绩效面谈案例
绩效面谈演练案例
绩效面谈演练案例
案例：
公司已开展绩效二年多了，又到每月绩效沟通与面谈的时间了，令你困惑的是本期绩效面谈略显尴尬，因你已用尽各种办法，但下属绩效考核成绩一般。
说明：
1、本月绩效受外部环境影响
2、该下属绩效计划已签字
3、下属平时表现较好
4、近来下属情绪低落
5、过程中你有进行跟进与辅导，但下属改进不明显
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例一：
下属销售能力很强，也有一定的技术功底。
不仅销售业绩好，客户也很认可，年度绩效考核成绩为A，但本人觉得发展空间不明确，薪酬一般，并且已经和上级交流过这个问题，上级没有明确的答复。
业内有几家公司和他接触过，但他自己还没有想清楚去留。
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例二：
“王工”技术出身，爱叫真，且只喜欢做他喜欢的事，不愿承担责任，但对于公司文化非常认可。
因连续三个季度绩效考核成绩为D，公司已经决定辞退他。
说明：
1、该下属已经跟你三年
2、他本人并不想走
3、他的母亲是律师
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例三：
下属性格内向，容易情绪化，工作比较敬业。
本次评估考核成绩为C，但与下属
自我评估相差较大。
说明：
1、下属平时注意绩效证据的搜集
2、人际关系比较好
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？。
绩效面谈案例失败的绩效面谈和成功的绩效面谈
刘经理：写目标计划什么的都是现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，所以我想你心理应该平衡了吧。部门总给我们填麻烦！企业是有不同的人员组成的，
而且，人力资源管理是确保
造成当下
部门要求的，”一方面，企业的管理者对人力资源管
案例：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？
小张：什么事情，头？
刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？
刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……
刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，啊！
绩效面谈工绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。对于绩效改善的目标能否真正实现。作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，如何做好绩效面谈是许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，没有起到其应有的作用。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，颇为重要的。先来看看失败的案例：你中枪了吗？
3……
但和其他同事比起来还差了许多，但你是HR
绩效沟通案例
业绩考核案例一经理：你是公司销售部经理。
黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。
前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。
根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。
作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。
由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。
工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。
大家都不愿与他合作。
另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。
今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。
问题：1）你要讨论的关键点是什么？2）你希望达到的目的是什么？业绩考核案例一员工：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。
然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。
功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。
做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。
有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核案例二经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。
刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。
你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。
刘红上年度的业绩判定是良好。
你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。
她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。
绩效面谈案例两则
绩效面谈案例两则公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]案例1：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容.李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用,对自己的工作质量提升没有任何影响.她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例,认为这纯粹是浪费时间.“事实上,公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的.”李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核,而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理.此外,在绩效面谈的环节,各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突.”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工,提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期,要求员工在两天内填好并上交给她.