(精)集团绩效管理与面谈(步骤+技巧+实例38PPPT)

绩效管理与面谈X X客户维修服务部
生“管理”的定义
1 •决定做什么，然后
2. 运用别人去完成工作
2
经理的多重角色
~-认可并奖励业绩7- ------------------------------------------------
-不断完善个人管理技能灵活，性
-给予指导建议 ---------
-篙蠶i 辅导员创新者
-倡导变化
促导者
动力
J
监理者
▲
政策驱动
协调员
-构建有效团队
-倾听
-调解冲突
-设定富于挑战但可以
达到的业绩标准
-提供及时精确的信息
-控制质量
适应
目标驱动
指挥者
-计划资源的
合理利用
-影响高层领导的决策
-争取资源实现团队目标
经纪人
公司外部的重点
生产者-实现经营目标
-满足客户的需要
-明确阐述目标
-全盘考虑
绩效管理的流程
4
目标确定的SMART原则
S (Specific) 明确性
M (Measurable) 可衡量性
A (Attainable/Agree) 可达成性
R (Realistic) 可操作性
T (Time) 时间性
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沟通部分的工作重点
4 ---
1. 讨论公司的工作目标
*公司下一阶段的工作目标是什么？
*本部门的职责和任务是什么？
*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？
*完成这些任务的困难和挑战是什么？
2. 将部门的目标分解为个人的工作目标
*部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作?
*员工对完成部门任务的建议是什么？
与员工达成一致
i -----
1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和
自己的主要任务
*对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议
*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑
*通过提问，摸清问题所在
*对于下属的抱怨进行正面引导
*从下属的角度思考问题，了解对方的感受
8
与员工达成一致>———~-
3. 对每项工作目标进行讨并达成一致
*鼓励下属参与，以争取他的承诺
*对每一项目标设定考核的标准和期限
4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识
*帮助下属克服主观上的障碍
*讨论完成任务的计划
*提供必要的支持和资源
5. 总结这次讨论的结果和跟进日期
*确保员工充分理解要完成的任务
*在完成任务中，何时跟进和检查进度
练习一——“制定目标”
牢记SMART 原贝!|
目标分解
双方达成一致
职责履行 计
习 与
实 践 0 .
$被考核人（员工）:完成工作目标毎考核人（经理）：激励/反馈/辅导
何时需要辅导
•新员工•新产品
•新机械和工具•工作程序有更改•员工达不到工作要求
辅导的步骤
第一步：讲授
第二步：演示
第三步：让对方尝试
第四步：观察对方的表现
第五步：对于进步给予称赞或给予再指导
辅导时将工作分成阶段：
1 将工作分成若干阶段
2 每个阶段的内容不能太多或太少
3 让下属循序渐进，分阶段吸收
每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问列出每个
阶段的重要性
5
练习二——“辅导”
聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解
反馈中的问题？
与 实 践
0 .
1・下属不接受你所建议的方法
2 •你没有第一手的事实依据
3 •下属没有能力改变的行为
4 •下属不乐意接受反馈
5 •你不能提供改善的建议
正面反馈
正面的反馈的步骤:
1.具体地说明下属在表现上的细节
2.反映了下属哪方面的品质
3.这些表现所带来的结果和影响
负面反馈
负面反馈的步骤：
1. 具体地描述下属的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断
2. 描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责
3. 探讨下一步的做法
提出建议及这种建议的好处
I. 反馈要具体
葺强，你可真懒,你这是什么工作态度呀。

”
“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”
你的工作真棒”
“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”
反馈要着眼于积极替町
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。

”
“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样Array
可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。

”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通
信息。

”
“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。

”
练习三——“反馈”
正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 性 要求：真诚，具体 绩效考核 与
实
践
0 .
习
□绩效及表现评估（自评）
□绩效及表现评估（经理）
□绩效面谈
□确定考核结果（经理）
面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？
这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？哪些是员工的突出优点，你如何表扬？哪些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么? 下一步的行动方案是什么？
面谈前的准备（经理）
>----
1 •阅读前面设定的工作目标
2 •检查每项目标完成的情况
3•从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况
4 •对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5•整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6 •提前通知员工做好准备
面谈的建议步骤
1・营造一个和谐的气氛
2•说明讨论的目的，步骤和时间3•根据每项工作目标，考核完成的情况
4 •分析成功和失败的原因
5 •评价工作能力上的强项和有待改进的方面
6 •探讨改进的方案
面谈的技能
>----
1 •鼓励下属的参与
2 •认真聆听员工的看法和意见
3 •关注下属的长处
4•谈话要具体，使用客观化的词句
5 •保持平和的态度
6 •是双方的沟通而非演讲
7 •不做假设和提前判断
沟通的过程
发出者 过滤器 行为表现 过滤器 接收者
反馈 有效沟通的原则
1 •维护自尊，增强自信
2 •认真聆听，善意的回应
信息 观
值仰念
价信观 式 方 言气达 语语表 观 值仰念 价信观 信息
3 •鼓励参与
4. 目光接触
5 •作笔记
6 •善于提问
7 •复述或重复对方的话8•总结理解
面谈过程体语忌弔I 1 •避免翘起二郎腿
2 •避免打哈欠，伸懒腰
3 •不要用手挖耳孔，鼻孔，不要剪指甲
4 •不要将手搂在头后
5 •不要双臂交叉
6 •勿来回抖动大腿
7 •避免坐的太近或太远
肓词对沟通的影响V
1・把事情理性化
你没有把事情做好在这表格上,我们有一些地
方需要完成。

2•使用“我”来代替“你”
你搞错了我看得出这是因为沟通上出现
了问题。

你没有听清我没有讲清楚。

W 言词对沟通的影响(2)
3 •负起责任
我不能我并没有权力，但李小明或许
可以帮助你.
这不是我的责任让我知道我可以怎样帮助你，
王先生是这方面的专家。

我替
你找找他。

结果运用
•薪酬的调整•其它奖励•工作改进
纠正问题员工错误的步骤：
•以善意的态度指出问题所在•提出具体、客观的事实根据•讨论产生问题的原因•让下属提出解决问题的方法
•双方同意解决方法
•表示你对他的支持和信任
管理者本身可以改进的领域
1. 管理者的个人素质
2. 管理者的管理风格
3. 管理者对业务的精熟程度
4. 管理者对员工的了解
5. 进行科学管理的方法
6. 管理者与员工的关系
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7. 除工作以外的个人魅力
管理者可以影响的部门可改进领域
1•部门内的组织气氛
2•部门内的人员配置
3•部门内工作的方式
4.部门工作的重点及先后顺序
5 •部门与相关部门的关系6•部门的形象
7 •部门占有的资源
管理者可以影响的员工可改进领域
1. 员工的工作环境
2. 员工的被认可的程度
3. 员工的工作技能
4. 员工的工作方法及习惯
5. 员工对待工作的态度
6. 员工的需求被满足程度
7. 员工的职业发展与规划
8. 员工之间的配合程度谢谢大
家!。