训教材PPT(共 37张)
期望状态 –
在未来的6个月中产品A的销售
额增
加30%
差：我们的停机时间太长
优：现状 – 在生产领域，停机时间34％
期望状态–
在未来的3个月内将生产停机时
间降
低到10%
差：运输损失日益增加 优：现状 – 微波炉运输损坏率从去年的5％上升到
10% 期望状态 – 在1个月内将微波炉的损坏降低到5%
6个月内降低到2%
客户
定义阶段使用来自客户和市场的反馈来 确定改进的潜在机遇。
• 调查 • 控制板 • 流程图 • 竞争性的商业环境
2.3
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
结果 1
项目 CTQs
定义阶段
结果 2
批准 协议
结果 3
高级 流程图
确定项目CTQ
的批准。
高级流程图
– 创建高级流程图来确定您的供应商、输入、输出、客户及 工序中最重要的4到5个步骤。
2.4
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
支持小组
修订版 10 1998年12月18日
支持小组由您在项目进行过程中所需要涉 及的和 使改进 的工作 能 够 持 续 下去 所 需 的主要资源组成。您将在整个项目 中与您的支持小组 共 事。
定义阶段
书面问题综述
修订版 10 1998年12月18日
问题综述：
定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括所‘ 期望的状态’，要具体，要量化。
‘现状’: • 描述目前所面临的问题 • 不应包括原因 • 不应隐含解决方案 • 应尽可能具体，并包括量化指标
公司6西格码管理培训教材(doc 45页)
公司6西格码管理培训教材(doc 45页)6西格玛管理与业绩度量如今，当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。
如果概括地回答的话，可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
因此，管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。
让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起：符号σ（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。
我们常用下面的计算公式表示σ的大小：如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。
如果我们用σ来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的σ为1.58，而第二组数据的σ为0。
假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。
假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，如果第一组数据是供应商A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。
显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B的产品。
因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。
它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。
假如顾客要求的产品交付时间是3天。
如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买B的产品。
六西格玛绿带培训课件(PPT 106张)
六西格玛绿带
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程，这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma)，但是 DFSS不是被普遍接受的 方法，DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程，这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma)，但是 DFSS不是被普遍接受的 方法，DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
六西格玛管理培训课件(PPT 88页)
SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着 眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪 费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量 输出 效果 症状 监控
X1 . . . XN 自变量 过程输入 原因 问题 控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有 小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格 市场份额
缩短周期 降低保证成本 低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主 要描述一概率分 布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越 大则也越大，反 之，亦然；
6西格玛---绿带项目模板(PPT44页)
六西格玛绿带报告模板
p1
标题页
动词 ＋ 对像 ＋ 名词 ＋ 数量
示例一
降低19吋面板异物不良率10%
示例二
降低生产部作业员流动率5%
p2
Six Sigma 项目摘要说明
项目名称 项目类型 所属厂区 涉及产品 项目成员
投入产出说明 (金额／年) 测量指标
预计项目进度
□DMAIC □DMADV
冠军： 绿带： 组员： 预期投入： 预期产出： 现况： 目标： 先进水平： 开始日期： 预计结束日期
C
