新工程管理科业务及流程
工程施工和管理的主要流程有哪些方面
工程施工和管理的主要流程有哪些方面工程施工和管理是建筑行业中至关重要的环节之一，它涉及到整个工程项目的实施和监督。
在进行工程施工和管理时，需要遵循一系列流程和步骤，以确保工程项目能够顺利完成。
下面将介绍工程施工和管理的主要流程方面：1. 预备阶段在开始对工程项目进行实施之前，需要进行全面的规划和准备工作。
这个阶段包括确定项目的总体目标和需求、进行可行性研究和初步设计等工作。
此外，还需要进行资金募集和人员配置等准备工作。
2. 施工准备阶段在完成预备阶段后，需要进行具体的施工准备工作。
这包括确定施工方案、制定施工计划、确定施工队伍和材料等资源、进行现场踏勘和环境评估等。
3. 施工阶段一旦施工准备工作完成，就可以开始实施工程施工。
在这个阶段，需要严格按照施工计划进行工程施工，并确保施工质量和进度符合要求。
同时需要进行现场管理和监督，保障施工安全和工程质量。
4. 质量控制在整个施工过程中，需要进行严格的质量控制，包括对建筑材料、施工工艺和施工质量的监督和检查。
确保工程施工符合相关标准和规范，达到预期的质量要求。
5. 完工验收阶段完成工程施工后，需要进行完工验收。
这个阶段包括对工程项目的整体验收和验收报告的编制，确保项目符合相关要求，可以交付使用。
6. 项目交付和管理阶段最后，完成完工验收后，工程项目可以交付使用。
在项目的运营和管理阶段，需要进行持续的维护和管理工作，确保工程项目的长期运行和维护。
总的来说，工程施工和管理涉及多个阶段和方面，需要全面规划和细致执行。
只有遵循正确的流程和步骤，才能确保工程项目达到预期的效果和目标。
工程管理部制度和流程
工程管理部制度和流程一、引言工程管理部是一个组织架构中非常重要的部门，它负责规划、组织、协调和控制工程项目的实施，确保项目按时、按质、按量完成。
一个健全的工程管理部制度和流程对于一个企业的发展至关重要。
在本文中，我们将详细介绍一个完善的工程管理部制度和流程应该包括的内容。
二、组织结构工程管理部的组织结构应该清晰明确，各级部门之间的职责划分明确，协调配合，互相之间的沟通畅通。
通常，一个工程管理部的组织结构包括：1. 总经理：负责全面领导和管理工程管理部的工作。
2. 副总经理：协助总经理管理工程管理部的日常事务。
3. 项目经理：负责具体项目的组织、协调和管理工作。
4. 技术人员：负责项目设计、实施和监督。
5. 采购人员：负责项目材料和设备的采购。
6. 财务人员：负责项目资金的管理和监督。
7. 行政人员：负责项目后勤服务和事务性工作。
三、制度建设1. 项目立项制度在项目立项时，工程管理部应该建立一个清晰、规范的项目立项制度。
该制度应包括项目立项申请的流程、审批的权限和程序、评估内容等。
只有经过严格的评估和审批程序后，项目才能正式立项。
2. 项目管理制度在项目启动后，工程管理部需要建立一个有效的项目管理制度。
该制度应包括项目计划、进度、成本、质量等方面的管理内容，以确保项目的顺利实施。
项目经理应负责执行该制度，并不断监督和调整项目的进展。
3. 质量管理制度质量是工程项目成功的关键因素之一。
因此，工程管理部应该建立一个完善的质量管理制度，包括质量目标设定、质量标准制定、过程控制、质量检查等内容。
质量管理人员应负责执行该制度，确保项目的质量达到要求。
4. 安全生产制度安全生产是企业的首要任务，也是工程项目管理的基本要求。
工程管理部应该根据项目的特点和安全风险，制定相应的安全生产制度，包括安全管理机构设置、安全培训、安全检查等内容。
安全管理人员应负责执行该制度，确保项目的安全生产。
5. 环境保护制度环境保护是企业社会责任的重要组成部分。
新工程管理科业务及流程