同时,吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.出乎吴静的意料,当天下午,这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她,所得的自评分数均介于70-80分之间,这是一个既没有优秀又没有普通的分数段.更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字.也就是说,不管上司给予什么样的评分,员工在事前就已经表示了同意.在下班前,吴静召集员工开了一个简短的通气会,就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法,认为是对她表现出的信任表示感谢.但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的.她要求员工重新拿回表格,再做评估与衡量后,合理地打出自己的分数后再返回给她.同时吴静再次强调：HR已经明确发文,考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据第二天下午,吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上这意味着,部门员工的绩效表现均为优,而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优.吴静根据月初制定的KPI指标,逐一对7名员工进行了评分.最后,她和往常一样,把考核表格发还给员工,交代员工如有异议,可找她做绩效面谈.绩效面谈起冲突由于在过去,考核结果并没有与收入直接挂钩,中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用,绩效面谈也一直流于形式化,最后是如果员工对上司的评分没意见,就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了. 但这一次,却因为李小茹的面谈,让吴静尴尬得差点下不了台.李小茹主动找吴静要求面谈时,吴静是有心理准备的,因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想,这个月吴静给了她一个最低分.李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想,也遭到了几个客户的投诉,得了部门的最低分,她心里非常难过.但她希望知道自己如何做,才能避免这种情况面对充分准备的李小茹,缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措,一时无言以对.她只是简单地安慰李小茹,她会考虑下一个月度调低对她的考核指标,帮助她把工作做得更好,也会动员其他同事给她提供一些帮助.至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助,吴静表示自己正在考虑中.李小茹对吴静的态度感到不满,认为自己在这种情况下非常无助,的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助.但吴静的答复,对她没有任何价值.她认为,这样下去,自己肯定是第一个被淘汰的员工.她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效“由于吴静缺乏对这方面的准备及经验,只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属,不可避免会给员工带来一定的危机感.”李若兰说.投诉激化矛盾感到异常无助的李小茹,把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰,对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑.“她显然认为,部门经理对绩效改善的漠不关心,是对她工作不满意的前兆.实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解.”李若兰说,吴静的逻辑是,尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩,但实际起作用的,只是年终的考核结果.李若兰认为,这是吴静的一个误区,“尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核,但真等员工重视的时候,自己却毫无准备.”李若兰说,“实际上,绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈,包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤.直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色,而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估.”而吴静对李小茹的投诉非常反感,认为自己已经做出了多个承诺,会帮助她在未来的时间做好工作,李小茹实在犯不着捅到HR.李若兰对此非常无奈,“后来二人的关系一直处得不甚愉快,李小茹的工作绩效也没有起色.”思考：吴静与李小茹发生冲突的原因是什么吴静进行绩效反馈中存在问题是什么绩效面谈过程中吴静和李小茹都有存在什么问题吴静应该如何才能组织更有效的绩效面谈案例2：一个典型的绩效考核面谈场景一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总,某制造型企业人力资源总监,王林：某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找,自言自语）“王林刚才还在啊,你们有没有看到（打）喂,王林啊在哪里到我办公室来一下,有个急事,赶快过来.”王林：（匆匆赶来）“刘总,什么事情这么着急我这里很忙,这个月的培训计划有点调整,正和A事业部孙总沟通呢”.刘总：“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部门呢,你说是吧”王林：“考核嘛我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好.”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛你先把上个月的工作谈一下吧.”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总（惊讶）：“是吗我怎么没记得,我找找看.（刘总在一堆文件翻找）.哦,你的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧” 王林：“我也没做准备,（稍微犹豫）我用一下这个吧.（从刘总手中拿过工作总结,开始讲）,2009年12月在公司领导的支持和帮助下,我本上完成了预定的KPI指标,工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我的工作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限.