第七章 薪酬设计与管理
第七章 薪酬结构设计
第七章薪酬结构设计一、薪酬结构概述（重点）识记内容：1、薪酬结构的概念：薪酬结构指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
（薪酬结构主要反映了职位与员工之间基本薪酬的对比关系，它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。
）2、薪酬结构的构成要素：一般而言，薪酬结构的构成主要包括以下几个要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
3、薪酬等级的概念：薪酬等级是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。
4、薪酬等级宽度的概念：薪酬等级宽度实际上就是同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差距，也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等。
实际上是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
确定薪酬等级宽度一般有两种做法：一种是根据不同的薪酬等级确定不同的等级宽度，即将薪酬宽度差别化，不设定具体的数值；二是根据经验数据确定，但这种以经验确定的各个级差的等级宽度变化还是有一定规律性。
5、薪酬变动比率的概念：薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称为区间变动比率，其计算公式为：薪酬变动比率＝（最高薪酬值－最低薪酬值）÷最低薪酬值×100%。
它是衡量薪酬区间的指标。
6、薪酬区间中值的概念：薪酬区间中值，也称为薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。
7、薪酬区间渗透度的概念：薪酬区间渗透度是在对同一薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念，它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（即最高值与最低值之差）的关系。
薪酬区间渗透度是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的百分比。
第七章节薪酬管理
第二节 基本薪酬
一、基本薪酬设计考虑的因素 二、基本薪酬设计的结构 三、基本薪酬设计的步骤 四、 我国薪酬变动沿革与趋势
第七章节薪酬管理
一、基本薪酬设计考虑的因素
基本薪酬设计考虑的因素
内部公平性 外部公平性
第七章节薪酬管理
二、基本薪酬设计的结构
1、基职工资 2、津贴 3、奖金 基本薪酬的影响因素
2、 薪酬调查
薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确 定市场薪酬水平的过程。
（1）薪酬调查的实施 选择需要调查的职位 确定调查的范围 确定调查的项目 进行实际调查
市场 7000 平均 薪酬 水平 （元）
调查结果分析
（2）薪酬曲线的建立
P385-387
1000
100 200
交替排序法（从两端寻找最高和最低的职位）
配对比较法（职位两两比较）
（2）归类法：按照一定的标准将职位归入事先确定好的职 位等级中的工作评价法。
（3）要素比较法：根据不同的报酬要素对职位进行多次排 序。
（4）要素记点法：根据各个职位在报酬要素上的得分来确 定它们价值的大小。
第七章节薪酬管理
三、基本薪酬设计的步骤
第七章节薪酬管理
企业报酬的构成
报酬系统
内在报酬
外在报酬
工作的奖励 工作环境的奖励 社会性奖励 直接报酬
有趣的工作 挑战性 责任感 成就感
晋升的机会 褒奖的机会 参与决策
组织地位和声望 合理的政策 称职的管理者 意气相投的同事 舒适的工作条件 弹性的工作时间 较大的工作自由 流动的多样性
社会地位 头衔 办公室 私人秘书 停车场 社会交往机会
第七章 薪酬管理
第七章节薪酬管理
第七章薪酬与福利管理
薪
薪酬比较优势，形成外
酬
部竞争力；
成
二是企业急需各类紧缺
本
人才和高级人才的薪酬
政策应与国内乃至国际
人才市场定价接轨；
三是低层次员工的薪酬
水平可低于（或不高于）
外部市场及同类企业的
薪酬水平。
内部人力资源市场： 一是企业应坚持以组织 需要来配置人力资源； 二是通过促进人力资源 的内部合理流动来控制 薪酬成本； 三是引入竞争机制，充 分发挥薪酬的激励作用。
薪酬预算：自上而下法、自下而上法 义
薪酬成本控制：内部、外部 ：
薪酬结构策略：高弹性薪酬结构策略、高稳定薪酬结构策略、
货
混合型薪酬策略
币
岗位工资设计：岗位序列、岗位评价内容、岗位评价方法、岗
化
位评价结果应用
收
绩效工资设计：支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和
入
薪
分配方式，以及绩效工资增长方式等
酬
改进福利的措施
提供员工所重视的福利 关注员工的需要 帮助员工使用福利项目
福利发展趋势——弹性福利制 弹性福利制的优点 弹性福利制的不足 弹性福利制的要求
图示小结