工程管理科业务及流程2007-03-21工程管理科业务及流程一? 施工前期管理(一)项目组在施工前期管理工作的主要内容包括：1、项目管理规划；2、审查监理规划；3、参与施工图技术交底和施工组织设计（方案）审查；4、审签《开工报告》；5、织和协调项目工程施工前的其它相关准备工作。
（二）监理规划的审批1、监理单位编制项目监理规划，报项目组专业工程师审核。
2、项目组专业工程师审查并签署意见，若不符合要求退回监理单位修改。
3、目主管审查批准。
4、理单位存档并组织实施，项目组存档并监督实施。
（三）施工图技术交底和施工组织设计（方案）的审查1、施工图纸会审和技术交底（1）监理单位组织施工图技术交底，项目组、设计院、施工单位参加，并邀请质监站等有关部门参加。
（2）监理单位根据交底提出的问题整理会议纪要。
（3）各参加单位会签会议纪要。
（4）设计单位根据会议纪要对图纸进行修改和完善，并出具会审意见书。
2、施工组织设计审查（1）施工单位编制施工组织设计，报监理单位初审。
（2）监理单位组织施工组织设计审查会，项目组、设计单位、施工单位参加，并邀请质监站等相关部门参加。
（3）监理单位负责整理会审纪要，报项目组备案。
（4）施工单位根据纪要修改完善施工组织设计，报监理单位审核并签字认可。
（四）工程《开工报告》的审批1、承包单位填报工程《开工报告》送监理单位。
2、监理单位检查工程各项施工准备工作，对具备开工条件的，在《开工报告》上签署意见。
3、项目组主管工程师对开工前准备工作进行检查并在《开工报告》上签署意见。
4、项目主管对开工前准备工作进行审查并在《开工报告》签署批准开工的意见。
5、《开工报告》由项目组、监理单位和施工单位各存档一份。
（五）工程分包商审批1、总承包商提出分包申请并提交分包商资质、业绩资料送监理单位。
2、监理单位审查分包商资质资料，签署审查意见并决定是否送项目组或退回总承包商。
3、项目组专业工程师审核分包商资质资料，根据分包工程与分包商资质情况确定是否需要进行考察，若需要考察，由监理单位组织，项目组、总承包商参加，监理单位负责提交考察报告，各参加考察人员签署考察意见，一并送项目主管审批；若不需要考察，项目组专业工程师将分包商资质资料和审核意见送项目主管。
工程管理部基本制度及流程(DOC)
工程管理部基本制度及流程(DOC)工程管理是指在完成工程项目的全过程中对资源进行有效配置、控制、监督和管理的过程。
一个系统的工程项目管理体系包括多个环节，它不仅仅是组织一些资源，而是需要通过协调、调度和计划等手段，确保工程项目在时间、成本和质量方面的稳定和可控。
为了更好的管理工程项目，必须建立一套完备的工程管理部基本制度和流程，以确保工程项目的顺利推进和有效完成。
下面我们来详细了解一下工程管理部基本制度及流程。
一、工程管理部基本制度1. 组织机构工程管理部是负责实施公司工程项目的专业部门，其组织机构应根据公司规模和业务情况，招募专业工程师和管理人员，建立总工程师、副总工程师、项目经理、高级工程师、工程师等职位，并建立相应的岗位责任、职责清单和工作流程。
2. 工作范围工程管理部主要负责工程项目的各项工作，包括项目前期准备工作、项目实施阶段的施工、监理、认证和验收工作等。
其中，前期准备工作主要包括项目可行性分析、项目招标、技术评审和招标文件的编制；项目实施阶段的工作主要包括质量控制、进度管理、成本控制、安全管理、技术管理等。
3. 工作标准工程管理部的工作应按照国家有关法规和公司的管理要求进行，制定相关工作标准，并落实到各项具体工作中。
同时，必须建立一套有效的工作检查和考核机制，对工程管理部门的工作进行定期检查和考核，并进行相应的改进。
4. 经费管理工程管理部应加强经费管理，明确经费来源、使用范围和监督机制。
经费管理应严格按照公司预算要求进行，定期对工程项目的预算和实际支出情况进行核对和审查。
二、工程管理部流程1. 项目可行性分析工程管理部在开始启动工程项目前，必须进行项目可行性分析。
