上海三级企业人力资源管理师2014

人资信息 分析
人 力 资 源 预 测
人力资源 需求预测
人力资源 供给预测
人力资源 供求平衡 人 力 资 源 管 理 制 度 建 设
人力资源 管理制度 概述
人力资源 管理制度 建设
工作设计 工 作 设 计 与 工 作 分 析
工作分析
工作说明 书编制
定义：企业根据其战略目标发展及内外部环境以科学规范的方法记性人资供需分析，制定相应吸引留住人的方案提供需要员工完成企业发展目标的过程 人资信息：数量，类别，素质，年龄，职位结构 信息分析过程：①审核②分类③二次审核④形成资料⑤综合分析 审核要求：及时，完整性，准确性 分析方法：定量（统计分组法） 定性（分析法，综合法） 撰写：①提出明确问题②分析问题过程③分析问题结论④相应对策措施 撰写注意：①主题突出②论点论据一致③定性和定量分析结合④逻辑性⑤文字简单通俗 定义：根据企业的发展规划和内外部条件，选择适当的预测技术，对人资需求的数量，质量和结构进行的预测 影响因素：外部（劳动力市场 政府政策 行业的发展） 内部（企业目标，员工素质，组织形式，高层观念变化） 方法：定性（德尔菲，经验预测发，现状规划法，分合性预测法，描述法，标杆法） 定量（回归分析法，一元线性回归预测法，队员，趋势外推发，比率分析法，工作负荷法，劳动定额预测法，计算机模拟预测法） 步骤：1-11 定义：是对将来从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测 影响因素：外部（社会生产规模，国家的经济体制，经济结构状况，所有制结构，科学技术进步）内部（企业内部规章惯例） 方法：内部（技能请单法，马尔科夫分析法） 外部（技术进步，消费模式，经济与安静，社会结构） 步骤：1-8 影响因素：业务高速发展，人员流动， 培训与开发，绩效管理 动态平衡：①平衡（很难）②供不应求（工作轮换，内部晋升，加班，提高工作效率，聘用临时工）③供大于求（残垣，合并，提前退休，提高员 工素质，加强培训，减少工作时间，多人分担一人工作） 定义：是企业人资管理具体操作的规范体系，确保人资部门正常工作，以及各项工作运转的重要手段 构成：①基础性管理制度（工作岗位分析，培训开发，绩效管理，薪酬福利，劳动合同，社会保险，合同） ②员工管理制度（工作时间，考勤，休假，女工，奖惩，差旅费，佩戴胸卡） 特征：①体现了人资管理的基本职能（录用，保持，发展，考评，调整） ② 体现物质存在与精神意识的统一 基本要求：①以企业具体情况出发点②符合企业需要③符合法律规范④重系统和配套性⑤保持合理性和先进性 建设原则：①促进企业与员工共同发展②紧密结合企业实际情况③严格遵守国家法律法规④不断变化调整 程序：总则，主文，附则 1-10 步骤：①提出草案 ② 征求意见，认真讨论 ③不断修改调整充实完善。 定义：岗位审计，根据组织需要，兼顾个人需要，规定岗位的任务，责任权利以及组织脏哦能与其他岗位关系的过程 原则：专业分工，协调费用最小，不相容职务分离，整合原则 内容：工作内容（广度，深度，自主性，完整性，反馈性） 工作职责（ 工作责任，工作权利，工作方法，相互沟通）工作关系（协作，监督） 方法：组织分析法， 关键使命法，流程优化法，标杆对照法 定义：收集信息，确定职务的性质职责任务和要求，必备的知识技术和能力并提供与植物本身要求相关的其他信息 主体：组织高层的角色：建立发布授权，确定时间，协调，持续发展，支持，审核 直线经理的角色：协助分析计划，参与工作分析，沟通员工参与分析，应用分析结构 人资部门角色：制定工作分析计划，审核，检查，培训直线经理和任职者，分析，说明书 任职者：参与调查分析，面谈，参与说明书起草 流程：①准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 定义：正式文本过程 包括：工作描述和工作规范 编制要求：准确，系统，完备，普遍，实用，预见，逻辑，简约，统一
