恒大万科企业公司绩效管理规定
恒大集团绩效考评管理规定
Ｊ公司员工绩效考评管理规定Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022Ｊ公司员工绩效考评管理制度第一章总则第一条目的1．员工绩效考评是对员工的工作及其贡献进行“制度性评价”。
2．员工绩效考评是为工资奖金报酬的决定以及职务晋升、培训教育等人事决策提供依据。
3．员工绩效考评是使管理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。
4．员工绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升，让员工在公司中得到更大的价值实现。
第二条原则1．绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；2．绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现。
不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性。
3．考评者必须在责任基础上自律，不得亲亲疏疏，或利用考评徇私舞弊，弄虚作假；或当老好人。
4．绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为绩效考评的依据。
5．考评者应该把绩效考评当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考评者做好工作。
6．考评者必须关心与关注被考评者的工作，在双向沟通的基础上展开考评工作。
7．考评者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考评者进行公开的考评。
8．被考评者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向公司行政人事部申辩与投诉。
第三条考评与被考评者考评者为管理责任者或顶头上司，即按照直线管理关系，由直接的上司对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受其直接上司的考评。
行政人事部负责绩效考评的组织与监督。
第四条调控者为了避免绩效考评失实与偏差，更高一级管理者有权进行调整与控制，即考评者的直接上司为调控者。
第五条组织者公司行政人事部负责整个公司绩效考评的组织工作，并对各部门绩效考评工作实施监督。
第六条参考意见绩效考评原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化公司纵向指挥命令体系与横向制约关系。
万科集团绩效管理制度
万科集团绩效管理制度万科集团绩效管理制度（MHKG-RL-ZD-003）1.目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高万科控股集团有限公司（以下简称“万科控股”）整体经营业绩，实现万科控股的战略目标而制定本制度。
绩效管理目的：1.1.基于未来持续改进，绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.2.建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而调动员工积极性、创造价值，形成良性循环；1.3.通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；1.4.通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。
2.适用范围本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员工（不含下属公司，但包含实行特区工资制员工）。
集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。
3.定义3.1.1.任务绩效任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。
考核任务绩效的指标分为定量指标和定性指标。
部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作责任书来体现，具体指标的设定见《工作责任状与工作责任书管理办法》。
3.1.2.周边绩效周边绩效：是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。
3.1.3.管理绩效管理绩效：指对管理人员对下属人员管理效果的评价。
4.职责4.1.人力资源管理委员会的作用人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。
人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。
4.2.人力资源管理委员会的职责人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：4.2.1.审核绩效管理制度；4.2.2.审定公司的考核方案；4.2.3.员工考核申诉的最终裁决；4.2.4.最终考核结果的审定；4.2.5.部门考核的评定；4.2.6.中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。
万科房地产公司绩效考核制度完整版
万科房地产公司绩效考核制度完整版1. 绩效考核的背景与重要性在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要通过有效的绩效考核制度来评估和提升员工的工作表现，以实现公司的战略目标。
作为中国知名的房地产企业，万科房地产公司也面临着绩效管理的挑战，为此，公司制定了一套完整的绩效考核制度。
2. 考核指标的设定为了确保考核的客观性和公正性，万科房地产公司制定了一系列与岗位职责相关的考核指标。
这些指标涵盖了各个部门和层级，包括销售额、市场份额、项目进度、客户满意度、员工协作等方面。
通过定量和定性的指标，公司能够相对全面地评估员工在不同方面的表现。
3. 考核周期与流程万科房地产公司的绩效考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
考核流程主要包括以下几个步骤：- 目标设定：根据公司战略目标和部门工作计划，上级领导和下属共同制定明确的工作目标。
- 任务执行：员工按照目标进行工作，完成各项任务，并记录工作进展和成果。
- 考核评估：上级领导对员工的工作表现进行评估和打分，同时可以收集同事和客户的反馈意见。
- 绩效面谈：上级领导与员工进行一对一的绩效面谈，进行绩效评估结果的沟通和反馈，共同制定下一年的目标。
4. 绩效考核的结果与奖惩机制绩效考核的结果以绩效评分的形式呈现，并在员工档案中有所记录。
根据绩效评分，公司将给予不同程度的奖励或者惩罚。
优秀的绩效表现将会获得晋升机会、薪资增长和其他形式的奖励；而绩效低于预期的员工将会接受必要的培训和辅导，并有可能面临降级或者解雇。
5. 绩效考核的监督和改进为了确保绩效考核制度的有效性和公正性，万科房地产公司设立了专门的绩效管理部门进行监督和改进。
