案例：绩效面谈之争
处罚员工讲究技巧,绩效面谈做到位
处罚员工讲技巧,绩效面谈做到位人无完人，总会有疏忽过失之处。
企业员工如果在工作中出现疏漏，给企业酿成损失，是应该对其进行处罚的。
但在处罚员工时要讲究方式方法，制定科学的责任制度，讲究处理策略，这样能够避免矛盾的激化，使企业的损失减至最低。
案例一个到岗四个月的员工，在独立完成一项工作之后，交付检验的时候发现存在一个技术故障。
经理为此决定处罚100元，并与其面谈此事。
结果，两人发生了激烈的争吵，争吵之后员工把这个经理投诉到公司人力资源部。
收到投诉后，人力资源部找当事双方谈。
经理认为：我扣他100元奖金的原因是：我带他工作了一段时间，看他基本上可以独立工作之后，就放手让他做，转而去带别人了。
在他独立工作期间发现他有马虎的毛病，我曾多次提醒他，但他还是我行我素，所以这次只好扣钱；这个员工觉得：我应该对这个结果负责，但是平时经理对我不怎么辅导，现在出了事要罚我，凭什么呀！再说有很多处理办法，为什么单挑扣钱的方式？所以他认为经理水平不怎么样，只会扣钱，不会管理。
问题摆到了人力资源部经理面前，他该怎么办？该罚还是不该罚？罚还是不罚？如何兼顾两者的心理平衡？分析这个案例涉及到员工考核中的责任分工问题。
事情被反映到人力资源部，他们很清楚显然是经理错了，这个钱不应该扣。
因为经理应负责辅导员工的工作，特别是这个员工才到岗四个月，你就放手让他去做，更何况你根本就没有一个过程控制，所以问题在于经理，不在于这个员工。
但是人力资源部经理怎么处理呢？罚还是不罚？如何平衡和协调两者之间的关系？让双方都心服口服。
后来经过与其他人力资源管理经理几番探讨，该公司人力资源部使用了一个比较周到的处理办法：先找经理谈，告诉他你这个钱真的是扣错了，因为第一，你没有及时跟员工沟通；第二，你没有及时辅导员工；第三，你过程控制不利。
但是因为你是经理，又是第一次被投诉到我们人力资源部来，所以我们这次支持你。
支持你不是因为你对了，而是因为你是经理。
我们可以去做员工的工作，但同时也警告这个经理：你不要再有第二次，否则人力资源部不再支持你，我们将把这个结果告诉你的直接上级。
绩效反馈面谈
说明：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员 工的业绩；
面谈者签字： 日期：
被面谈者签字： 日期：
案例解析:
王经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)
小明：什么事情，经理？
王经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)
小明：现在？要多长时间？
绩效面谈开始的沟通话术
• 感谢员工付出的努力（最好有实例） • 表扬员工良好的行为 • 今年，部门绩效目标的完成情况 • 对部门整体工作业绩的评价 • …………
汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。
绩效面谈中的问题清单
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？
王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我 (评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式
小明：……
于是小明就在王经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话 不利沟通。)
王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的 你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太 抵触心理）
• 对公司：
• 对上级和公司目标负责； • 是公司完成业务的中坚力量； • 是公司和员工沟通渠道的中间体； • 保证公司政令的畅通
绩效管理中的角色分工——员工
• 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； • 致力于自身能力的提高； • 从主管、同事之间寻求绩效反馈以改进工作
什么是绩效反馈面谈
• 绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
绩效管理——绩效考核的案例
31 May 2020
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*绩效考核适用范围
适用范围：绩效考核适用 于除总经理（经理）外的各职 能部门、事业部、分支机构全 体员工。
31 May 2020
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*考核责任人
31 May 2020
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*考核类型
一、常设考核： 即时考核、月度考核 季度考核、年度考核
二、专业考核： 转正考核、调岗考核 晋升考核、加减薪酬考核
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*绩效考核结果运用
六、对员工潜在能力的认识： 员工潜在能力的状况是各
单位预策员工未来工作绩效的 重要方面。各单位的未来发展， 在很大程度上依赖员工的潜在 能力，现实绩效与员工现实能 力相关，而未来绩效往往取决 于组织中员工的潜在能力。
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*绩效考核注意事项
1、严格遵守中航集团，公司及各单 位制定的各项规章制度，包括员 工手册、行为规范、考核标准等。
2、按照岗位要求，努力做好本职工 作。
3、发扬CPM团队协作的优良传统， 协助其它部门和单位开展工作。
4、服从上级领导，具备顾全大局的 意识。
5、具备成本节约意识，自觉控制成 本开支。
6、被考核人对考核结果不服或有重 大异议经过与考核人面谈后仍然 不服，可以在事后尽快以书面形 式向公司经理部申诉。
