战略咨询组织结构设计课程
德勤的《企业组织结构和部门职能》内部相关培训教材
德勤的部门职能设置
审计部门
负责客户公司的财务 报表审计、内部控制 评价等工作，确保财 务信息的真实、准确 和合规。
税务部门
提供税务咨询、税务 筹划等服务，帮助客 户合理避税、降低税 务风险。
管理咨询部门
为企业提供战略规划、 组织优化、人力资源 等方面的咨询服务， 助力企业实现可持续 发展。
信息技术部门
对未来组织结构与部门职能发展的展望
技术创新对组织结构的影响
跨部门协作与无边界组织
随着人工智能、大数据等技术的发展，企 业组织结构将更加灵活和扁平化，以适应 快速变化的市场需求。
未来的组织将更加注重跨部门协作，打破 传统部门壁垒，实现信息和资源共享，提 高整体运营效率。
人才发展与组织文化
可持续发展与组织社会责任
组织结构设计应注重提高 企业的运营效率，确保企 业内部流程顺畅、沟通高 效。
资源整合原则
组织结构设计应注重资源 的整合与优化，充分发挥 企业内外部资源的优势。
适应变化原则
组织结构设计应具备灵活 性，能够适应企业内外部 环境的变化，及时调整和 优化。
组织结构的发展趋势
扁平化趋势
随着信息技术的发展和企 业规模的扩大，企业内部 层级逐渐减少，组织结构 趋向扁平化。
德勤的《企业组织结 构和部门职能》内部
培训教材
目录
• 引言 • 企业组织结构概述 • 部门职能划分与设置 • 企业组织结构与部门职能的关系 • 德勤内部组织结构和部门职能实践 • 总结与展望
01
引言
培训背景与目标
背景
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，组织结构和部 门职能的明确与优化成为了企业发展的关键因素。
部门职能是指企业中各个部门所承担的特定职责和功能，是组织目标实现的基础。
2024版《管理学原理》计划教案x
VS
案例二
亚马逊公司的战略转型。通过分析亚马逊 公司从在线书店向综合性电商平台的战略 转型过程，以及在此过程中所运用的各种 管理策略和方法，帮助学生理解战略管理 的基本框架和实践应用。
学生小组讨论
分组与角色分配
将学生分成若干小组，每个小组选择一个案例进行讨论。每个小组内部分配不同的角色，如 案例分析师、记录员、发言人等，确保每个学生都能积极参与讨论。
• 内容：制定组织的使命、愿景和价值观；确定组织 的核心竞争力和市场定位；制定长期发展目标和战 略规划。
战略性计划与战术性计划
定义
关注组织的短期运营和具体目标的实现，涉及组织各部门的决策和 行动。
特点
短期性、局部性、灵活性。
内容
制定具体的营销策略、生产计划和人力资源计划；协调各部门的行 动和资源分配；监控和评估计划的执行情况并进行调整。
管理是组织生存和发展的必要条 件，是组织实现目标的基础。通 过有效的管理，可以合理配置资 源，提高组织效率，增强组织竞 争力。
管理学发展历程及主要流派
管理学发展历程
管理学经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论等发展阶段。古典管理理论强调科学管理和标 准化，行为科学理论关注人的因素和行为动机，现代管理理论则更加注重系统思考和权变观念。
• 内容：组织的长远发展目标、重大投资决 策、市场定位等。
长期计划与短期计划
时间跨度
通常为一年以内。
特点
灵活性、具体性、操作性。
内容
具体的销售目标、生产计划、人力资源安排等。
战略性计划与战术性计划
定义
关注组织的长期发展方向和整体利益， 涉及组织全局的决策和行动。
特点
长期性、全局性、稳定性。
战略咨询组织结构设计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
考核工作体系
•审批考核流程、内容、指
标及审查考核结果 •审批薪金、奖金、职位改 动 •设立管理考核方 案与指标
•总裁 •企业发展部
•建立关键业绩指标体 系 •初步建议关键业绩指 标及争解 •对结果提出分析报告
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•严格的控制
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•责任的共同承担
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•权力的授予
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•对员工的鼓励
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•作为活动的中心的管理者
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•信息共享
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•独裁管理