主要包括项目技术可行性、市场可行性、经济可行性和社会可行性等多方面的考量。
同时，还需要制订详细的项目规划、计划和预算，并明确工程项目的目标、范围和进度等。
2. 项目招标在项目可行性分析后，可以开始进行项目招标工作。
工程管理部在这一环节中，需要编制招标文件、发布公告、组织开标、评标和定标等工作。
某工程管理科职责和流程管理
某工程管理科职责和流程管理一、工程管理科的职责1. 项目管理：工程管理科负责对工程项目进行全面管理，包括项目立项、规划、设计、施工、竣工和验收等各个阶段的管理工作，确保项目按时、按质、按量完成。
2. 质量管理：工程管理科负责制定和完善质量管理体系，保障工程质量，提高工程质量管理水平，防范和纠正工程质量问题。
3. 安全管理：工程管理科负责建立和完善安全管理体系，落实安全生产责任制，加强对施工现场的安全监督和管理，确保工程施工安全。
4. 进度管理：工程管理科负责制定项目进度计划，监督施工进度，及时发现和解决影响工程进度的问题，确保项目按时完成。
5. 成本管理：工程管理科负责进行项目成本核算和管理，控制工程造价，提高经济效益。
6. 合同管理：工程管理科负责对项目的合同进行管理，确保合同的履行，维护企业和客户的合法权益。
7. 技术管理：工程管理科负责对项目的技术方案进行评审，协调解决技术问题，提高项目技术水平。
8. 设备管理：工程管理科负责对项目所需的设备进行管理，确保施工设备的正常使用和维护。
二、工程管理科的流程管理1. 项目立项阶段：项目立项是工程管理的起点。
工程管理科需要协助项目部门进行项目可行性分析，编制项目前期工作方案，以及项目可行性研究报告。
同时，需要对项目的基本信息进行核实和完善，为项目后续的管理工作奠定基础。
2. 项目规划阶段：项目规划是工程管理的重要环节。
工程管理科需要协助项目部门进行项目规划，包括项目进度计划、项目成本预算、项目质量计划等方面的工作，确保项目规划符合国家和企业的相关规定和标准。
3. 项目设计阶段：项目设计是工程管理的核心环节。
工程管理科需要对项目设计进行评审，协调解决设计问题，确保项目设计符合国家和企业的相关规定和标准，同时满足客户的需求。
4. 项目施工阶段：项目施工是工程管理的重要环节。
工程管理科需要对项目的施工进度、质量、安全、成本等进行全面监督和管理，及时发现和解决问题，确保项目施工顺利进行。
工程管理操作程序及工作流程图
工程管理操作程序及工作流程图为了加强工程管理的程序化，保证各项工程项目有序实施，特制定工程管理操作程序，工程管理人员必须严格遵守此程序。
按照学校年度修缮计划，根据项目投资额度及其支持内容；依据现行相关的法律法规（如消防、环保等），结合项目现状；经由项目相关部门（详见工程全程监控办法章节）进行充分论证与研讨后确定工程修缮方案、内容及标准→设计单位进行施工图设计→工程造价咨询单位进行工程量清单及招标控制价的编制→报招标与采购管理中心进行招标→确定施工单位→签订工程施工合同（7个工作日内完成）→召开工程施工进场前联席会并签署开工会签单→办理用水、用电、治安、防火等相关手续→监理工程师、造价工程师和工程技术负责人依据设计、施工、计价等相关规范共同对工程施工中的安全、质量、投资、进度进行全方位、全过程时时监控与管理（具体办法详见有关章节）→依据工程施工验收规范对工程进行阶段性的预检预验→然后再进行工程竣工综合验收→签署工程竣工验收与交接会签单→依据工程施工图、招标文件、施工合同及相关规范，由监理工程师、造价工程师及项目技术负责人等按规定（详见工程招标暂估价管理办法和工程招标暂列金管理办法等）进行工程结算审计（15个工作日）→报审计处或工程造价咨询公司审计→财务决算→按施工合同要求付款→工程资料归档→进入工程保修期→工程信息反馈与整改→工程质保期满前复检验收→支付质保金。
