公司绩效管理手册(试行版)
绩效管理办法
湖北XX建设集团绩效管理办法（试行）编制：人事行政中心审核：审批：日期：一、目的为完善绩效管理体系，规范绩效管理操作流程，强化绩效导向，激励员工不断进取，推动集团各项目标顺利达成，同时为员工绩效奖金兑现、薪资调整、岗位调整、员工培训与发展、员工激励等提供依据，实现员工与企业共同成长，特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于XX建设集团有限公司（以下简称公司）的所有部门主管级（含部门主管级）以上的所有管理层以及财务部。
三、绩效管理原则1、承接战略:保障集团战略目标得到层层分解和落实；2、简单高效：在保证客观、透明的情况下，尽量做到简单、易于操作，提高效率。
四、绩效管理实施步骤与流程绩效管理定义：是以实现组织的战略目标为导向，由直接上级与下属通过沟通讨论制定和完成绩效目标，并对结果进行反思和改进的过程。
包括绩效计划制定、过程辅导、绩效评估、绩效结果应用四个阶段。
（一）绩效计划制定1、绩效计划制定原则：绩效计划要优先选取紧急、重要程度高的关键绩效指标，并要符合以下原则：单个指标设定符合SMART原则（具体的、可衡量的、有挑战但可达成的、与公司及部门目标、岗位职责高度相关的、期限明确），整个绩效计划指标体系符合BSAM原则（平衡性、协同性、可控性、可衡量度）。
2、目标与指标分解：各部门对本部门关键业绩指标、重点工作、岗位核心职责及内外部客户需求形成岗位绩效指标。
主要分三大类：①任务绩效：主要围绕对应岗位职责的任务绩效指标或年度重点工作内容。
②管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。
③行为态度：指被考核人员对待工作的态度。
态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。
3、绩效计划制定要素：指标定义：对定量指标要有时间段/时间节点、对象、单位的界定，明确计算公式；对定性指标涵盖的范围和内容进行描述；目标值：对每项指标的设定应具有挑战性、可控且可达成的；参考标杆、历史数据、与上级或组织目标的一致性；权重：每个岗位的绩效计划权重合计值100%，单项指标权重值为5%的倍数，最小值为5%，原则上最大值不得超过30%，且各项指标不得平均分配权重。
公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法(试行)
公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法（试行）20XX年XX月XX日为落实国务院国资委、XXX集团公司关于加强全员绩效考核工作的要求，客观评价公司中层以上领导干部及相关人员的工作绩效，逐步建立科学有效的绩效管理体制和工作机制，为干部选拔任用和奖惩提供客观依据，全面提升公司整体管理水平，现结合公司实际情况，特制定本绩效管理办法。
一、适用范围1．本办法适用于公司中层领导干部及相关人员（包括履行部门领导职责的高级经理）。
2．公司副总师以上领导干部，参照上级XXXX公司规定的公司领导班子绩效考核办法执行。
二、总体思路及原则（一）以实现组织目标视为绩效管理的最根本出发点，将领导干部职责履行情况作为绩效管理的主要依据，以绩效为导向，真正体现“绩效决定薪酬”，岗位贡献与薪酬回报的良好匹配；以投入产出比为核心评价指标，引导领导干部重视工作绩效和个人能力提高，提升公司整体绩效。
（二）考核原则1．客观公正原则。
考核指标尽可能客观、科学、量化或细化；考核方法力求符合实际、简便易行、操作性强；考核内容、考核标准、考核方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
2．符合SMART原则。
考核指标尽可能是具体的（Specific）；可衡量的（Measurable）；可实现的（Attainable）；可证明和观察的（Realistic）；有时限的（Time-based）。
尽可能回避主观打分的考核指标，尽可能使用量化的客观指标取代或牵引主观评价指标。
3．严格兑现原则。
按照本办法严格考核，并把考核结果作为兑现绩效工资和奖金的主要依据。
4．紧密挂钩原则。
以市场效益年为导向，真正体现领导干部利益与公司效益、分管部门利益捆绑，与分管部门或分管业务板块的考核指标严格挂钩，与公司主要效益指标完成情况紧密相连。
三、考核规则（一）考核组织公司绩效管理委员会是领导干部绩效管理的最高领导机构，根据部门季度绩效考核表中的考核指标设置情况，干部考核办公室设在人力资源部。
公司绩效管理手册(47页)
绩效管理手册一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
员工绩效考核管理办法(试行)
员工绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条目的1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性,合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。
2、创建规范的考核平台,进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指引部门开展考评工作。
第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学"的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果.第三条适用范围本办法适用于本部门全体管理人员(含中层管理人员与一般管理人员）。
第二章考核体系第四条考核内容1、工作业绩考核（占80％）：分专项工作和日常工作两大项。
专项工作是指管理人员月（季)度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据管理人员月（季）度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。
日常工作是指每月（季）例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。
由于本部门各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求及实际工作情况进行划分.2、工作能力和态度考核(占20％）：考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等；3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面，符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可的给予加分。
如：通报表扬、记小功、记大功。
4、减分项：违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚的，在该人员受处罚月（季)度内给予考核扣分。
此处“违反公司劳动纪律”特指:如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为，且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的.加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。
5、考核分值组成情况表。