薪酬等级：等级最大值、等级最小值、带宽重叠度、中位值级
差
薪酬水平策略：市场领先型策略、市场追随型策略、市场滞后
型策略、混合型薪酬策略 狭
福 福利发展趋势——弹性福利 利
等多种形式
委托专业机构 进行调查
现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公 司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业 之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用
有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可
人力资源管理第七章-薪酬设计与福利
• 最低工资是指劳动者在法定工作时间内提 供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付 的最低劳动报酬。《关于贯彻执行〈中华人 民共和国劳动法〉若干问题的意见》第５７ 条规定：“劳动者与用人单位形成或建立劳 动关系后，试用、熟练、见习期间，在法定 工作时间内提供了正常劳动，其所在的用人 单位应当支付其不低于最低工资标准的工 资。”因此，尽管在试用期内，用人单位也 必须执行国家关于最低工资的规定。
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月21日星期 六6时58分26秒 Saturday, November 21, 2020
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.212020年11月21日 星期六 6时58分26秒20.11.21
（一）员工福利的内容
• 经济性福利： 额外金钱性收入、超时酬金、交通性福利、 饮食性福利、教育培训性福利、医疗保健 福利、意外补偿金、带薪休假、文体旅游 性福利、金融性福利、其他生活福利
（一）员工福利内容
• 非经济性福利： 咨询性福利、保护性福利、工作环境保障、 特殊福利
(二) 员工福利的重要作用
适用于小型的、结构简单的企业
3、评分法（计点法）
• 先开发出一套供作比较评价标准用的尺度， 找出这些职务中共同包含的付酬因素并进 一步分解为不同数量的次级因素，然后再 将这些因素分解为为若干个等级，对每一 个因素的总体及各等级分别以简要的说明 予以界定，由职务评价专家制定评分标准。
3、评分法
• 优点：一旦标准制备，操作简单而容易 • 缺点：成本高，过程复杂
第七章 薪酬管理
第七步：工资制度的执行控制与调整。为了真正 发挥工资的作用，需要吸引员工了解、参与工资 的设计与评价，根据情况变化，及时进行工资调 整。
3、工资设计的方法（主要包括三种）
1）工作评价的方法。是对组织内部各 项工作的劳动价值或重要性进行评价。因为 不同的工作，客观存在着劳动强度、劳动责 任、劳动技能和劳动条件上的差别，所以在 制定报酬制度时，有必要对组织内部各项工 作的劳动价值或重要性进行评价，以便公平、 合理地决定组织内部不同工作之间报酬的差 别。具体方法有经验排序法、因素综合分析 法、因素比较法等。
利润分享制
在利润分享制中，要注意绩效挂钩 指标的选择、公司财务状况公开等技术 性问题。解决分红总额的具体指标各个 公司有所不同，但总的原则，都是分红 数额要与企业的经营效益挂钩。
案例：沃尔—马特的利润分享等薪酬计划 美国最大的零售商沃尔—马特有一套可以回
潮到1972年的利润分享计划，即所有的同事均分 得一定比例的公司年利润。这项计划的好处可以 由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利考 克斯每小时挣7.10美元，当24年后，他决定退休 时，1988年所得的利润为220127美元。除此以 外，职员可以参加认购工资股，由沃尔—马特分 担一部分成本。
当时的情况当然是很好笑，但是这件事， 后来却成为惠普的最高荣誉———“金香蕉奖” 的由来。
奖金奖给少数人
第七章：薪酬管理
第七章：薪酬管理 第一节 薪酬与薪酬管理 一、薪酬及其组成 薪酬是一个综合性的范围，它通常包括以下内容： 1.基本薪酬。它是以员工的休息熟练水平、任务的复杂水平、责任大小、任务环境、休息强度为依据，并思索休息者的工龄、学历、资历等要素，依照员工实践完成的休息定额、任务时间或休息消耗而计付的休息报酬。它包括等级薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技艺薪酬和年功薪酬等几种主要类型。 2.奖励薪酬〔奖金〕。基本薪酬虽然能协助员工防止支出风险，但它与员工的任务努力水平和休息效果没有直接联络。 3.成就薪酬〔Merit Pay〕。成就薪酬是指当员工在组织内任务行之有效，为组织作出严重贡献后，组织以提高基本薪酬的方式付给员工的报酬。 4.附加薪酬〔津贴〕，指依据员工的特殊休息条件和任务特性以及特定条件下的额外生活费用而计付的休息报酬，其作用在于鼓舞员工在苦、脏、累、险等特定岗位任务。习气上，普通把属于消费性质的称为津贴，属于生活性质的称作补贴。
二、薪酬的性质与功用