工作流程图如下：工程信息回访与反馈资产管理与后勤处工程修缮方案论证会签单日期：年月日资产管理与后勤处工程开工会签单日期：年月日资产管理与后勤处工程变更与签证会签单日期：年月日资产管理与后勤处工程竣工验收、交接会签单日期：年月日资产管理与后勤处工程竣工资料归档明细资产管理与后勤处工程质保期信息反馈表日期：年月日。
工程管理部工作流程(初稿)
工程管理部工作流程一、会议流程1、工程部组织的例会流程（2）工程部部长对会议纪要进行审核、签字；（3）报送主管领导审阅；（4）办公室存档、下发项目管理单位实施。
2、工程部（项目管理单位、监理单位）组织的例会流程说明：（1）项目管理单位、监理单位记录人员进行会议记录、整理；（2）项目总监、监理总监对会议纪要进行审核、签发；（3）工程部部长审核；（4）报送主管领导、总经理。
二、工作联系单流程说明：（1）施工单位提出工作内容；（2）监理单位审查、签字、盖章；（3）项目管理单位审查、签字、盖章；（4）综合办公室统一收、发转相关部门；（5）工程部部长、经济管理部部长审查、签字；（5）副总经理审查、签批；（6）总经理审查、签批。
三、工程内业资料管理流程（2）监理单位审核、签字、盖章；（3）项目管理单位审核、签字并督促监理单位、施工单位存档；（4）工程部部长审核、签字、盖章；（5）按需要报副总经理、总经理签字；（6）施工单位整理、归档合格后移交项目管理单位；（7）项目管理单位移交物业、档案馆等相关单位、部门；四、工程量验工审核流程说明：（1）施工单位提出已完工程量审核申请；（2）监理单位审核；（3）项目管理单位审核；（4）工程部部长审核；（5）经济管理部部长组织项目管理单位、监理、施工单位进行现场合格工程量核算并签字、盖章；（6）副总经理审核、签字；（7）总经理审批；五、工程进度管理流程1、总进度计划审批流程2、月进度计划审批流程3、进度计划执行、纠偏流程六、工程质量、安全文明施工管理流程1、工程质量控制流程七、承包方供应材料进场报审流程说明：（1）施工单位申报材料进场明细（提前24H报验附相关证明文件）；（2）项目管理单位、监理单位审核，不合格下发监理通知单，现场监督材料清退出场；（3）合格根据规范要求监理见证人员会同施工单位相关人员现场见证取样送检；（4）具有法定资质的检测机构出具相关证明；（5）不合格监理单位下达退场通知单；（6）合格监理审核、签字，施工单位执行。
工程部管理工作流程
工程部管理工作流程一、工程部组织机构工程部的组织机构是工程项目顺利进行的基础。
通常包括部门负责人、项目经理、工程师和技术支持人员。
部门负责人负责整个工程部的运作，协调各个项目经理的工作，并向高层汇报工作进展。
项目经理负责单个项目的规划、实施和监控，与工程师和技术支持人员密切合作。
工程师负责具体的工程设计、维护和改进工作。
技术支持人员负责支持工程师进行技术解答和实施辅助工作。
二、工程项目管理工程项目管理是确保项目顺利实施的关键。
它包括项目启动、需求分析、资源分配、计划编制、实施和监控等环节。
首先，项目经理与客户进行沟通，了解项目需求和目标。
然后，项目经理组织团队成员并分配资源。
接下来，制定项目计划，明确工作目标、时间表和关键里程碑。
在实施阶段，团队成员按照计划进行工作，并及时解决问题和风险。
最后，项目经理通过监控和评估来衡量项目进展，并向客户报告项目结果。
三、工程进度管理工程进度管理旨在确保工程项目按时完成。
它包括进度计划制定、进度追踪和进度控制等环节。
首先，项目经理制定详细的项目进度计划，包括任务分解、时间估算和工期安排等。
然后，团队成员按照计划进行工作，并及时报告进度情况。
接下来，项目经理通过进度追踪来掌握工程进展，及时发现并解决进度延误的问题。
最后，项目经理根据实际情况进行进度调整，确保项目按时交付。
四、工程质量管理工程质量管理旨在确保工程项目符合质量标准和客户要求。