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•距离
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•对工作方式和工作成果的评估
•团队型 •模式
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• 增长的趋势
路漫漫其•修远下兮降, 的趋势
吾将上下而求索
•健全 信息系 统 •增加部门间沟 通途径 •根据团队合作 要求重新建立 考核评价体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解 和解决情况
•人员组成 •工作方式
•工作内容
•办事机构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 •专项会议相关人员列席参加 •执行副总裁主持会议 •每月一次定期举行 •专项问题可临时举行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整
•人员组成 •工作方式
•工作内容
•办事机构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财 务总监、行政总监，部分业务骨干
•每半年举行一次，封闭式会议
•回顾战略实施过程 •重新确认战略目标 •讨论重大战略举措
管理组织咨询内容与方法
管理组织咨询内容与方法导言管理组织咨询是一种帮助组织解决管理问题、提高组织绩效的服务。
在现代商业环境中，组织面临着日益复杂和快速变化的挑战。
管理组织咨询通过对组织的分析和诊断，为组织制定改进策略，并提供实施和评估的支持，帮助组织实现变革和持续发展。
本文将探讨管理组织咨询的内容和方法，并介绍几种常见的管理组织咨询工具和技术。
内容管理组织咨询的内容涉及广泛，主要包括组织分析和诊断、战略规划、组织设计和变革管理等方面。
下面分别介绍这几个方面的具体内容。
组织分析和诊断组织分析和诊断是管理组织咨询的第一步，其目的是对组织的现状进行全面的分析和评估，找出问题所在，并为制定改进策略提供依据。
组织分析和诊断通常包括以下几个方面的内容：•领导层分析：对组织的领导层进行评估，了解他们的能力、领导风格和决策方式等。
•组织结构分析：对组织的结构进行评估，了解其是否合理有效，是否满足业务需求。
•组织文化分析：对组织的文化进行评估，了解其价值观、行为准则和员工之间的关系等。
•组织绩效分析：对组织的绩效进行评估，了解其目标完成情况和问题所在。
战略规划战略规划是管理组织咨询的重要内容之一，其目的是为组织制定长期发展的战略目标和方向。
战略规划通常包括以下几个步骤：1.分析外部环境：评估组织所处的行业、市场和竞争对手等外部环境，并了解行业趋势和机会威胁。
2.分析内部资源：评估组织的人力、财力和技术等资源，并了解其优势和劣势。
3.制定战略目标：根据对外部环境和内部资源的分析，确定组织长期发展的战略目标和方向。
4.制定战略计划：为实现战略目标，制定详细的战略计划，包括具体的行动步骤和资源调配。
组织设计组织设计是管理组织咨询的另一个重要内容，其目的是为组织提供合理有效的组织结构和流程。
组织设计通常包括以下几个方面的内容：•组织结构设计：确定组织的职能和层级，建立明确的权责关系和协调机制。
•工作流程设计：分析工作流程，优化各个环节的协作和沟通机制，提高工作效率和质量。
长安汽车集团长期发展竞争战略及组织结构和管理体系咨询项目建议讲解
长安汽车集团长期发展竞争战略及组织结构和管理体系咨询项目建议书新华信管理咨询2000 年 6 月28日目录一、项目背景 (3二、咨询目的 (5三、咨询内容 (5四、工作计划 (6五、研究方式 (14六、研究人员 (17七、提交报告 (18八、时间安排 (18九、工作流程图 (20十、项目运作方式 (20附录一:新华信公司专业顾问人员背景 (22 一、项目背景位于重庆市的长安汽车集团,是一家历史悠久的国家特大型企业,隶属中国南方装备集团公司,拥有23,000多名员工,在中国汽车行业中尤其是微型汽车行业中保持领先。
长安也是重庆市政府和南装集团确定的未来唯一一家销售额超100亿元的重点企业。
为此,作为第一步,长安2000年的目标是:销售汽车20万辆,销售额达到70亿。
长安的特殊性在-既是上市公司,合资企业,也有传统国有经济部分和集体经济部分;-既有民品,又有军品;-长安的竞争对手哈飞,柳微和昌河都在谋求快速发展,但汽车行业国家只保护有限的几家特大型企业,长安能否成为其中之一?-长安历史上就是由2家万人军工大企业合并而成,两家原来的管理体系和流程本来就不同;合并以后,现在又要搞现代企业管理制度,老的矛盾和新的矛盾交叉在一起,管理难度很大;-既要改革发展,又要保持稳定;长安目前遇到的问题是:1、在中国加入WTO的大背景下,未来5-10年的发展战略应该如何制订?2、组织结构如何适应新的发展战略和市场竞争?3、管理流程如何理顺?各部门的职责、流程如何优化?长安的高层管理人员认为,长安原有的管理体系和流程必须进行改革,以适应激烈的市场竞争。