薪酬的功用可从组织和员工两方面调查： 从组织方面看，薪酬具有以下功用：〔1〕增殖功用。〔2〕鼓舞功用。〔3〕协调功用。〔4〕配置功用。 从员工方面看，薪酬具有以下功用：〔1〕休息力再消费保证功用。〔2〕价值完成功用。 三、薪酬管理的内容与原那么
〔一〕薪酬管理的内容 薪酬管理普通包括以下内容：薪酬水平及其调整；薪酬结构的改善；薪酬制度的设计；薪酬方式的采用；薪酬本钱的控制。 〔二〕薪酬管理的原那么 1．补偿原那么。2．公允原那么。3．透明化原那么。4．鼓舞性原那么。5．竞争性原那么。6．经济性原那么。7．合法性原那么。 第二节 薪酬水平与结构管理
一、薪酬水平管理 〔一〕薪酬水平及其影响要素 薪酬水平是指从某个角度按某种标志调查的某一范围内员工薪酬的上下水平。 在组织外部，薪酬水平主要取决于： 1.市场休息力的供求状况。 2.政府的政策与立法。 3.价钱水平。 在组织外部，薪酬水平那么主要取决于： 1.员工的休息和绩效差异。 2.组织的经济实力。 3.组织的分配方式与结构。 4.劳资双方的谈判。 5.消费要素的边沿消费率。 6.心思要素。由于薪酬是与人的行为，人的活动严密联络在一同的，因此，心思要素在微观薪酬水平决议中也占有重要位置。这些心思要素主要包括：现有的薪酬水平；人们对提高薪酬水平的心思希冀及其水平；其他行业同类企业薪酬水平的示范效应和攀比效应；消费方式的变化对薪酬结构与水平的影响等。 〔二〕薪酬水平的权衡 对薪酬水平停止权衡的最常用目的有两个，薪酬平均率和增薪幅度。 1.薪酬平均率。薪酬平均率的计算公式为：
第七章 薪酬管理和激励
第八章
人力资源的薪酬与激励
1
本章重点
薪酬体系的构成及影响因素 基本薪酬体系设计 绩效薪酬与激励薪酬 特殊员工群体的薪酬体系设计 福利薪酬体系设计
2
本章框架
第一节 薪酬管理概述 第二节 薪酬体系的规划与管理 第三节 基本薪酬体系的设计 第四节 绩效薪酬与激励薪酬 第五节 特殊员工群体的薪酬体系 第六节 福利薪酬体系设计
一般来说，组织都倾向于把薪酬结构设计成为交叉的， 尤其是对于中层以下的职位。因为晋升会使员工得到 更高的薪酬，但是没有机会晋升的老员工会产生不公 平感，同时还会增加组织的竞争。
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工 资标准 表
职称
总 经理 副 总经理 经 理 、 厂 长 、 总 工 程师 、 总 稽核 副 经 理 、 总 经 理 助 理、 副 厂 长 高 级工程 师、专 员、 稽核员 工 程师、 主任、 经理 助理 副 科 长 、 副 主 任 、 助理 工 程 师 组 长、技 术员、 管理 员 办 事员、 副组长 、班 长 助 理员、 代理班 长 办 事员、 副组长 、班 长 助 理员、 代理班 长 实 习员 作 业员
职 位等 级 — — —
—
— — —
— — — — — — — —
基 本工 资 — — —
—
— — —
— — — — — — — —
职 务补 贴 — — —
—
— — —
— — — — — — — —
技 术补贴
— — —
—
— — —
— — — — — — — —
特 殊补贴
— — —
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— — —
— — — — — — — —
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WHU by Lixiyuan
1
主要内容
一、薪酬管理概述
二、确定薪酬总政策
三、薪酬市场调查
四、职位价值评估
五、薪酬结构设计
六、建立薪酬制度
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一、薪酬管理概述
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3
薪酬管理－不和谐的声音(1) 企业员工： 为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？ 为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？ 为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？ 为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？ 为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？ 为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？ 为什么？凭什么？ 为什么……？凭什么……？
薪酬管理的流程
制定薪酬政策—明确企业总体战略意图； 职务说明书—描述各职务常规工作范畴； 岗位价值评价—确定薪酬因素及评价法； 设定薪酬结构—描绘出企业薪酬结构线； 外部薪酬调查—了解地区及行业的现状； 确定薪酬水平—薪酬的范畴、数值确定； 薪酬评估机制—薪酬的评估及成本控制。
薪酬 经济性报酬 经济性报酬 直接的 间接的 其他 非经济性报酬 经济性报酬 工作 企业
基本工资 公共福利 有薪假期 有兴趣 加班工资 保险计划 休息日 的工作 奖金 退休计划 病事假 挑战性 奖品 培训 等 责任感 津贴 住房 成就感 等 餐饮等 等 WHU by Lixiyuan