招 聘 选 拔
人 员 录 用
人
知识测验 缺点：①高分低能②无法对品德态度口头组织灵活测验③猜题舞弊④表达不清楚的题目不好询问 编制：①编写要求1-7 ②题型 实施：①成立小组②制定计划③组织人员编制④实施⑤阅卷⑥运用 通过对人的一组可以观测样本机型系统的测量来推断人的心理特征 特点：间接性，相对性，客观性 心理测验 意义：①提高选拔效度②降低成本③提高招聘效率，实现批量测评 类型：①人格测验（自陈式量表发，投射测验，仪器人格）能力测验（一般，特殊，韦氏成人）③职业适应性 步骤：①工作分析②选择测试方法③实施测试④交叉验证 结构化面试：对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个维度上编制好题目和相应分数，量化测评者保证公平合理性 特点:程序化结构，考官结构化，标准结构化 优点：公平公正。统一和能量。评价客观，公正，便于掌握操作简单，面试已顺利进行，不出意外。 缺点：不能发挥面试官的智慧和姜堰能力，缺少交锋，不能针对性提出问题，适合大批量，不适合中高层 实施要点：吸收标准化的优点，融合传统面试的优点，比较准确可靠 ①根据工作分析设计面试问题②全部人员同一面试流程③评价有规范和标准④考官组成结构 面试流程的管理： 第一：准备阶段 确定面试方式：普通职位，特殊岗位和管理职位的招聘都有不同的方法 组建面试考官团队 一个人的，5-7人的，好考官十项全能：修养，正直，专业知识，经验 招聘面试 ，自我认识能力，善于人际交往，熟练各种面试技巧，控制面试进程，公正客观的评应试者， 掌握测评技术，方法和技巧，了解组织需求。 设计面试提纲与实体； 拟定面试的评价表 面试场所安排：场所合适，宽松，独立。 双方不能太近，不能太远，不宜平行。 准备面谈资料与道具：简历或申请书，心理测验报告，其他结果资料，面试题本，记录 和评价表，其他道具 培训面试考官， 制定面试的实施计划和进行面试通知 第二：面试实施阶段 ：关系建立阶段，导入阶段，正题阶段(star 情景，任务，行动，结果） 深入阶段，结束阶段 第三：面试评价阶段(打分时，平语式，综合式） 录用原则：录用流程体现公平竞争原则，录用决策体现择优录用原则，员工安置体现人岗匹配 劳动关系符合法律的原则。 人员录用的要求：（注意事项） 人员录用 ①所获应聘者信息准确可靠（年龄，性别，学校，专业，成绩，工作经历，岗位业绩，背景资料， 概述 以前同人评价，各种证书和体检的结果） ②信息分析正确（对能力，道德品德，特长潜能，个人社会资料，学习和成长背景，现场表现等的分析） ③ 录用标准设置合理（能力与组织匹配与岗位匹配） ④录用招聘程序科学 ⑤ 明确决策主体 ⑥ 尽快做出决定，留有备选人员 人员录用的决策：指的是通过科学的精确测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现人适应其 岗位，岗得其人的合理匹配的过程。 