它包括质量计划制定、质量控制和质量改进等环节。
首先，项目经理制定详细的质量计划，包括质量目标、质量活动和质量检查标准等。
然后，团队成员按照计划进行工作，并严格遵守质量标准和流程。
接下来，项目经理通过质量控制来检查工程质量，包括内部验收和客户验收等。
最后，项目经理根据质量问题进行分析和改进，提高工程质量和客户满意度。
五、工程成本管理工程成本管理旨在确保工程项目在预算范围内完成。
它包括成本估算、成本控制和成本预测等环节。
首先，项目经理进行详细的成本估算，包括人力资源、材料和设备等方面的成本。
工程部管理工作流程
工程部管理工作流程工程部是企业中非常重要的部门之一，它直接关系到企业的工程项目的实施和管理。
因此，建立科学、高效的工程部管理工作流程对于企业的发展至关重要。
下面将介绍一套适用于工程部的管理工作流程。
首先，工程部管理工作的第一步是明确工作目标和任务。
这包括确定工程项目的具体目标、任务和时间节点，明确各项工作的责任人和工作内容。
只有明确了工作目标和任务，才能更好地开展后续的工作。
其次，制定详细的工作计划和时间表。
在明确了工作目标和任务之后，工程部需要制定详细的工作计划和时间表，包括工程项目的各个阶段、工作内容、工作时间和工作顺序等。
这样可以更好地组织和安排工程部的工作，提高工作效率和工作质量。
接着，分配合理的资源和人员。
工程部管理工作需要合理分配资源和人员，确保每个工程项目都能得到充分的支持和保障。
资源包括资金、物资、设备等，人员包括工程师、技术人员、施工人员等。
只有合理分配资源和人员，才能保证工程项目的顺利进行。
然后，建立有效的沟通和协调机制。
工程部内部和外部之间需要建立起有效的沟通和协调机制，确保信息畅通、工作协调。
内部沟通包括部门内部各个岗位之间的沟通，外部沟通包括与其他部门和外部合作伙伴之间的沟通。
只有建立了有效的沟通和协调机制，才能更好地推动工程项目的进展。
最后，进行工作总结和评估。
工程部在工作完成后需要进行总结和评估，包括工作成果的评估、工作效率的评估和工作质量的评估等。
只有通过总结和评估，工程部才能不断提高工作水平，不断完善工作流程，为企业的发展提供更好的支持。
以上就是一套适用于工程部的管理工作流程。
通过明确工作目标和任务、制定详细的工作计划和时间表、分配合理的资源和人员、建立有效的沟通和协调机制、进行工作总结和评估，工程部可以更好地开展工作，推动工程项目的进展，为企业的发展做出更大的贡献。
某工程管理科职责和流程管理
某工程管理科职责和流程管理工程管理科是一个承担工程项目管理职责的部门，其职责是负责协调、组织和监督工程项目的实施，确保项目按时、按质、按量完成。
下面将从职责和流程两个方面具体介绍工程管理科的工作。
一、工程管理科的职责：1.项目准备阶段：工程管理科在项目准备阶段负责与相关部门合作，进行项目可行性研究和方案设计。
主要职责包括项目前期测算、编制项目初步设计和施工组织设计等，确保项目在实施前做好充分的准备工作。
2.项目实施阶段：工程管理科在项目实施阶段负责组织施工过程管理，包括编制施工计划、合同管理、供应商管理、质量控制、安全管理和成本控制等。
确保项目按照计划进行，及时发现和解决问题，保证项目的顺利进行。
3.项目竣工阶段：工程管理科在项目竣工阶段负责组织验收工作，并进行项目总结和成果评价。
包括项目交工验收、质量验收和工程竣工验收等。
同时，还负责项目的资料整理和归档，以便于项目后期的管理和维护。
4.项目管理与监督：工程管理科还负责对项目进行全程管理和监督，监测工程进展，了解项目的质量、时间和成本情况。
同时，还要对项目进行风险评估和控制，以减少不可预见的风险和问题发生，确保项目的顺利进行。
5.团队协作与沟通：工程管理科需要与其他相关部门进行紧密的协作与沟通，包括设计部门、采购部门、施工队伍和监理单位等。