月（季）度考核年度考核年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和.得分计算方法如下：年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12第五条考核方式本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准对照进行逐项打分，采取三级考核的方式进行评分：1、部门经理：先自评，考核季度下属管理人员平均成绩作为二级考核成绩（计算方法：二级得分=直接下属管理人员考核季度成绩总和÷下属管理人员人数,属一般管理人员者，考核季度成绩取该季度3个月的平均成绩），再由部门主管（指公司级领导)考核，自评与二级考核评分作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。
绩效管理手册
4.1 清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解；
4.2 考核时可以采用相同的标准、准确衡量；
4.3 要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高,偏低了无意义，偏高了实现不了；
4.4 要和工作有相关性，不是被考核者的工作不予设定；
4.5 要有时限性。在规定的时间内完成，时间一到就有结果；
2 适用范围
公司所属各中心、各部门（不含一线员工，包括保安、保洁、司机、厨房职工等），另试用期员工只作为转正评价的依据，不作为绩效工资奖罚的标准。
3 考核依据及审核流程
3.1 关键绩效指标KPI
3.1.1 人力资源中心依据各部门岗位说明书及实际工作开展情况统计关键绩效指标；各部门根据人力资源中心提供的绩效指标库，针对不同的岗位进行合理的筛选或增加指标；
0.8
66分~70分
F
0.7
61分~65分
G
0.6
60分以下（含）
H
0.5
10 绩效工资的计算：
10.1考核结果为A+等：月绩效工资标准×1.3=当月绩效工资
10.2考核结果为A等：月绩效工资标准×1.2=当月绩效工资
10.3考核结果为B等：月绩效工资标准×1.1=当月绩效工资
10.4考核结果为C等：月绩效工资标准×1 =当月绩效工资
5 绩效管理组织及个人职责
5.1 人力资源部门职责
5.1.1负责绩效考核相关制度的拟定、规划、统计、推行等事宜；
5.1.2监督考核过程的公正性与及时性，接受并处理职员考核申诉。
5.2 各中心、部门职责
5.2.1 各部门负责人应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；
绩效管理手册-试行版
目录第一部分：绩效管理体系总则一、绩效管理目的二、绩效管理原则三、绩效考核机构四、绩效考核分工五、绩效考核内容六、绩效考核标准七、绩效考核范围八、绩效考核周期九、绩效考核面谈十、绩效考核申诉第二部分:绩效管理操作指南流程一：绩效目标计划的制定流程二：业绩跟踪与反馈辅导流程三：绩效考核的综合评估流程四:绩效考评结果的运用第三部分:绩效管理工具表格一、绩效管理工具:平衡积分卡二、年度绩效考核表格三、月度绩效考评表格四、各部门关键指标评价标准与计算公式第一部分：绩效管理总则绩效管理理念绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让各级管理者和员工设定各自目标,上司提供指导与评估,对各自业绩予以及时认可、反馈的一个持续沟通、改进过程。
传统的绩效管理,对员工的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判，而不是双方事先协商的承诺;员工改善绩效的动力,主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕;员工把考核当作是“秋后算帐”,把抵制的矛头，直接针对充当警察的管理者。
现代企业的绩效管理，越来越强调员工是考评的“主体"，而不是“宰体"；管理者是“教练”，不仅仅是员工业绩和能力的“评判者”，更是业绩改善和提高的推动者;管理者的成功不是靠单一的考核工具，更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效管理体系,靠团队创造的业绩,实现企业的总体绩效目标。
绩效考核目的提高企业绩效和竞争力，提升员工能力和价值:1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与员工个人目标达到高度统一，以保证公司总体目标的实现；2、理顺公司各职能部门的职责，明确员工各岗位的岗位目标，提高工作效率;3、强化管理者的日常管理职能,促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯;4、通过对员工的业绩及素质的评价，促使员工养成“自我管理”、“自我约束”的习惯,在实现绩效目标的同时，达到提升员工工作能力的目的；5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供依据。
天能集团绩效管理手册(试行)
天能集团绩效管理手册（试行）受控状态：受控制度编号：TN-BZ-【人】-0012-第一版【Ⅰ】-2013版本：01实施日期：2013年10月1日发布日期：2013年10月1日绩效管理手册1目的1.1 通过提升经营管理的组织绩效和个人绩效，并与相应的薪酬激励政策相配套，充分调动员工积极性,从而有效推动天能集团（以下简称“天能”或“集团”）战略目标的实现。
2管理范围2.1适用于天能集团及下属各子公司/基地；2.2执行计件的操作类员工、试用期内员工及应届大学毕业生，相应绩效管理细则另行制订；2.3绩效管理工作包括绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效评估、结果应用等管理事项。
3定义3.1绩效：是指组织和其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果；3.2绩效管理：是指通过将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动，同时通过对绩效过程进行监控和辅导，对绩效结果进行评估和反馈，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动；3.3组织绩效：指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效益及盈利状况。
本手册中组织绩效指集团整体绩效、各子公司（基地）整体绩效、集团总部各部门绩效、各子公司（基地）部门绩效；3.4个人绩效：指在完成个人工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩，本手册中个人绩效指集团内各级员工的个人绩效。
4管理职责4.1绩效薪酬管理委员会4.1.1审核集团绩效管理相关制度；4.1.2根据集团战略拟订和审议全集团组织绩效；4.1.3拟订和审议集团总部各部门和各子公司/基地组织绩效。
4.2 集团企管部4.2.1统筹组织拟订各子公司/基地年度组织绩效考核方案；4.2.2统筹组织考核和监控各子公司/基地年度组织绩效考核、月度组织绩效。
4.3 集团人力资源部4.3.1拟定和完善各项绩效管理相关制度的，并组织、监督实施；4.3.2统筹组织拟订集团总部各分管领导、各子公司/基地班子成员年度个人绩效方案；4.3.3统筹组织考核和监控集团总部各分管领导、各子公司/基地班子成员个人绩效；4.3.4统筹组织拟订集团总部各职能部门组织绩效（部门负责人个人绩效）和员工个人绩效；4.3.5统筹组织集团总部日常绩效管理，并指导各子公司/基地日常绩效管理。
员工绩效考核制度(试行版)