这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善.（作无辜状）唉,刘总,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了.”刘总：“王林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有很多.比如说,上次去A事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到,由于没有培训计划,A事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做,这是你的责任吧”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了.”刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由,好吗还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度.这个工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好,但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能及时汇总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧”（语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他们没有办法.”刘总：“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与,旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有用心,就凭这一点,我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分”（作发火状）王林：“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛”刘总：“王林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也是走个形式.关键是下个月你有没有明确的改进计划……”王林：“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊”刘总（刘看手表）：“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一碗水端平的.我这边还有些急事.不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了”王林：”随你便吧”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说,自言自语）“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根本不了解情况”思考：1、刘总的绩效面谈存在什么问题2、刘总应怎样组织达到预定目的的绩效面谈。
如何做好绩效反馈面谈4大案例
如何做好绩效反馈面谈？一、明确谁来谈、明确和谁谈。
二、面谈中存在的技巧。
三、其他问题10分钟学习精华：/rz/115582.html案例1：如何有效利用STAR模型，判断面试人员的匹配性？A企业在面试时，往往通过面试人员的经验评估求职者的岗位匹配性。
公司领导认为“相马不如赛马”，所以在面试时，面试人员一般不大认真，只是按流程走走过场。
目前，公司在招聘技术人员时，很多人都不愿意来。
沟通后了解到，求职者听说公司试用期通过率很低，大家认为公司也不大清楚到底需要什么样的人，只不过是在不断的换人。
了解到这个情况后，人力资源部和相关领导进行了沟通，大家达成一致，认为确实有必要对招聘工作进行完善，在前端做好匹配性的评估，减少试用期人员的流失。
请结合本案例分析，招聘面试时，如何判断面试人员的匹配性？知识点：“STAR”面试模型，指的是在面试过程中，面试人员以应聘者过去工作、生活中实际发生的工作实例，按照发生情境（Situation）、需完成任务（Task）、应聘者所采取行动（Action）以及行动结果（Result）这四个要素进行提问，通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求，因此也可称为“STAR”面试法。
“STAR”模型是行为面试法中的一种，是对应聘者工作行为的有效评价的方式。
案例解析：本案例中，由于公司忽视对面试人员匹配性的评估，导致人员试用期通过率低。
同时，由于试用期人员通过率低，引起业内口碑差，大家不愿意过来面试。
基于以上的分析，公司应从三个方面进行完善：1、明确招聘人员的定位，岗位职责，任职资格2、有效评估面试人员的匹配性3、降低试用期人员流失率，树立良好的口碑。
在匹配性评估方面，主要包括4方面：①工作经验的匹配性②工作能力的胜任性③任职资格的符合性。
有效评估面试人员的匹配性，要重点评估面试人员的能力和素质，主要通过面试沟通来进行,判断其工作经历的真实性。
一般采取“STAR”模型，即了解面试人员在什么情况下（Situation），接受了什么任务（Task），采取了什么行动（做了什么工作）（Action），结果是怎样的（Result）。
绩效面谈精选案例分析.docx
绩效面谈精选案例分析.docx案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT 公司售部工三被其主管售部理到了二楼会室。
三，看理正站在窗打手机，色不大好看。
五分后，理匆匆挂了：“ 接到公司一个客的??前天人力源部找我了，希望我售部能施面。
我本打算提前通知你，好你有个思想准。
不我几天事情比多，而且我平也常沟通，所以就决定今天下午和你聊聊。
”等三坐下后，理接着：“其才是蚌埠的李打来，我的出了。
他你打，是吧？” 三一听，起来：“ 理，我接到后他自己能解决个的，就没放在心上。
” 三心想：李肯定向理我的坏了！于是得愈加，色也得很看。
“不解决客的怎么行呢？在市争么激烈，你可不能犯种低呀！件事等明天你把它理好，在先不了。
” 着理拿出一，上面有几行手写的字，三坐在面没看清楚。
理接着：“ 次的效考果我想你也早就猜到了，根据你的售，你今年最差。
小呀，做市是需要的，不是每天都出去跑就能跑到的。
你看和你一起公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”三从理的目光中先是看到了批与冷漠，接着又看到了他小李的欣，三心里感到了刺痛。
“ 理，我今年的不佳，那是有客原因的。
蚌埠、淮南等城市落后，品市不成熟，跟江浙地区不能比。
了开拓市，我可了很多心血才有些成的。
再了，小李好那是因? ?” 三似乎有肚子委屈，他想往下却被理打断了。
“小，你的客原因我也能理解，可是我也无能力，帮不了你啊！再，你来的比他晚，他在江浙那已打下了一片市，有了良好的基，我不能把人做的市平白无故地交你啊。
你呢？” 理无奈地看着三。