确保各项任务能够协调进行，解决项目实施过程中的问题和难题。
二、工程管理科的流程管理：1.项目立项：工程管理科在项目立项时需要进行项目可行性研究和方案设计，包括编制项目初步设计和施工组织设计等。
确保项目在实施前做好充分的准备工作。
2.施工过程管理：工程管理科在项目施工过程中负责编制施工计划、合同管理、供应商管理、质量控制、安全管理和成本控制等，确保项目按计划进行，并及时发现和解决问题。
3.项目验收与总结：工程管理科在项目竣工阶段负责组织验收工作，并进行项目总结和成果评价。
包括项目交工验收、质量验收和工程竣工验收等。
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工程管理科业务及流程2007-03-21工程管理科业务及流程一? 施工前期管理(一)项目组在施工前期管理工作的主要内容包括：1、项目管理规划；2、审查监理规划；3、参与施工图技术交底和施工组织设计（方案）审查；4、审签《开工报告》；5、织和协调项目工程施工前的其它相关准备工作。
（二）监理规划的审批1、监理单位编制项目监理规划，报项目组专业工程师审核。
2、项目组专业工程师审查并签署意见，若不符合要求退回监理单位修改。
3、目主管审查批准。
4、理单位存档并组织实施，项目组存档并监督实施。
（三）施工图技术交底和施工组织设计（方案）的审查1、施工图纸会审和技术交底（1）监理单位组织施工图技术交底，项目组、设计院、施工单位参加，并邀请质监站等有关部门参加。
（2）监理单位根据交底提出的问题整理会议纪要。
（3）各参加单位会签会议纪要。
（4）设计单位根据会议纪要对图纸进行修改和完善，并出具会审意见书。
2、施工组织设计审查（1）施工单位编制施工组织设计，报监理单位初审。
（2）监理单位组织施工组织设计审查会，项目组、设计单位、施工单位参加，并邀请质监站等相关部门参加。
（3）监理单位负责整理会审纪要，报项目组备案。
（4）施工单位根据纪要修改完善施工组织设计，报监理单位审核并签字认可。
（四）工程《开工报告》的审批1、承包单位填报工程《开工报告》送监理单位。
2、监理单位检查工程各项施工准备工作，对具备开工条件的，在《开工报告》上签署意见。
3、项目组主管工程师对开工前准备工作进行检查并在《开工报告》上签署意见。
4、项目主管对开工前准备工作进行审查并在《开工报告》签署批准开工的意见。
5、《开工报告》由项目组、监理单位和施工单位各存档一份。
（五）工程分包商审批1、总承包商提出分包申请并提交分包商资质、业绩资料送监理单位。
2、监理单位审查分包商资质资料，签署审查意见并决定是否送项目组或退回总承包商。
3、项目组专业工程师审核分包商资质资料，根据分包工程与分包商资质情况确定是否需要进行考察，若需要考察，由监理单位组织，项目组、总承包商参加，监理单位负责提交考察报告，各参加考察人员签署考察意见，一并送项目主管审批；若不需要考察，项目组专业工程师将分包商资质资料和审核意见送项目主管。
4、项目主管对分包商资质资料签署审批意见。
5、总承包商将审查资料存档并实施分包计划。
二? 甲供材料、设备管理1? 监理单位监督供货商按合同要求供货。
2? 甲供材料、设备到货后，监理单位组织设备招标科室、工程科项目组、施工单位、供货商进行验收和移交。
三? 对监理单位工作的监督管理（一）项目组应依据《监理条例》和监理合同、监理规划，全面检查监理单位的监理组织和人员设置及分工情况、质量保证体系建立和执行情况、旁站计划执行情况是否符合要求。
（二）项目组应对监理单位提交的工程监理月报进行认真的审核，对其提出的工程管理方面的问题及时处理，并保留相关记录。
（三）项目组每月至少一次在施工现场对监理单位的工作情况进行检查，检查范围包括对工程质量、进度、成本、文明施工等工作的协调和监管情况，应将检查情况记录在《监理工作检查记录》上，以便督促监理单位履行监理职责。