该部门负责收集和分析绩效数据，发现并纠正可能的偏差和不公正的行为。
定期的绩效管理会议也是提供反馈和改进的机会。
6. 绩效考核制度的意义与作用万科房地产公司的绩效考核制度不仅提供了对员工工作表现的全面评估，还激励员工积极主动地为公司的发展贡献力量。
恒大的绩效管理制度范文
恒大的绩效管理制度范文恒大的绩效管理制度范一、绩效管理概述绩效管理是恒大公司为提高员工绩效和工作效率而实施的一套综合性管理制度。
其目的是使员工在工作中能够充分发挥自己的潜力，实现公司和个人的共同成长和发展。
二、绩效评估指标1. 工作目标达成情况：对员工在工作期间设定的目标进行考核，包括完成情况和质量等要素。
2. 工作态度与工作效率：对员工的工作态度和工作效率进行评估，包括工作纪律、职业道德、团队合作等要素。
3. 自我提升和专业能力：对员工的自我学习和提升以及专业技能的掌握情况进行评估。
三、绩效评估流程1. 目标设定：在每个绩效周期开始时，上级领导与员工一起设定明确的工作目标和预期结果。
2. 绩效指标制定：根据职位的要求和工作内容，制定相应的绩效指标，确保评估的公平和客观。
3. 考核评估：在绩效周期结束后，进行定期的考核评估，包括定性和定量的评估方法，确保评估结果的准确性。
4. 绩效反馈：根据评估结果，上级领导与员工进行绩效反馈，对绩效突出的员工进行表扬和激励，对绩效不佳的员工进行指导和改进。
5. 绩效奖惩：根据评估结果，对绩效突出的员工进行奖励，如晋升、加薪等；对绩效不佳的员工进行惩罚，如降职、减薪等。
四、绩效管理工具1. 绩效合同：在每个绩效周期开始时，与员工签订绩效合同，明确工作目标和预期结果，并明确绩效评估的标准和方法。
2. 绩效评估表：根据绩效指标，制定相应的评估表，并定期进行评估记录，以便后续的绩效评估和分析。
3. 绩效奖惩机制：根据绩效评估结果，制定相应的奖惩机制，激励员工提高绩效和工作效率。
五、绩效管理的优势和挑战1. 优势：促进员工的个人发展和成长，提高员工的工作积极性和效率，更好地发挥员工的潜力和才能。
2. 挑战：需要建立完善的绩效评估体系和评估方法，确保评估的公平和客观；同时，需要及时准确地进行绩效反馈和奖惩，以激发员工的工作动力和积极性。
六、绩效管理制度的改进和完善绩效管理制度是一个不断完善和改进的过程。
恒大恒大恒大万科物业绩效考核管理规定
恒大恒大恒大万科物业绩效考核管理规定Prepared on 22 November 2020万科物业绩效考核管理制度一、绩效考核的目的（一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观；（二）增进沟通，促进职员成长。
（三）完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。
（四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。
二、绩效考核的原则公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进三、绩效考核的适用范围2、z物业公司所有部门。
四、绩效考核实施细则（一）职员考核1、考核人依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。
对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。
其考核系数按7/3的权重加权计算。
总经理为个人考核的最终审定人。
2、考核周期："每月一次（W系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台）"每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员）"每季度一次（部门第一负责人（含）以上级）3、考核流程：考核流程与现行的考核流程基本一致。
部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。
（具体考核流程附后）4、考核的依据部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况，见附件《管理类用考核表》；部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见附件《普通职员类用考核表》。
5、考核指标说明：业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。
行为指标考核（占30%权重）：-有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行力）6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一）考核等级评分标准参考分值(X)对应系数占考核总人数的比例优秀不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。
恒大总部考核地区公司绩效管理办法
总部考核地区公司绩效管理办法第一部分：恒大地产总部考核地区公司绩效管理办法1. 目的与导向1.1 地区公司考核作为总部绩效管理体系中的重点内容，其目的是为引导各地区公司负责人专注经营，以利润为导向，在健康发展中追求高速成长，实现高速可持续成长；1.2 本办法作为《恒大地产绩效管理手册》中的重要组成部分，其目的在于鼓励各地区公司管理团队积极、健康地向上发展，使恒大地产总部战略目标得以实现；2. 考核范围适用于恒大各地区公司负责人3. 考核周期（以企业经营周期为准，即年度）：1）半年度考核+年终考核2）月度追踪4. 考核办法1）各地区公司负责人需在年初签订《年度目标责任书》，以半年为时间节点界定届时所实现的各项经营指标目标值；2）财务视角为绝对业绩指标，是地区公司奖金总额计算基础，不设权重，务必百分百完成；3）管理指标（客户维度、内部管理维度、学习与成长维度）指标为反映分公司可持续发展能力指标，设定各项权重，以计算绩效系数；4）管理指标完成情况，由运营审计部审查，出示意见，作为评分依据；5. 其它1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。
2）本办法由人力资源部负责解释。
3）本办法自下发之日起执行。
第二部分：恒大地产地区公司考核指标1. 财务视角基准指标（绝对业绩）基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。
2.客户视角3.内部流程视角4.学习与成长视角备注：当年无法取得数据的指标项，其相应权重比例平均分摊至其他各项指标。
恒大地产总部2019 年3 月1 日。
精编(万科企业管理)万科绩效考核办法
（万科企业管理）万科绩效
考核办法
万科地产绩效考核办法
一、绩效考核概述
1、绩效考核
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；提高企业的绩效水平。
二、房地产工程项目绩效考核管理制度
三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
七、房地产销售人员绩效考核方案。
万科房地产企业绩效考核制度