但绩效差是一个不争的
事实。因此员工××的主管对 他的绩效评价为D。员工觉得 很委屈，认为自己认真工作， 努力学习，虽然没有做出什么 工作成绩，但考评成绩至少可 以得C吧。
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2
*案例启示：
这是一个在考评中关注行 为和产出的问题，员工××的 主管能够抓住绩效考核主要是 看员工××的绩效这一重点， 对员工的工作进行评价，较好 地体现了绩效考评的目的。
绩效面谈精选案例分析.docx
绩效面谈精选案例分析.docx案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT 公司售部工三被其主管售部理到了二楼会室。
三，看理正站在窗打手机，色不大好看。
五分后，理匆匆挂了：“ 接到公司一个客的??前天人力源部找我了，希望我售部能施面。
我本打算提前通知你，好你有个思想准。
不我几天事情比多，而且我平也常沟通，所以就决定今天下午和你聊聊。
”等三坐下后，理接着：“其才是蚌埠的李打来，我的出了。
他你打，是吧？” 三一听，起来：“ 理，我接到后他自己能解决个的，就没放在心上。
” 三心想：李肯定向理我的坏了！于是得愈加，色也得很看。
“不解决客的怎么行呢？在市争么激烈，你可不能犯种低呀！件事等明天你把它理好，在先不了。
” 着理拿出一，上面有几行手写的字，三坐在面没看清楚。
理接着：“ 次的效考果我想你也早就猜到了，根据你的售，你今年最差。
小呀，做市是需要的，不是每天都出去跑就能跑到的。
你看和你一起公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”三从理的目光中先是看到了批与冷漠，接着又看到了他小李的欣，三心里感到了刺痛。
“ 理，我今年的不佳，那是有客原因的。
蚌埠、淮南等城市落后，品市不成熟，跟江浙地区不能比。
了开拓市，我可了很多心血才有些成的。
再了，小李好那是因? ?” 三似乎有肚子委屈，他想往下却被理打断了。
“小，你的客原因我也能理解，可是我也无能力，帮不了你啊！再，你来的比他晚，他在江浙那已打下了一片市，有了良好的基，我不能把人做的市平白无故地交你啊。
你呢？” 理无奈地看着三。
“ 理，么我今年的金倒数了？” 三得沮起来。
正在售部的小吴匆匆跑来，理去公室接一个。
理匆匆离去，三稍等片刻。
于是，三坐在会室里，心情忐忑地回味着理才的。
大了三分，理匆匆回到了会室坐下来。
“我才到哪儿了？” 理然把了。
三只得提醒他到自己今年的金了。
“小，眼光要放，不能只着一的利益得失。
今年不好，以后会好起来的。
绩效面谈案例分析
绩效面谈案例分析绩效面谈是组织中绩效管理的重要环节，通过与员工进行绩效面谈，可以促进员工个人和组织目标的对齐，提升员工工作表现和职业发展，推动组织持续发展。
下面通过一个绩效面谈的案例来进行详细分析。
这个案例中，我作为一家大型企业的人力资源经理，与一位销售部门的员工进行绩效面谈。
这位员工（小李）已经在公司工作了两年，他的岗位是销售代表，负责销售产品到分销商和直接客户。
这里所描述的绩效面谈是他的第二次绩效面谈，目的是评估过去一年的工作表现，并为未来制定工作目标和发展计划。
在绩效面谈开始前，我首先与小李进行准备会议。
我向小李提供了绩效面谈表，列出了评估的各项指标和标准。
我们共同回顾了绩效管理制度和流程，并明确了绩效面谈的目的和预期结果。
在绩效面谈正式开始时，我向小李确认他对自己去年的工作表现有什么看法。
小李表示，他在销售业绩方面取得了一定的成绩，实现了他自己制定的销售目标。
他认为自己在与客户沟通和协商方面也有了较大的提高。
然而，他也承认，他在一些关键客户关系的维护和发展上有所疏忽，导致一些重要客户流失。
在评估小李的工作表现时，我以绩效面谈表为主要依据，对他的工作表现进行了全面评估。
我指出了小李在销售业绩方面的突出表现，对他在与客户沟通方面的进步给予了肯定。
但是，我也对他在客户关系管理方面的不足进行了指出，并向他提供了一些建议和解决方案。
我鼓励他积极主动地参加客户的活动和会议，加强与客户的合作，学习如何更好地处理和解决客户问题。
除了对小李的工作表现进行评估和反馈外，我还与他一起探讨了他的职业发展计划。
小李表示，他对销售工作非常热爱，并希望在销售领域取得更好的成绩。
他希望能够提升自己的沟通和谈判技巧，成为销售团队的佼佼者。
我鼓励他参加相关的培训和学习活动，提升自己的专业知识和技能，并提供了一些相关的学习资源。
最后，我与小李一起制定了明确的工作目标和发展计划。
我们讨论了小李在下一年中的重点工作任务和计划，并明确了绩效评估的标准和时间节点。
绩效面谈案例——失败的绩效面谈 和 成功的绩效面谈
绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一.绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。
先来看看失败的案例:你中枪了吗？案例：人物：刘经理，小张。
刘经理:小张，有时间吗？小张：什么事情，头?刘经理:想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张:现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张:……刘经理:那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张,今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了,我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样?小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说,“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理:好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错，你看小王,他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