《监理工作检查记录》作为评价监理单位履约情况的依据之一。
四? 工程例会和项目组工作会议制度（一）工程例会制度1、工程项目开工后，项目组与监理等有关单位应每周召开一次工程例会，具体时间在第一次工程例会确定，会议地点设在现场会议室。
2、工程例会由总监理工程师主持，项目组成员、专业监理工程师和承包商项目经理、技术负责人、安全主任及设计单位有关技术人员等参加。
3、会议内容：检查上周各项工程计划的实施情况，及时协调处理质量、进度、投资控制和安全文明施工等方面存在的问题，做好下一周的工作安排，督促责任单位采取措施，按期完成每周工程计划。
4、会议议程：（1）承包商及分包商项目经理分别报告一周工作计划完成情况，对未能完成的工作要说明原因，提出需要工程例会协调的事项，并提交下周工作计划。
（2）监理、设计等单位有关人员分别就质量、进度、投资控制和安全、文明施工等问题提出意见。
（3）其他有关人员发表意见。
（4）总监理工程师总结会议内容，汇总有关意见，提出下周的工作安排。
（5）项目主管发表意见，对重大问题进行协调处理。
（6）工程例会由监理单位负责记录会议情况及整理会议纪要，并在会后三日内签发给各有关单位。
（二）项目组工作会议制度1、项目组工作会议自成立后由项目主管定期或不定期召集。
2、项目组工作会议内容：（1）研究工程项目管理方案的编制，检查工程项目管理方案实施情况。
（2）研究监理、施工及材料设备招标工作，审议招标方案和招标文件。
对重要合同进行集体审核。
（3）审议监理单位提交的监理规划。
（4）检查质量、进度、投资控制情况。
（5）研究重大工程变更、现场签证和工程款支付问题。
（6）研究处理重大质量、安全事故。
（7）研究安排工程验收和工程移交的有关工作。
（8）传达上级有关部门的文件精神，通报学习新的技术标准和规章制度等。
（9）项目组的工作会议由资料管理员负责记录会议情况及整理会议纪要，并及时将纪要分送项目组有关人员，必要时应在两日内报送有关单位和领导。
五? 工程质量、安全事故的处理（一）质量、安全事故发生后，承包商应立即采取紧急措施，防止事故蔓延扩大，保护好现场和人员安全，同时应立即将事故情况报告监理单位。
（二）总监理工程师应及时书面指令承包商暂停发生事故的部位及其关联部位的施工，并采取适当的保护措施。
（三）监理单位应立即将有关事故情况报告项目组，并根据政府有关规定，将事故情况及时上报质量、安全监督机构及行政主管部门。
同时项目组应采取措施，防止事故蔓延扩大，并将事故情况逐级上报。
（四）一般的质量、安全事故，由总监理工程师组织各有关方面人员调查事故原因，并责成事故责任单位针对质量、安全等具体问题提出详细的事故处理方案。
（五）事故处理方案经设计单位、监理单位和质量、安全监督机构认可后，由事故责任单位进行处理或委托有关单位进行处理。
（六）项目组应跟踪、监督事故的调查处理，并做好必要的协调工作。
（七）事故处理完毕后，事故责任单位应及时提交事故分析及处理情况的报告，监理单位应及时组织有关人员根据规范及处理方案进行检查验收。
（八）验收合格后，总监理工程师签发复工令，批准施工单位恢复正常的施工，并向项目组和质量、安全监督机构提交工程质量、安全事故处理报告。
（九）对重大质量、安全事故，项目组在接到报告后应及时报告局领导。
六工程变更管理（一）本局管理范围内建设工程项目，其工程变更按《工程变更运作流程图》（附录1）的运作程序实行管理，（二）工程变更管理原则1、鼓励优化设计、优化施工方案以提高工程质量、缩短工期、节约工程成本；2、实行审批制，严禁未经批准或无正当理由自行变更并施工的行为；严禁利用工程变更提高设计标准、改变功能、降低安全储备、延长工期、扩大规模。
