XX设计研究院+组织结构
创新研究院组织架构
创新研究院组织架构创新研究院的组织架构和运行方式因地区和研究领域的不同而异。
一般来说，创新研究院实行理事会制度，理事会是最高决策管理机构，负责指导创新研究院建设、审定发展战略与规划、年度工作目标与计划等重大事项。
例如，中国科学院数学与系统科学研究院就是其中一个例子。
创新研究院的组织架构可以根据不同的需求和规模进行调整和优化。
以下是一个可能的创新研究院组织架构示例：1. 院长办公室：负责研究院的整体管理和领导，制定战略计划、决策和政策。
2. 学术委员会：负责研究方向、项目的选择和审核，确保研究的学术质量和方向的合理性。
3. 研究中心/实验室：按照不同的研究领域划分，设立不同的研究中心或实验室，例如人工智能实验室、生物技术实验室、新材料实验室等。
4. 技术转移办公室：负责将研究成果转化为实际应用，与产业界进行合作，推动技术转移和商业化。
5. 知识产权管理办公室：负责知识产权的申请、保护和管理，包括专利、商标、著作权等。
6. 科研项目部：负责科研项目的申请、管理和考核，确保项目的顺利进行和高质量的成果。
7. 人力资源部：负责人力资源的招聘、培训和管理，包括员工的薪资、福利、考核等。
8. 财务部：负责财务预算、核算和审计，确保研究院的财务状况良好和合规。
9. 行政部：负责日常行政事务的管理，包括文件起草、会议组织、资产管理等。
此外，根据需要还可以设立其他辅助部门，如市场部、国际合作部等。
创新研究院的组织架构应该根据实际情况进行调整和优化，以满足研究院的科研需求和发展目标。
总的来说，创新研究院的组织架构旨在有效地整合各方资源，促进研发活动和成果的产生，同时满足上级部署的任务要求。
研究院组织结构、人力资源和企业文化设计报告
市场环境要求A研究院进一步完善组织运作能力，以利用 市场机会，求得更大成功
市场环境特点
核心成功要素
市场容量保持增长
高效运作的组织能力和快速决策执行能力
钢材品种的结构调整和国内钢铁企业的技 术改造，钢铁工程建设总体市场快速上升，
在市场快速上升期，要求A研究院设法扩
基本是“卖方市场”
大运作能力，以争取更大的经济效益，防
备市场份额被挤压
客户需求发生变化
工期紧，操作不规范（变更、资料）
对客户要求能够快速反应
更加关注工期、成本、质量，并开始不愿 与更多的承包商打交道
市场预见能力 由于钢材市场结构发生调整和总承包的兴
工程项目性质发生变化
起，需要A研究院有较强的市场预见和判
冷轧、热轧、连铸连轧、彩涂、转炉、炉 外精炼、高炉等业务需求较大
维度
描述
技术变化率 基本技术变化率？
市场变化率 客户价值变化？
流程活动包 活动包稳定？ 内部依存度 相互依存度？
武汉院现状 低
中 中度 依存度高
A研究院适合选择以 流程导向的组织构架
第10页
中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型 工程公司，成为全球最大的225家工程承包商之一
年份
第8页
组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问 题，以提高组织运行效率
结果
整体运作 效率低
运作现象
进度拖期严重 市场反应迟缓 沟通协调内耗
原因
计划管理 接口管理 客户需求管理
业务流程 非客户导向
根源
员工积极性低
岗位职责界定不合理
个 体
人员配置不合理
人员结构与战略不匹配
项目管理职能不全
设计机构组织框架和岗位职责
设计机构组织框架和岗位职责```````````设计机构，以业绩为导向，按设计人员能力分配，充分体现每位设计人员的强项，用己所长，扬长避短的发展方向，为公司创造更大的业绩，特此做出以下结构和岗位职责：设计机构初步框架结构八人制一组：主案设计－－＞CAD报价员－－＞绘图员设计总监工地跟踪专员二组：主案设计－－＞CAD报价员－－＞绘图员十一人制一组：主案设计－－＞CAD报价员－－＞绘图员设计总监二组：主案设计－－＞CAD报价员－－＞绘图员工地跟踪专员三组：主案设计－－＞CAD报价员－－＞绘图员以上随时调配，各小组各职位人员不够可以增加，如：一组绘图员一名不够时，增加一名绘图员，以此类推，但是总监和主案不会变化。
设计机构人员工作职责一、设计总监1、具体实施、执行公司的管理制度以及相关的规定权利，并承担和执行各项管理制度的义务，2、主持策划设计部的全面工作，保证经营目标实现。
3、组织策划指挥设计部的日常经营管理工作，在公司委托业务权限内，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。
4、在公司利益的情况下进行广告业务的策划创意，使公司的服务品质形象战略方向准确、目标清晰、发展势头长盛不衰。
5、定期召开部门会议，计划安排学习、交流及总结，提高全体设计员的工作及业务水平；6、有义务参与公司活动的策划会议。