好了,我现在很忙,下次我们再聊。
小张：可是头,去年年底评估的时候……刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室.————分析—-—-上面的案例显然是一次失败的绩效面谈.你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？那么，为什么绩效面谈失败了呢?第一，管理者不重视绩效考评。
绩效管理 关键事件法 案例
绩效管理关键事件法案例咱就说有这么一个销售团队啊，里面有个销售员叫小李。
这个销售团队的经理决定用关键事件法来进行绩效管理。
有一次啊，公司拿到了一个超级大的潜在客户资源，这可是个香饽饽，好多竞争对手都虎视眈眈的。
经理就把这个跟进的任务交给了小李，这就像把一个超级武器交到他手里，就看他怎么使了。
小李那是牟足了劲儿啊。
他先是做了超级详细的市场调研，把这个客户的喜好、之前合作的风格、业务需求啥的摸得门儿清。
然后他精心准备了一份独一无二的销售方案，这个方案啊，就像是为这个客户量身定制的高级礼服，每一个细节都恰到好处。
当他去和客户面谈的时候，那场面就像一场高手过招。
客户提了好多刁钻的问题，什么“你们的产品和别的家比优势在哪里啊，要是出现问题怎么解决比别人快呢”之类的。
小李那是对答如流啊，就像一个武林高手轻松化解敌人的各种招式。
他不仅回答得专业，还特别风趣幽默，把客户逗得哈哈大笑，整个面谈的氛围那叫一个融洽。
最后呢，小李成功拿下了这个大客户，给公司带来了一笔超级丰厚的订单。
这就是一个关键事件啊。
经理就把这个事儿记下来了，这在小李的绩效评估里那就是大大的加分项。
就好比小李在一场比赛里打出了一个超级精彩的全垒打，直接把团队的业绩拉得高高的。
但是呢，小李也有犯错的时候。
有一回，公司要参加一个重要的行业展会。
小李负责准备展示产品的一些重要资料和样品。
结果呢，他粗心大意，把一份关键的产品性能参数表给弄错了，而且样品也少带了一个重要的配件。
这可把经理急得直跳脚，就像热锅上的蚂蚁。
在展会上，差点就出了大丑，还好其他同事紧急补救。
这也是一个关键事件，不过是个负面的。
经理也把这个记下来了，这对小李的绩效评估可就是个减分项了。
到了年底绩效评估的时候，经理就拿出这些关键事件的记录。
正面的事件，像拿下大客户，就说明小李在开拓市场、客户关系维护、专业能力方面都很优秀。
负面的事件，像展会的失误，就显示出小李在工作的细致性和责任心上还有待提高。
管理沟通——面谈案例分析2
6.提供见解：
作为面谈对象，应该采取积极配合的态度，乐于提供信息，贡献见解。当然，是在不违背原则的前提下相互沟通。 如果有些问题不宜讨论，可以说明原因， 以取得对方的谅解。
7.积极反馈：
2.过于直接，一开始就指出马晓燕工作的失误，没有营造一个开放轻
松的氛围促进沟通
3.没有将谈话内容紧扣面谈的目的，谈话方式不当。
4.马晓丽态度不配合，心中存在很多不满。 建议：
PART 4
1.提前对马晓丽进行充分了解，观察其性格特点和工作表现 为面谈做好准备。
contents
2.面谈时应营造一个良好的氛围。首先提出自己所想所知，以坦诚的
态度赢得对方的配合；同时以一种合作的、客观的意识参与讨论，就事论
事；其次可通过不谈问题本身而谈事情的背景、原因，增进面谈者的理解，
பைடு நூலகம்
缓和对立情绪。
3.明确的提出本次面谈的目的，不让对方存在误解和猜忌。
4.采用恰当的提问，引导马晓丽向期望的方向做出反应。
PART 5
contents
绩效面谈
一、提前准备 1.收集和分析马晓丽的信息。其中包括马晓丽的工作工作岗位职
案例问题
（1）张小燕就任信贷部主管后面临怎样的沟通困境
（2）张小燕在了解到马晓丽的一些背景后，试图与其改善关系。
PART 2 但是，张小燕和马晓丽之间的谈话并不理想。
为什么？你有什么建议？
contents
（3）面对马晓丽的抵触情绪，按照部门绩效考评要求，
张小燕必须与马晓丽在进行一次绩效面谈。为了取得面谈的良好
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案例：绩效面谈之争
/manage/ 2008-4-11 金融界
看完客户服务部员工李小茹发来的邮件，人力资源经理李若兰感到无地自容。
李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核，但从来就没见考核结果起过作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。
她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例，认为这纯粹是浪费时间。
“事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化，也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。
”李若兰说，“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。
此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给予应有的重视，才会引发这一次的冲突。
”
改变考核形式化的努力
2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。
同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。
出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。
更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。
也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。
在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。