其他 友谊 社会地位 关怀 个人成长 舒适的 个人价值 工作环境 的实现等 便利的 条件等
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薪酬的构成
薪酬总收入
基本工资
绩效工资
加班工资
福Hale Waihona Puke 利岗 位 工 资年
资
涨 幅 工 资
保
津
险
WHU by Lixiyuan
贴
有 薪 假 期
其
他
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中国薪酬体系的发展与沿革
第一阶段： 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）； 第二阶段： 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）； 第三阶段： 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。 问题： 如何评价企业成员贡献？
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薪酬体系的比较
现行薪酬体系的特点
新型薪酬体系的特点
平均主义
引进职等评定系统
与股东利益脱节
过于复杂烦琐
与业绩紧密挂钩
建立完善的业绩管理系统
根本指导思想是为股东
创造最大价值
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薪酬要素的不同功能
工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。 可能的问题： 吃得太饱、干得不好、一走就了!
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薪酬设计的基本原则
公平性 外部公平性 薪酬在市场上与竞争对手相比具 竞争性 内部公平性 通过职位评价，确定各职位相对 薪酬水平 个体公平性 考虑个体年资等因素 经济性 考虑公司支付能力，制定薪酬战略 合法性 符合国家的有关劳动人事政策法规
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二、确定薪酬总政策
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薪酬主管的思考：
公司的发展战略意图和目标是否已清晰？ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ 目前政策中哪些明显不合企业实际需要？ 目前企业的总成本中人力成本控制如何？ 符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼”？ 有没有可供参照的市场同行业设计模式？ 薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？ 如何采取有效预防措施面对和解决它们？
3、选择调查方式： 同行企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查； 设计调查表和问题提纲。 4、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。
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薪酬杠杆的使用
高于外部平均水平： 产生激励和稳定作用，吸引优秀人才； 但薪酬水平过高，则会加大企业成本。 低于外部平均水平： 成本降低，但可能会增加员工流失率。 企业急需大量人才，可调高薪酬水平；
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定义薪酬 薪酬：对人们付出之后给付的回报形式； 梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金； 建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭； 改革之初的定义：多劳多得，按劳分配; 发展至今的定义：贡献越大，所得越多。 薪酬的误区： 花钱买难受！
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广义薪酬的内容
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企业薪酬管理的问题
结构日益复杂——结果计算困难；
希望面面俱到——结果怨声载道； 待遇内外有别——亲疏关系不同； 奖金黑箱操作——人治决定一切； 不做薪酬调查——背离市场环境；
战略目标不明——政策缺乏导向。
关键词： 适合的，就是最好的！
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薪酬的2项功能
保健功能: 优点：计算方便，管理容易； 缺点：埋没人才、遏制潜能。 激励功能： 优点：发掘人才、提高潜能； 缺点：计算复杂，管理困难。 关键词： 高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪 酬改革方向二者选其一！