万科房地产企业绩效考核制度版本号：V1.0生效日期：20XX年X月X日一、背景为了规范万科房地产企业各级管理层的职责和权力，激励员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力，特制定本《万科房地产企业绩效考核制度》。
二、考核目的1. 鼓励员工努力工作，持续提升个人和团队绩效；2. 明确岗位职责和工作目标，对员工进行全面、客观的绩效评估；3. 建立公正、公开、透明的绩效考核制度，激发员工的工作积极性。
三、考核范围本考核制度适用于万科房地产企业全体管理层和职员。
其中，管理层绩效考核依据岗位职责和业绩指标进行评估，职员绩效考核重点关注日常工作表现和工作态度。
四、考核指标1. 管理层绩效考核指标：1.1 业绩目标：根据公司战略目标和部门职责，制定年度、季度和月度的业绩目标，并进行考核评估。
1.2 经营管理：评估管理层对项目投资、财务预算、市场推广等相关工作的规划与执行情况。
1.3 团队建设：评估管理层对下属团队的管理与培养，包括团队组织能力、员工发展等方面的工作。
1.4 行为规范：评估管理层的作风建设、合规管理和职业道德操守等方面的表现。
2. 职员绩效考核指标：2.1 日常工作：评估职员在日常工作中的完成情况，包括工作质量、效率、沟通协作等方面。
2.2 创新与贡献：评估职员在工作中的创新能力和对公司的贡献，例如提出改进意见和方案。
2.3 学习与成长：评估职员的学习态度和主动参与培训、提升自己的能力和知识水平等情况。
2.4 团队合作：评估职员在团队合作中的配合度和协调能力，是否积极参与团队合作活动。
五、考核流程1. 目标设定：年度开始前，上级与下属共同制定下属的工作目标和职责，并在绩效考核文件中明确记录。
2. 考核评估：根据考核指标，上级和下属进行绩效评估。
3. 反馈与总结：评估结果反馈给被考核人员，共同总结得失并提出改进计划。
4. 绩效奖励与激励：按照评估结果，对绩效优秀的员工给予奖励和激励措施，鼓励其继续保持优秀表现。
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恒大万科企业公司绩效
管理规定
集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
某房地产企业公司
绩 效 管 理 制 度
1. 总则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想
2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保
障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负
担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力
资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3. 绩效管理流程
4. 适用范围
本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况” 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本 人力资源部对
考核结果进行整
合
考核结果人力
资源部、被考核
者所在部门分别
备案
4.3员工
5.职责分工
5.1公司决策团队：
5.1.1 明确公司远景规划及战略目标
5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见
5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标
和标准的完成进行监督
5.2中层经理团队：
5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念
5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划
5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议
5.2.4 在过程中关注指标的达成
5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完
成进行指导
5.3员工：
5.3.1 按照绩效要求完成本职工作
5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议
5.4人力资源部：
5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解
5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议
5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案
5.4.4 进行分数整合，上传下达
6.对高层的考核
6.1公司高层范围——总经理助理以上人员
6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责
6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2
号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及
今后工作计划沟通。
于每月初2号将双方确认完毕的
《绩效记分卡》交人力资源部。
6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见
《高层年度绩效记分卡》。
6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事
故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并
视情况进行进一步处理。
6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评
议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。
7.对部门经理的考核
7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些
部门适宜以项目的形式进行考核。
从公司目前的情况来
看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设
计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算
部、计核部。
在这里称为“业务部门”，月度和年度进
行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，
指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，
月度和年度进行考核。
在这里称为“支持部门”，包括
客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务
部、ISO小组
7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导
进行
7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月