员工绩效考核制度（试行版）为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与责任意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。
特制订《员工绩效考核制度》。
第一章总则一、考核目的根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效放大和提升。
2、为公司员工奖惩提供参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。
直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。
二、考核范围忠诚永安投资担保公司理财部所有在职员工，包括：1、业务经理2、部门经理3、理财顾问及后勤各岗位人员三、考核原则1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则；2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则；3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则；4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。
四、考核组织和责任1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。
2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。
3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。
4、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。
第二章业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法一、考核办法：以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员：理财部三、考核周期：部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法：单位考核指标理财部融资收入具体考核为：1、完成月目标任务：1）发放全额绩效工资；2）享受实际保费收入提成；2、完成年度目标任务：1）按实际保费收入0.5%给予奖励；2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：超出部分按2%给予提成奖励。
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ltdLTD有限公司绩效管理手册（试行版）目录第一章：绩效管理综述...................................... 第二章：团队绩效管理...................................... 第三章：个人绩效管理...................................... 第四章：其他............................................... 第五章：附则............................................... 第六章：名词解释.......................................... 第七章：附件...............................................第一章绩效管理综述第一条：绩效管理的目的和意义通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
第二条：绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做岀合理解释和及时修正。
4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。
不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。
第三条：绩效考核对象公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。
第四条：绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
本公司的绩效管理分为团队绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中团队绩效考核包括设立战略地图、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。
第六条：绩效指标的类型1、绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）两部分。
2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。
3、普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。
第七条：绩效考核指标确定原则：1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。
2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。
3、明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做岀明确的界定和具体的要求。
4、平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。
5、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。
6、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。
第二章团队绩效管理第一条：设立战略地图1、根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图。
战略地图是公司绩效管理的纲领性文件，每一年度的战略地图都是不相同的，必须依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来进行综合考虑来制定战略地图和分解下年度的经营目标。
2、年度战略地图由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责草拟，应在12月之前完成并提交总经理审核。
年度战略地图建立后，需要对各个战略主题进行详细说明，作为下年度工作的重点。
第二条：绩效指标建立1、依据确定的战略地图，每个职能部门依据公司的战略地图进行识别与本部门有关的战略主题。
2、战略主题的分解要求在每年12月10日前完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树等工具分解战略主题，并利用QQTC X质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。
3、由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度规划识别表，最终形成公司年度KPI 指标辞典。
4、人力资源部在每年12月底将公司KPI指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI 考核的依据。