设计/孔偏
C
C
出风口部件的
表面质量
C
出风口部件的
包装方法
C
出风口部件的
保护袋
出风口部件的
C
预装后放置方法
出风口部件
的上线放置
C
方法
安装蒸发器 部件
蒸发器 表面质量
固定蒸发器 部件
螺钉 松紧度
预装出风口 部件
塑料件 表面质量
装出风口 部件
蒸发器 表面质量
p17
QuicDkMWAin PI oCint
0
0
蒸发器 表面倒片
0
0
0
3
8
3
粘贴件贴 斜有气泡
3 3
0
7
4
电源线表面有 油 污 /发 黄
0 0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
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3
0
0
0
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0
0
0
p1
标题页
动词 ＋ 对像 ＋ 名词 ＋ 数量
示例一
降低19吋面板异物不良率10%
示例二
降低生产部作业员流动率5%
p2
Six Sigma 项目摘要说明
项目名称 项目类型 所属厂区 涉及产品 项目成员
投入产出说明 (金额／年) 测量指标
预计项目进度
□DMAIC □DMADV
冠军： 绿带： 组员： 预期投入： 预期产出： 现况： 目标： 先进水平： 开始日期： 预计结束日期
C
设计/孔偏
C
C
出风口部件的
表面质量
C
出风口部件的
包装方法
C
出风口部件的
保护袋
出风口部件的
C
预装后放置方法
出风口部件
的上线放置
C
方法
安装蒸发器 部件
蒸发器 表面质量
固定蒸发器 部件
螺钉 松紧度
预装出风口 部件
塑料件 表面质量
装出风口 部件
蒸发器 表面质量
p17
QuicDkMWAin PI oCint
0
0
蒸发器 表面倒片
0
0
0
3
8
3
粘贴件贴 斜有气泡
3 3
0
7
4
电源线表面有 油 污 /发 黄
0 0
0
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3
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0
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3
0
0
0
3
0
0
0
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
6Sigma培训教材PPT课件
什么是假设检验：假设检验是指我们 事先对数据或Y与X之间的关系进行一 种假设，然后用收集到的数据进行分 析，检验我们假设成立的可能性。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
15
5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
Jump to first page
13
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
15
5
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10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
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➢过程能力分析
过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品 质变动程度。
1.研究过程的能力 • 过程可以充分满足目标吗？ • 过程是处于可接受的水平波动吗？ 2.使用可能的工具 • 过程能力分析 3.主要考虑事项 • 要求过程是在可控制状态 4.最终结果 • 明确反映当前流程的短期及长期过程能力的报告书
⊙项目选择流程制定 ⊙财务审核流程制定 ⊙考核激励流程
⊙项目评审流程制定
⊙六西格玛人力
⊙组织架构制定
资源管理流程
⊙指标监测流程制定
⊙沟通流程的制定
⊙重潍柴运营体系 的建立
⊙基层信息的收集
九、项目计划
• 制定项目进行计划
1. 计划要具体和可行—越详细越有效 2. 用对应的表格管理计划 3. 全体成员形成共识
不合格
返工/返修
潜在的品质费用 (测定困难: 25~30%)
长循环周期 运输费用
减少顾客生产量 指示设计变更 生产效率, 人事变动……
销售机会损失 顾客不满 加班 交货延迟 库存过大 长期设置时间 核心顾客损失
新产品投入延迟
7.项目选择的5种领域
1. 在公司方针、经营战略中 → Business Case等,在事业部战略目标中查找 2. 在顾客要求、顾客声音中 → VOC, 市场调查, 营业报告书等. 3. 在潜在损失(Hidden Cost)中 → 查找隐藏的Loss. 4. 在劣质成本(COPQ)多的地方中 → 顽固不良等损失发生的地方. 5. 在流程或业务的瓶颈中 → 在接单 ~ 出货的流程或业务中查找.
二、方法：
1.图表： 2.统计推断：
假设检验的基本思想
假设检验是利用小概率事件在一次抽样中几乎不会发生的原理，对 原假设H0作出否定或不否定的判断。当小概率事件在一次抽样中 居然发生了，则有充分理由拒绝原假设，而接受备择假设；反之， 则没有充分理由拒绝原假设，只好不否定（接受）原假设。假设 检验的实质是想否定原假设而接受备择假设，因为否定原假设的 理由是充分的，而不否定（接受）原假设的理由是不充分的，一 般还要作进一步的验证。 因此，假设检验就是构造一个小概率，然后再根据样本资料计算 样本事件发生的概率p，若p< ，则意味着一个比给定的小概率还 小的小概率在一次抽样中居然发生了，这是不合理的，故有充分 理由拒绝H0，反之，若P≧，则无充分理由拒绝H0。但用手工计 算p，有时会很烦杂，故一般将概率检验改为距离检验，即构造一 个统计检验量。电脑则大都输p值。
• 各项目中要明确对变量的测量方法。
七、财务收益
• 预期效果=预期成果-投入费用 • 项目效果给公司目标及顾客带来的影响
1. 所进行的项目对公司经营目标贡献的百分比 2. 对其他相关部门经营指标的贡献程度 3. Quality/Cost/Delivery/Service
八、团队组建