但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。
她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。
同时吴静再次强调：HR已经明
确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！
第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。
结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优。
吴静根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分。
最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。
绩效面谈起冲突
由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。
但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不了台。
李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备的，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。
李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。
但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况？
面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。
她只是简单地安慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。
至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。
李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。
但吴静的答复，对她没有任何价值。
她认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。
她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？
“由于吴静缺乏对这方面的准备及经验，只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属，不可避免会给员工带来一定的危机感。
”李若兰说。
投诉激化矛盾
感到异常无助的李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。
“她显然认为，部门经理对绩效改善的漠不关心，是对她工作不满意的前兆。
实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解。
”李若兰说，吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作用的，只是年终的考核结果。
李若兰认为，这是吴静的一个误区，“尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核，但真等员工重视的时候，自己却毫无准备。
”李若兰说，“实际上，绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈，包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤。
直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色，而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估。
”而吴静对李小茹的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不着捅到HR。
李若兰对此非常无奈，“后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工作绩效也没有起色。
”
做好绩效面谈的五个步骤
确定面谈内容。
了解员工的工作日程及工作目标，并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出任何不足。
在本案例中，吴静既然给自己的下属打了一个最低分，就应该在做绩效面谈前收集相关信息，确定面谈的主要内容，在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。
分享经验。
以客观的、非判断性的思维倾听员工的绩效描述，准确无误地记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。
在本案例中，吴静没有根据自己的经验为下属提出改善绩效的方法，只是一味许诺。
这很容易会被下属视为是一种敷衍，认为上司对自己已
经失去信心，不愿意给自己提供指导性意见。
制定绩效发展的行动计划。
把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。
如吴静即使真的要调低对李小如的考核指标，具体到什么程度？指标细化为一个个小目标后，各个小目标的完成时间段是怎样安排的，等等。
提供资源，发现障碍。
在完成目标分解及时间安排后，吴静应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。
让员工扼要重述。
员工再次检查一下面谈获得了哪些信息，让下属承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。
同时，再次强调作为上司，会尽可能提供资源支持、将会以什么样的方式提供协助。
明确以后的完成时间段与义务。