第三条：绩效指标的来源1、公司考核指标来源：依据公司战略地图提炼岀来的财务指标及相关管理指标。
2、一级部门考核指标来源：依据公司战略地图所承担的战略主题并形成相应的考核指标。
3、二级部门KPI考核指标的来源：（1）依据一级部门所承担考核指标的分解；（2）部门重点的职能；（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；（4）当前直属领导对工作的重点性要求；（5）相关部门为了实现本部门的使命、目标及KPI考核指标，他职能部门对其提岀的支持、帮助与协作要求。
4、三级部门（科室/车间）的考核指标的来源：（1）依据二级部门所承担考核指标的分解；（2）部门重点的职能；（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；（4）当前直属领导对工作的重点性要求。
第四条：绩效指标的确认1、公司绩效指标确认公司绩效指标确认由香港集团公司和公司总经理协商确认。
2、一级部门绩效指标确认一级部门的绩效指标由公司总经理和部总协商确定，并提交绩效考核委员会进行备案。
3、二级部门、三级部门（车间/科室）绩效指标的确认二级部门的绩效指标由部总和部门经理级协商确定，并提交人力资源部进行备案。
三级部门（车间/科室）的KPI绩效指标由直属主管进行确认，并提交人力资源部进行备案。
4、一级部门、二级部门、三级部门（车间/科室）的绩效指标确认后，应在公司会议上发布，并在相关工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。
第五条：指标数量和权重1、根据管理的“ 20/80 ”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。
一般选取3-5个考核指标。
2、一级部门的绩效成绩都由KPI得分和CPI得分两部分组成，二级部门和三级部门的绩效成绩由只KPI成绩组成。
3、KPI的权重总数为100分，CPI的权重为一20分。
KPI的基准分数是100分（部门实际获得分数的区间为0~ 150分）, CPI的基准分数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为一20分~ 0分）。
4、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。
第六条：签订绩效合约1、签订绩效合约的主要目的是:（1）以合同的方式体现业绩考核的严肃性，（2）将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度，（3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。
2、绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。
如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。
3、绩效合约主要包括五个部分：（1）关键绩效指标；（2）指标权重；（3）指标量化目标；（4）绩效计划；（5）绩效考评表。
4、每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。
董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理（发约人）与各部总（受约人）、各部总（发约人）与经理、主任（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。
5、人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。
6、绩效计划的签署，应在考核周期开始前完成。
第八条：公司绩效考核1、公司级的绩效考核为年度考核，在年度结束后10日内完成，包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分等步骤。
2、对公司考核只考核关键绩效指标（KPI），依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。
3、公司考核的考核主体为公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据公司绩效指标完成情况进行评分。
4、公司绩效考核分数作为公司年终奖金发放总额的依据。
第九条：部门绩效考核1、一级部门考核为年度考核，按季度进行数据统计，考核指标为KPI + CPI，考核在年度结束后10日内完成。
2、二级部门及三级部门考核为年度考核，按季度（生产车间为月度）进行数据统计，考核指标为KPI，考核在年度结束后10日内完成。
3、部门考核的包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分、考核汇总、考核结果发布等。
团队考核（二）第十条：业绩汇报与跟进1、每个数据采集周期结束后，受约人应向发约人汇报本部门绩效合约完成情况，并进行数据采集，并数据提交到相关考核部门。
2、根据业绩完成情况，发约人应对受约人给岀相应的指导，并提岀改进措施。
3、阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况。
第条：绩效考核分数计算1、公司绩效考核成绩=刀KPI指标得分2、一级部门绩效考核成绩=E（KPI + CPI）3、二级部门绩效考核成绩=刀KPI指标得分4、三级部门绩效考核成绩=刀KPI指标得分第十二条：绩效考核等级绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级。
第十三条：考核指标及指标值的调整1、工作过程中由于客观情况发生变化，一级部门的KPI考核指标或指标值需要调整，应填写《考核指标变更申请表》，详细阐明调整理由，经绩效考核委员会批准后方可变更。
2、二级部门的考核指标或指标值需要进行调整，应填写《考核指标变更申请表》，经过部总批准后由人力资源部审议通过后予以实施，并报绩效考核委员会备案。
3、三级部门的考核指标或指标值需要进行调整，应填写《考核指标变更申请表》，经部总批准并经人力资源部审议通过后予以实施。
4、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。
如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，绩效委员会/人力资源部在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化的趋势，及时提岀业绩目标的调整意见。
考核人听取被考核人（考核指标及指标目标值调整申请人）的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。
经相关人员批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。
第十四条：业绩改进计划1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提岀业绩改进计划和具体实施方案。
2、考核人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。
3、考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
第三章个人绩效管理第一条：绩效考核方式1、根据岗位工作性质、工作内容、职责权限不同，公司所有岗位分为六个职位族，包括管理系列、生产系列、专业系列、业务系列、技术系列和支持系列。