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薪酬体系与绩效管理的关系
旧的工资体系： 多劳多得、按劳分配，员工所得与企业效益无 关。 新的薪酬体系： 贡献大的多得、按绩效分配，员工所得与企业 的效益挂钩。 关键词： 不作薪酬改革，就不必作绩效考核！
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薪酬政策---为什么
薪酬政策是建立在绩效管理系统基础 之上的当我们知道哪些是促使公司成功 的关键因素，我们也就知道用什么样的 薪酬政策去管理它，即可以通过薪酬政 策来调节关键的成功因素。
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薪酬战略选择---以什么形式回报
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岗位评估: 岗位评估是指通过某些方法确定企业 内岗位与岗位之间的相对价值。 岗位评估的作用: 1、提高员工对薪酬待遇的满意度； 2、建立岗位等级，引导员工努力； 3、健全企业整体的薪酬支付系统； 4、为新岗位设置提供可参照标准。
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WHU by Lixiyuan
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企业不同时期的价值取向 开办期：最需要“老黄牛”式的员工，勤 奋的人所得最高。 成长期：对技术和市场需求急迫，有开拓 和创新能力的人所得最高。 成熟期：管理问题制约企业发展，管理类 人才所得最高。 转型期：企业多元化发展，复合型人才所 得最高。
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薪酬管理－不和谐的声音(2) 企业投资者： 到底应该给多少？ 你们还有完没完？ 公司亏损谁负责？ 你们为什么就没有感恩之心？ 烦不烦？人力资源部在干吗？ 马上给我做出薪酬改革方案！
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薪酬管理－不和谐的声音(3) 人力资源部： 是，我们马上负责整改！ 怎么整改？怎么做方案? 怎样做才能“面面俱到”? 我们到底有多大的权限? 你们怎么还不满意？ 我说明……我解释…… 你骂我？你也骂我? 天那，我该怎么办?……
薪酬制度改革目标
吸纳优秀的职业经理人队伍； 吸纳专业的市场及技术人才；
储备发展战略所需要的人才。
关键词： 吸纳、维系和激励优秀员工是人力资 源管理的战略性目标及任务！
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影响薪酬体系的关键因素
企业目前的生存环境； 企业今后的竞争状态； 企业的行业排位趋势； 企业的发展规划需求； 企业的企业文化内涵； 企业的核心价值取向； 企业的战略目标定位。 关键词： 企业战略目标决定薪酬政策！
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薪酬调查流程
1、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。
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WHU by Lixiyuan
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HR部门关心的问题
什么是薪酬设计？ 薪酬设计的作用？ 如何进行薪酬设计？ 如何进行职位评价？ 市场调查数据怎么用？ …….
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薪酬体系的作用
公司角度： 降低员工流动率，特别是关键人才流动； 吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 员工角度： 短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
报酬 短期激励---基本工资/奖金/认可（Recognition） 长期激励---员工持股与股金 工作气氛 组织气氛/领导/业绩支持/生活与工作的平衡 学习与提高 在职培训/脱产培训/职业生涯设计/绩效管理/岗位轮换 /机会 福利 医疗/休假/住房补贴/交通/娱乐津贴/低息贷款
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职位评估的原则
1、职位评估的是岗位而不是员工； 2、必须让员工参与职位评估工作； 3、员工必须认同职位评估的结果； 4、职位评估的最终结果必须公开。
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评估的目的
确认目前组织的工作结构
建立工作关系的顺序与公平性
建立工作价值的层级，用以发展出薪酬结构