“ 理，么我今年的金倒数了？” 三得沮起来。
正在售部的小吴匆匆跑来，理去公室接一个。
理匆匆离去，三稍等片刻。
于是，三坐在会室里，心情忐忑地回味着理才的。
大了三分，理匆匆回到了会室坐下来。
“我才到哪儿了？” 理然把了。
三只得提醒他到自己今年的金了。
“小，眼光要放，不能只着一的利益得失。
今年不好，以后会好起来的。
绩效面谈案例分析
绩效面谈案例分析绩效面谈是组织中绩效管理的重要环节，通过与员工进行绩效面谈，可以促进员工个人和组织目标的对齐，提升员工工作表现和职业发展，推动组织持续发展。
下面通过一个绩效面谈的案例来进行详细分析。
这个案例中，我作为一家大型企业的人力资源经理，与一位销售部门的员工进行绩效面谈。
这位员工（小李）已经在公司工作了两年，他的岗位是销售代表，负责销售产品到分销商和直接客户。
这里所描述的绩效面谈是他的第二次绩效面谈，目的是评估过去一年的工作表现，并为未来制定工作目标和发展计划。
在绩效面谈开始前，我首先与小李进行准备会议。
我向小李提供了绩效面谈表，列出了评估的各项指标和标准。
我们共同回顾了绩效管理制度和流程，并明确了绩效面谈的目的和预期结果。
在绩效面谈正式开始时，我向小李确认他对自己去年的工作表现有什么看法。
小李表示，他在销售业绩方面取得了一定的成绩，实现了他自己制定的销售目标。
他认为自己在与客户沟通和协商方面也有了较大的提高。
然而，他也承认，他在一些关键客户关系的维护和发展上有所疏忽，导致一些重要客户流失。
在评估小李的工作表现时，我以绩效面谈表为主要依据，对他的工作表现进行了全面评估。
我指出了小李在销售业绩方面的突出表现，对他在与客户沟通方面的进步给予了肯定。
但是，我也对他在客户关系管理方面的不足进行了指出，并向他提供了一些建议和解决方案。
我鼓励他积极主动地参加客户的活动和会议，加强与客户的合作，学习如何更好地处理和解决客户问题。
除了对小李的工作表现进行评估和反馈外，我还与他一起探讨了他的职业发展计划。
小李表示，他对销售工作非常热爱，并希望在销售领域取得更好的成绩。
他希望能够提升自己的沟通和谈判技巧，成为销售团队的佼佼者。
我鼓励他参加相关的培训和学习活动，提升自己的专业知识和技能，并提供了一些相关的学习资源。
最后，我与小李一起制定了明确的工作目标和发展计划。
我们讨论了小李在下一年中的重点工作任务和计划，并明确了绩效评估的标准和时间节点。
绩效反馈面谈案例
绩效反馈面谈案例绩效反馈面谈案例这是一个关于绩效反馈的面谈案例。
在一家IT公司，经理Tom准备给团队成员John进行绩效反馈。
以下是他们的对话：Tom: “John，我们来谈谈你的绩效反馈。
首先，我要说，你在过去一年的工作中表现非常出色。
你的项目完成得很出色，你也在团队内展现出非常好的领导力。
”John: “谢谢，Tom。
我很努力地工作，很高兴你对我的工作给予认可。
”Tom: “不过，我也有一些关于你工作的反馈。
最近的两个项目，你在时间管理方面有些疏忽。
你经常推迟任务的完成时间，这给团队带来了一些不必要的压力。
你能解释一下发生了什么吗？”John: “嗯，我承认我在这方面有些问题。
最近，我有一些个人问题需要处理，所以我在工作中分心了。
我会努力改进我的时间管理能力，以确保这种状况不再发生。
”Tom: “好的，我理解你有个人问题，但是工作也是很重要的。
我希望你能尽量专注于工作，并且提前与我沟通如果有其他问题需要处理。
”John: “明白，Tom。
我会改进我的工作表现。
”Tom: “另外，我也听到一些同事对你的沟通能力提出了一些关注。
他们认为你经常没有清晰地表达你的意见和想法。
你对此有何反思？”John: “是的，我意识到这个问题。
我有时候不够自信，导致在表达自己时有些犹豫和含糊。
但我会尽量改进，提高自己的沟通能力。
”Tom: “很好，我很高兴听到你有这样的反思。
我相信你可以通过积极参与团队会议和讨论，和同事们更多互动来提高你的沟通能力。
”John: “谢谢，Tom。
我会尽力做到。
”Tom: “最后，我想强调一点，你的工作表现是非常出色的。
我们很感谢你在团队中的贡献和领导力。
希望你能继续保持，并在时间管理和沟通能力方面不断提升。
”John: “谢谢，Tom。
我会加倍努力，继续做出更好的表现。
”以上就是Tom进行绩效反馈的案例。
在面谈中，他通过肯定和表扬鼓励了John在工作中的出色表现，同时也指出了他的一些问题和需要改进的方面。
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此案例为笔者参加培训所得，经收集意见，现对本案例作逐一点评，不当之处，敬请指教。
绩效评估面谈案例如下：
经理：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)
小A：什么事情，头？
经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)
A：现在？要多长时间？
经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。
(评：推卸责任，无端牢骚)
A：……
经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。
于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。
(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。
双方最好呈90度直角面谈)
经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）
小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……
经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！
小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商）
这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”
经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。
其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。
好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小A：可是头，去年年底评估的时候……
经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。
总评：这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。
不难看出，这个谈话之所以不成功，主要存在这样几个问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃；四、感到突然；
五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通。
等等原因，HR经理们，你进行过这样的面谈吗？欢迎各位继续：）。