二、主案1、在设计总监的领导下，具体实施执行公司的管理制度以及相关的管理规定，并承担和执行各项规章制度。
2、负责设计部的全面管理工作；包括负责工程的主策划，设计方案、颜色搭配、选择材料等一系列的工作。
3、做好项目的设计任务调派，监督指导设计人员的日常工作，对各项业务的设计进行审查；4、做好公司设计项目实施的组织工作；5、设计专业能力较强，能与客户融洽沟通，善于把握客户消费心理，按时完成设计工作。
三、CAD报价员绘图员1、制图员必须遵守公司及硬装设计部的规章制度，在各方面对甲方、公司、硬装设计部负责。
2、制图员在日常工作中，必须服从主案设计的安排，对主案负责。
甲级设计院组织架构
甲级设计院组织架构甲级设计院组织架构一、前言甲级设计院是指具有高水平、高质量的建筑设计能力和技术水平的机构。
随着我国城市化进程的不断加快，建筑设计行业也在不断发展壮大。
甲级设计院在其中扮演着重要的角色，其组织架构也越来越受到关注。
二、总体介绍甲级设计院的组织架构通常包括领导班子、部门机构和岗位设置三个层次。
其中，领导班子是整个机构的核心，部门机构则是实现各项工作任务的基础，岗位设置则是具体实现各项工作任务的具体操作。
三、领导班子1.董事长：主持公司全面工作，负责公司经营管理及发展规划。
2.总经理：负责公司日常管理和业务拓展等工作。
3.副总经理：协助总经理开展各项工作。
4.技术总监：负责公司技术方向和技术人员培养等相关工作。
5.市场总监：负责公司市场营销方向和业务拓展等相关工作。
四、部门机构1.规划设计部：负责城市规划、建筑规划、景观规划等方面的设计工作。
2.建筑设计部：负责各种建筑类型的设计工作，包括住宅、商业、办公、文化等。
3.结构设计部：负责各种建筑结构类型的设计工作，包括钢结构、混凝土结构等。
4.机电设计部：负责各种机电设备的设计工作，包括电气、暖通空调、给排水等。
5.施工图部：负责将方案图纸转化为施工图纸，具体实现建筑施工。
五、岗位设置1.首席建筑师：具有高水平的建筑设计能力和经验，主要负责项目的整体把控和指导。
2.项目经理：主持项目进度管理和协调沟通等相关工作。
3.高级技术人员：具有较高水平的技术能力和经验，主要从事项目中技术难点解决。
4.普通技术人员：从事一般性技术任务，如绘图和计算等。
5.行政人员：主要从事公司内部管理和协调沟通等相关工作。
六、总结甲级设计院组织架构的合理性和完善性对于公司的发展至关重要。
在实际工作中，甲级设计院还需要根据具体情况进行不断调整和完善，以适应市场需求和公司发展。
某市勘测设计研究院组织结构设计规划报告
机密中国水电顾问集团公司·成都勘测设计研究院组织管理体系规划报告上海方策管理咨询有限公司二○○四年二月此报告仅供客户内部使用。
未经中国水电顾问集团公司·成都勘测设计研究院以及上海方策管理咨询有限公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
成都院组织管理体系设计方案概要目录前言 1第一部分成都院组织结构设计 2一、成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配 2（一）成都院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变 21. 成都院应建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展 22. 成都院战略实施的阶段性要求决定其组织结构在不同阶段将呈现不同形态 43. 成都院企业发展的稳定性要求组织结构的变革是渐进式的 4（二）与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构应具有不同的特征 41.当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则 42.近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施要求，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 43.中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 54.远期组织结构设计配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团 5二、成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 61. 对应公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司组织的企业集团组织架构 62. 