绩效面谈案例分析

案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面谈2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。

张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。

约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。

我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。

不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。

”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。

他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。

”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。

“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。

”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。

赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。

小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。

你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。

“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。

蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。

为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。

再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。

“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。

你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。

“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。

正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。

赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。

于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。

大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。

“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。

张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。

“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。

今年业绩不好，以后会好起来的。

你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。

”赵经理试图鼓励张三。

“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。

“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。

想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。

那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。

现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。

”张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… …初诊：走样了的绩效反馈面谈看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。

而从面谈的内容可以推断出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效反馈面谈。

因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。

绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理系统。

我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。

关于绩效反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安&#8226；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。

而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。

”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。

把脉：赵经理错在哪儿了？这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。

为什么销售部赵经理与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题：1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。

赵经理对此次绩效反馈面谈没有做好准备工作，可以从多方面反映出来。

例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定面谈。

而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。

在绩效面谈过程中，他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。

当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。

而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排。

而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。

2、考核方法不科学，过于简单。

从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部员工的onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；>绩效考核标准是单一的业绩指标。

这种单一的考核方法虽然简单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。

3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。

在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。

而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。

在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。

先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。

在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。

尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。

而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。

还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。

而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。

在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。

会诊：如何让绩效面谈更有效？为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：1、周密计划，精心准备。

英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。

对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。

这里主管的准备工作要点包括：（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。

这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。

（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。

（3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。

（4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。

（5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。

2、善于倾听，良性互动。

有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。

有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。

现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。

从形式上，同理心可以大致分两种类型：（1）在语言中对他人的同理。

即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

（2）在肢体上表达对对方的同理。

在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等等。

社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。

在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。

因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。

主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之后，才开始表达自己的想法，有理有据。

3、注重实效，绩效为本。

一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。

绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。

因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。

从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展开。

当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、理性的判断以及丰富的业务经验。