初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟
通及今后一个月的工作计划沟通。
每月初3号将双方确
认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部
7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门
的考核即为对部门经理的考核。
部门经理考核依据为部
门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量
化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见
《部门经理绩效记分卡》
7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部
门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试
情况进行进一步处理
7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，
评议结果作为其职业生涯发展规划的参考
8.对员工的考核
8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行
8.2考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟
通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的
工作计划沟通。
每月初4号将双方确认完毕的《员工绩
效记分卡》交人力资源部
8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业
绩计划进行评价，详见具体考核表格；对其他员工的考
核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客
观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核
者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗
位职责的具体描述
8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事
件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必
须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成
本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。
9.附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》
10.绩效管理结果及应用
10.1对于员工关键事件的评分
10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分
每项绩优关键事件加分20分
每项不良关键事件减分20分
说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。
10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分
额外工作的权重设定为50%
说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。
以下几种工作不属于额外工作范畴：
（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。
公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。
（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。
考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。
详见《考核结果等级
说明表》。
如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。
考核结果等级说明表
10.2绩效工资发放
10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同
阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不
同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调
整，以达到真正的激励作用
10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件
的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调
整每个岗位的系数。
10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指
导和监控，并与员工充分沟通。
10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。
10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项
目并行的现象，则绩效系数的核算为：max（系数
1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5
10.3考核结果应用
10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，
或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗
处理
10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗
处理。
（销售部员工除外）
10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力
资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考
察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。
10.4考核结果的其它应用
10.5.1 年度薪点调整（针对个体）
10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）——
公司没有完成当年目标，薪点值降低2%
公司完成最低经营目标，薪点值保持不变
公司完成理想经营目标，薪点值增加2% 11.附则：
11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。
11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。
11.3 本规程的实施时间为2002年月日。