目标是整合内部各种资源,规范公司基本管理制度,建立现代企业制度,以提升公司各种综合竞争力,保持长安持续的增长和稳定的领先。
长安也在自行进行改革调整,例如进行内部的人事、财务、资产“三分开”等,但是,长安的高层管理人员认为,光靠自己不能完全看清和解决这些问题,因此,有意聘请管理咨询公司的外部企业管理专家帮助。
完达山战略项目第三阶段报告-组织结构设计
和 平 分 公 司
健 康 食 品 公 司
咨 询 公 司
牧 业 开 发 公 司
宝 泉 岭 分 厂
绥 滨 分 厂
双 鸭 山 乳 品 公 司
电 子 商 务 公 司
海 日林 配果 送汁
厂
尖 山 分 厂
江 雪 分 厂
九 三 分 厂
跃 进 分 厂
鹤 山 分 厂
七 星 泡 分 厂
富 牧 分 厂
二 龙 山 分 厂
赵 光 分 厂
三、从操作的稳健性出发，采用适度集分权模式。 1. 核心业务事业部采用战略操作型管理模式。核心业务部门享有充分的生产销售 自主权，成为利润中心。重要业务支持部门由集团统一管理。 2. 非核心业务子公司采用战略型管理模式，集团给予战略指导和适度资源支持， 鼓励自主发展。 3. 对项目开发部，采用公司战略领导下的充分授权进行管理。
巨 浪 分 厂
引 龙 河 分 厂
绿 色 分 厂
龙 镇 分 厂
克 山 分 厂
讷 河 乳 品 公 司
查 哈 阳
肇 源
第6页
战略咨询项目第三阶段汇报
现有的组织结构不能很好地支持快速成长的战略需要。 完达山的大发展需要建立起自己的管理中心、决策中 心、投资中心和人才中心，强化集团的领导作用
股份公司部门设置
再发展 稳定 衰退
靠合作而成长
四、完达山组织结构调整推进方案
五、附录
1. 行业标杆组织结构研究 2. 控股公司管理模式 3. 事业部研究 4. CEO体制
第5页
战略咨询项目第三阶段汇报
完达山现有的组织结构是在发展的过程中逐渐形成的
8511事业部
股份公司 哈尔滨乳品公司
天津华明乳品公司
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
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第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
课程资料：第03讲_战略分析(2)
十天速刷篇第二章战略分析真题精讲【知识点：产业内的战略群组】【单选】下列关于产业内战略群组分析的表述中，正确的是（）。
（2014年）A.有助于预测市场变化或发现战略机会B.有助于寻找产业内的合作伙伴结成战略联盟C.有助于了解产业的进入障碍D.有助于了解产业内企业之间的纵向或横向的联系【答案】A【解析】战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。
具体如下：①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同；②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；④利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
因此，选项A 正确。
要求：（1）运用“功能性”“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”“中”“低”3个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品生产企业进行战略群组划分；（2）简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位；（3）根据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路的依据。
（2015年）【简答题】在C国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品，其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的差异。
T公司、K公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。
生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。
还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。
但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。