（三）职责划分1、监理单位在《监理条例》规定范围内综合处理工程变更事务，负责接受、初审工程变更申请并提出技术评审、造价评审、综合评审意见，会同项目组召集相关各方处理工程变更申请，下达工程变更令，管理变更工程的实施，建立工程变更台账，随时供项目组查阅，并将经批准的变更文件分发有关单位并存档；2、设计单位参加工程变更的审查和特殊情况下工程变更处理，提出设计方意见；负责提供工程变更的设计文件或服务，并派出设计代表参与处理工程变更的日常事务；3、承包人是工程变更的实施主体，负责配合变更审批工作并提出工程变更实施方案；依据工程变更令，实施变更工程；收到工程变更令后在规定的时间内提出工程变更预算报送监理单位审核。
4、工程管理科对承包人报送的变更工程量进行复核。
5、预算结算科对工程变更造价进行审核，审核结果作为设计变更造价控制的依据。
6、项目组根据设计变更情况及时口头或书面报相关审计部门获得现场监查或批准。
（四）工程变更审批1、《工程变更申报表》应包括以下主要内容：（1）变更的原因或依据；（2）变更的内容及范围；（3）变更引起的工程量及合同价款的增减；（4）变更对工期等相关工作的影响；（5）必要的附图及计算资料等；（6）《工程变更申报表》见附录2。
2、审批原则（1）工程变更审批实行事前控制、事后监督的动态管理；（2）工程变更审批应包括技术评审、造价审核、综合审批：技术评审是指对工程变更的合同工期、质量、进度等要求进行评审，是否满足技术上可行、可靠，不降低工程质量标准、满足使用功能要求、安全储备，对竣工后的使用和管理有无不良影响；尽可能对工期、施工条件无不良影响并保证工程连续施工；造价审核是指对工程变更所引起的工程量及价格的增减进行审核，评定工程变更是否增加成本及其经济合理性。
变更项目工程量计算规则、合同单价及新增单价计算按合同规定执行。
综合审批是指在技术评审及造价审核的基础上，综合考虑合同工程目标的各方面因素，对工程变更进行审批决策。
（3）由于承包人原因造成工程变更而发生的费用由承包单位自行承担。
（4）发包人授权监理工程师在特殊情况下，如出现危及生命、工程、或工程相邻财产安全的紧急情况时，不必事先审批而会同承包人采取一切必要处理措施，保证生命和工程安全，同时应立即口头报告项目组，24小时内写出书面报告报项目组，项目组应将有关情况及时上报局领导，7天内监理单位按实事求是的原则补办手续。
3、审批运作程序（1）相关方（发包人、项目监理部、设计单位或承包人）提出工程变更文件：《工程变更申报表》、《工程变更费用估算表》，送至项目监理单位签收。
《工程变更费用估算表》见附录3；（2）总监负责组织相关人员对工程变更申请进行技术评审、造价评审、综合评审，形成评审意见，评审意见经总监签字认可后，报项目组审批,《工程变更申报表》经项目主管签字认可方为有效；（3）若不同意进行工程变更，由监理单位将《工程变更申报表》退回提出方；（4）若同意进行工程变更，监理单位将经审批的《工程变更申报表》发给设计单位，由设计单位做出设计变更文件；（5）设计单位将设计变更文件送至监理单位签收，并由总监签发《工程变更指令》给各有关单位。
《工程变更令》见附录4；（6）承包人在收到《工程变更令》后，应立即按照变更指令进行施工，并在15天内提出工程变更预算报送监理单位；变更预算原则上不得超过经审批的变更费用估算；（7）监理单位相关人员对工程变更预算进行仔细审核，报项目组审批；审批后的工程变更预算由监理单位分发有关单位；（8）工程变更预算经审批且工程变更实施完成后，可根据计量支付管理办法进行计量支付工作。
4、审批程序及权限（1）根据现场施工情况,确因设计原因需要对项目作出变更的,由设计单位提出设计变更文件,项目组按照《工程变更申报表》、《工程变更费用估算表》，填写《工程变更发包人审批表》（附录5），并提请审计部门同意(现场察看或电话联系的相关内容均应记录在案)后,按审批权限报批。