项目团队构成-事例1
输入
类型
流程
输出
人
U
开始
缺陷1
机
C
缺陷2
步骤1
缺陷3
料
C
……
步骤2
法
C
环
C
每“个法…流”…程、步“骤环都”从、““人测””、几“个机方”面、分“析料可”能、导 致缺陷的原因，并将其作为变量流程图的输入。
判断每个输入的类型：C为可控；U为不可控
测
C
C&阵
对顾客的重要 度等级
序号
流程步骤
1 2 3 4 5 6 ……
六西格玛培训教材
DMAIC 案例培训教程
DMAIC 模型
定义 DEFINE
控制 CONTROL
顾客满意
6σ质量水准
测量 MEASURE
改进 IMPROVE
分析 ANALYZE
项目选择介绍
1. 项目选择阶段为什么重要 2. 应选择怎样的项目 3. 应避免选怎样的项目 4. 项目选择方向 5. 潍柴六西格玛项目选项流程 6. 现在在哪里查找项目 7. 项目选择的5种领域 8. 总结
四、Y的定义
五、缺陷定义
缺陷类型
定义
标准
检测手段
六、目标确定
关键指标Y 单 位 基线水平 目标水平 先进水平
WP10柴油机 装试一次返工率
%
6%
3.5%
2%
• 为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水 准和先进水准（极限水准或理想水准）。
• 定义目标时要兼顾其他相近项目的情况，这样做才能 有各项目间的界限，防止一个项目影响其他项目。
FMEA
过
程 步
过程输入
骤
序 研究的工序/输
号
入是什么
潜在失效 模式
关键输入 如何出错
失效影响
S E V
失效原 因
O C C
当前控制方法
D E RPN T
对
顾
客
对关键输出变量 影
（顾客要求或内 响
部顾客）的影响 的
是什么
严
重
程
度
什么导 致关键 输入出
错
探
探
测
测
不 良 或 失 败 模 式 难
现有的预防原因 或失效模式的控 制方法和程序 （检查和检验） 是什么？应该包
✓分析（analyze）
运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因
主要工作任务：
数据收集 数据确认 图表分析 统计分析 流程分析 找出少数重要因子（vital few x’s） 风险评价及经济性评价
✓分析（analyze）
一、目的：对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些X对Y
有显著影响
计划阶段的投资容易缩短全体L/T
传统的
定义 新的
设计
再设计 节约
2.选择怎样的项目
a）支持顾客满意程度的改善。精益6σ项目首先选择与内外 部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司 质量计划的项目。
b）支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。 c）所解决的问题必须是清晰的、可测量的，项目衡量指标
• 项目计划内容
1. 计划日期 2. 进行事项 3. 支持计划 4. 危机评价 5. 项目范围 6. 阶段评价
项目推进计划-事例2
项目阶段 项目注册 定义 DEFINE
测量 MEASURE
分析 ANALYSIS
改善 IMPROVE
控制 CONTROL
主要内容
项目注册
项目范围 项目目标
测量系统的评价 过程能力分析 流程图、 C&E矩阵 FMEA分析
4.项目选择方向
不适合的项目
①与当前业务无关的项目 ②只是某一技术改进的项目 ③改进成果不明确的项目 ④不能用数据量化的项目 ⑤追求部分最佳化的项目 ⑥范围过大的项目
适合的项目
①给公司带来最核心战略财务成果的项目 ②解决顽固问题的项目 ③与改进流程不相符的项目 ④涉及多种因素而引起分析困难的项目 ⑤有紧张感，挑战感及成就感的项目 ⑥从顾客CTQ出发的项目
数据收集计划的拟定 假设检验开展多变量分 析 主要变量确定
实施解决方案的拟定 DOE实验分析
控制计划的拟定 改善后流程能力分析 效果金额核算 标准化
天数 5 29 26
40 36 26
4月
5月
时间进度
6月
7月
负责人
会议安排
8月
9月
4.17
4.30 5.10 5.10 5.28 6.5
张三 李四
开展两次会议， 落实和讨论项 目范围和项目 目标
开展4次会议 测量系统分析 过程能力分析 流程图、 C&E 矩阵图、 FMEA分析
6.10 7.5 7.15
张三
李四 8.5
8.20 8.30
9.5 王五 9.15
开展三次会议 数据收集计划 假设检验 主要变量确定
计划开展3次会 议 拟定解决方案 DOE实验分析 进行效果确认
计划开两次会 议，确定控制 计划的内容和 效果金额核算 办法
SIPOC
1.目标 • 理解流程和系统的概念 • 理解SIPOC的要素，并能应用到您自己的流程中 • 理解宏观流程的价值 • 了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生
最大的影响。 2.为何要绘制SIPOC图 宏观了解流程 避免“范围缓慢消失” 突出显示需要改进的领域 确保重点在于顾客
变量流程图
5.潍柴六西格玛项目选项流程
自下而上选项流程
选项准备
收集资料
编制选项通 知
领导审核
申报单位组 织选项
项目选择结 束
填写立项书
公司裁定
单位裁定
自由申报
自上而下选项流程
选项准备
组成项目选 择委员会
公司战略分 解
形成项目备 选库
项目选择结 束
填写项目立 项表
指定责任人 员
指定责任单 位
6.我们现在从哪里开始查找项目
可利用的资源
顾客及CTQ Ｙ及缺陷定义 目的及目标阐述
➢ 最后形成“项目注册表”
一、商业案情
• 为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？ • 为什么必须要现在实施 • 假如不实施该项目，会有什么后果？ • 哪些活动具有更高或相等的优先级？ • 如何使项目的实施符合业务的动机和目标？
二、问题陈述
● 以内部顾客为导向
● 以外部顾客为导向
● 消除可视化费用 ● 消除缺陷(减少投入) ● 以制造工程为中心 ● 硬件的管理 (构筑气氛)
● 发掘,消除潜在的费用 ● 发现机会(增大产出) ● 主导非制造(新产品,战略,商标) ● 软件的管理(生活化,体制化)
传统性品质费用 (容易把握: 4~6%)
检查 保证 废弃
1.项目选择阶段为什么重要