同时好几个人出现，无法抉择的时候 P99图 人员录用决策的方法：在进行决策时有两种选择：一是在应聘者之间选择，二是在应聘者和标准之间选择 人员录用 如果没有符合条件的人选，也有两种选择：一是 重新招聘，而是在原来招聘的人员里选择 决策 第一：决策方法：①按照决策周期安排（过关淘汰式，汇总评估式，混合式）②按照决策过程（单轮测试，汇总评估决策） 第二：录用决策模型 （补偿性模型， 非补偿性模型，混合模型） 第三：录用决策步骤：① 现将多种测评技术的测评结果整合，得出各项胜任力的综合评分 ② 使用既定的 决策将应聘者的胜任力与职位胜任力素质模型要求的标准进行比较，得出只管的结果 ③ 使用统计程式进行 甄选录用。 人员录用通知：一种是录用通知（要及时） 一种是谢辞通知 还有是 拒聘 办理入职手续：① 入职条件（已经辞职，转档案，体检通过） ② 协商薪酬 （描绘愿景目标，展示 发展机会，明确未来增长，突击反向，应经据典说服，转换方式，建立感情，保留还价余地）③入职手续 人员录用 办理流程。 P108图 实施 签订劳动合同 新员工培训： 试用期管理：试用期以后可以转正 人员配置的原则：公平，动态，计划，科学。 人员配置的匹配原理：①个人与岗位匹配（气质性格，能力，价值观，兴趣）②个人与团队匹配 （知识互补，能力互补，性格互补，年龄互补）①个人与组织匹配图P116 人员配置的类型
招 聘 计 划 与 实 施
定义：组织根据部门的发展需求和人资规划技能需要，工作说明说的具体要求，对岗位，人数，时间等做出的详细计划 计划：包括调研分析，预测，决策 招聘计划 内容：1-9 计划审批与实时控制：制定，修改以后，提交上级，进行审核，批准后，才可以招聘 内部招聘：组织采用职位公告，岗位竞聘货部门推荐方式在内部招聘新员工 原则：机会均等，任人唯贤，唯才是用，激励员工，合理配置 招聘来源 方法：内部晋升，轮岗，内部竞聘，内部员工举荐，临时工转正 和渠道 外部招聘：一定的标准和程序，从外部纵多应聘者中选拔所需人员的方法 原则：公平公正，适用适合，真实客观，沟通与服务 方法：广告，招聘会，校园招聘，专业机构招聘，网络招聘 设计原则：AIDA吸引 兴趣 欲望行动 招聘广告 内容原则：真实，合法，间接 广告内容：①标志和广告性质②组织性质间接③主责和任职要求④申请资料和联系方式 定义：通过纸笔测验的形式 优点：①大规模成本低效率高费时少②题目高的信度效度③评判客观公平标准④压力小⑤多方面测试⑥保存
人Hale Waihona Puke 员 配 置 与 离 职 管 理人员配置 第一：人员调配：改变职位或职务，工作单位或隶属关系的人事变动。①调配的因素（晋升，教育， 技术革新，再分配）②调配程序（本人申请，组织审核，出入单位洽商，调入单位通知，办手续） ②进行人员调配的注意（目的明确，计划成熟，新上岗人及时适当的岗前培训，事后检查评估） 第二：人员晋升：垂直变动 ①原则（德才兼备，选贤任能，机会均等，用人所长，有系统有计划） ②晋升方式（选任制，委任制，聘任制，考任制） 离职管理：员工意愿，单位同意的，解除劳动关系的行为。 ①通过离职管理得出结论知道人资 管理工作②每一环节都有相应表格②依据之前的各种表格④减少人员流失和规避相关风险。 离职管理 离职原因分析： 个人原因，组织内部原因，组织外部原因。 离职面谈：①面谈目的（了解员工，树公司形象，揭示问题，找出措施纠正，最后挽留） ②面谈流程（方案准备，和员工沟通并了解信息，离职信息处理，做出决定） 概述：理想状态和现实状态的差距。 分类：培训需求调查和调查结果分析 作用：①确认差距 ②前瞻性分析 ③保证人资开发的有效系统性 ④提供解决问题方法 ⑤分析培训价值和成本 ⑥获取内外多方支持 层面：组织分析：① 明确组织战略导向 ②了解组织氛围 ③ 了解组织资源 任务分析：两个因素①重要性②水平 任务分析结果决定了培训的内容 、 人员分析：确定谁应该接受培训 和需要什么培训 。 找出哪些不愿 哪些不能 时机：通用性规律性：①经常出现的②新员工导向培训 ③新设备新程序引进 ④ 员工提升晋升 ⑤ 组织重组和变革 常见误区：①注意力集中在个人绩效差上 ② 一定从培训需求分析开始做起 ③ 进行问卷调查 ④ 只采集软信息或硬信息 准备：①理解组织使命和战略 ② 了解组织整体能力和绩效 ③ 做好分析前动员 调查： 访谈法 ，问卷法，观察法，关键事件法，绩效分析法，头脑风暴法，书面资料法 确认： 绩效面谈确认， 主体会议确认， 正式文件确认 需求报告撰写：①背景 ② 目的和性质 ③方法和过程 ④ 陈述表示阐明结果 ⑤ 解释结果 ⑥附录 ⑦ 报告提要 定义：培训活动的目的和许其效果，培训对象在培训后应该表现的行为，组织可以接受的业绩标准 构成要素：内容要素，标准要素，条件要素 确定培训目标的意义：①是内容和方法的依据 ②效果评估的依据 ③ 引导受训者集中完成学习的任务 培训目标的确定：①培训成果的类别（认知成果，技能成果，感情成果，绩效成果，投资回报率） ②设置培训目标注意事项（和组织长远温和，考虑员工接受力，评价员工对培训的准备情况） ③编写培训目标和方法 定义：按照一定逻辑顺序排列的记录，从组织战略出发，全面客观培训需求分析上做出对时间，地点，对象方式内容的预先设定。 分类：长期3-5 中期1-3 短期1 内容：5W1H 为什么， 谁，内容是什么，时间，地点，如何进行 明确培训的意义，目标，对象，负责人，内容形式，预算 培训方法的比较：从学习成果，学习环境，培训成果转换，成本等进行比较选择 培训方法的选择：①把培训目标和考量放第一位②根据受训者特点采用不同方法培训③方法为内容服务④根据预算成本进行选择 ⑤考虑不同方法的优缺点，适用范围和效果。 培训师的特点：①教学愿望 ②知识丰富 ③ 表达力 耐心 幽默 热情 尊重 、 培训师的能力：观察与捕捉 ，分析与总结， 策划与组织， 引导与应变，表达与沟通，学习与创新 培训师的类型：卓越型， 专业型，技巧型，演讲型，肤浅型，讲师型，敏感型，弱型 培训师的选择：组织内部（各级管理人员业务骨干，易于员工接受熟悉的语言和案例还有针对性） 组织外部（选择性强，不同需要不同讲师，费用高，对组织不熟悉，沟通困难） 卓越师途径：参加各种培训班，去高校，熟人介绍，协会介绍，培训公司接触 选外部方法：试讲，索要简历，面谈，提供一份培训大纲 培训师的培训：内部(喜欢培训，有知识，有实践，沟通，心态积极，善于学习，表达） 外部（配备助手，反复沟通，集中介绍组织张狂，战略，文化，核心价值观，产品和服务，问题和挑战） 选择步骤：①确定培训目标，收集信息 ② 初步联系机构，发出征询建议书，并要求其提供培训方案（组织需要的服务类型，所需要资料的类型和数量，受训 人数，项目资金，评价满意度，服务水平的标准和流程，预期完成培训的时间，组织接受建议的截止日期） 注意问题：①多少类似经验②对自己员工任职资格要求③曾经开发和培训的客户有多少④提供过的参考和授课资料⑤好培训项目 的证明⑥对本行业的了解⑦时间⑧口碑⑨名气是否名副其实⑨是针对本企业还是套以前模式⑨是否了解本企业的实际 需要⑨外包培训及其所提供的服务价值是否对等 构成：场地费，食宿费，器材，教材，工资或讲课费，交通差旅费 原则：速度准确性，合作 流程：①年末总结下年计划 ②分解培训方针，分析确定初步年度计划 ③部门制定培训预算总额 ④检验并改正部门预算⑤实施 确定预算的方法：比例预算，零基础预算，比较预算，人均预算，需求预算，费用总额 预算工作要点：①统计培训对象信息 ② 培训预算的分配 ③ 确定内外培训比例 定义：根据公司战略目标层层分解，组织和员工沟通协商制定的绩效目标，评估指标和实现绩效实施方案的过程