对应各个战略阶段的新业务发展需要，成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离 63. 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为资本运作业务做战略准备和尝试，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部 7三、成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 9（一）近期组织结构将形成完善的生产管理系统与业务发展系统，并增设施工等生产作业部门，使成都院组织管理体系与水电工程公司的管理要求相一致 91. 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构 92. 与成都院近期发展战略重点相适应，业务发展系统由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成 103. 与水电工程公司的项目生产管理要求相一致，成都院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成 114. 与水电工程公司的项目生产任务相一致，成都院的生产作业系统应增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门 115. 成都院近期战略阶段的组织管理模式总体特征是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构 11（二）近期组织结构中各部门核心职能定位 131. 行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构132. 生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目运作管理机构 153. 业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构 174. 生产作业系统为公司生产任务执行机构 18四、成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应 20五、成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构 23第二部分成都院管理流程规划 25一、成都院关键业务与管理流程整体规划 25（一）成都院核心业务与管理流程结构 25（二）配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）26二、战略管理流程设计 27（一）战略规划流程 27（二）战略实施流程 28（三）战略控制流程 28三、子公司管理流程设计 30（一）子公司经营控制流程 30（二）子公司业绩管理流程 31（三）子公司财务管理流程 32四、新业务发展流程设计 33（一）新业务选择流程 33（二）新业务进入流程 34附件：成都院现行部分管理流程明确或优化 35前言组织管理体系设计将在企业原有组织结构诊断的基础上，着眼于企业的未来发展战略规划，调整、优化企业的组织结构，以达到整合企业内部资源、加强内部管理、驱动企业发展战略的目标。
设计研发中心暂行组织架构
1、根据设计组配合制作委外需求采购清单（五金外协、铜件、
木皮、打坯、精雕、车木）并跟进。
2、跟进生产进度,协助车间经理完成其它一些事项；
油漆组长
1、负责色板制作；
2、本组内部工作安排、外部对接与协调，保证工作要求完成；
木工组长
1、负责本组内部工作安排、外部对接与，保证工作要求完成；
雕花组长
1、负责本组内部工作安排、外部对接与，保证工作要求完成；
软包
1、负责本组内部工作安排、外部对接与，保证工作要求完成；
其他人员
——
1、按时按量按要求完成自己的工作；
组类
岗位
在编人员名单
在编人数
现编制人数
需增补人数
车间经理
1
1
0
车间主任
1
1
0
生产跟单员
1
1
0
白胚修光员
1
1
0
拼板下料员
1
1
0
保洁员
1
1
0
成品装配包装员
研发车间
岗位
责任人
工作内容及职责
车间经理
1、全面负责车间内外协调管理工作；
2、外协采购与跟进；
3、组织产品评审工作；
4、组织建立和完善部门质量管理体系；
5、日常事务；
6、工作沟通关系；
车间主任
1、负责车间产品打样组织、协调工作；
2、见兼任木工一组和木工二组组长；
3、部门管理工作；
4、临时事物安排；
5、工作沟通关系；
总监
车间经理（内外协调管理工作）
车间主任（专职产品打样）
车间经理
车间主任
四、设计研发中心内部暂行各部门岗位职责
组织结构建议和部门职责描述
行业 金融服务 工业制造 分销行业 公共事业 电信行业 中小企业
大中国区总经理
区域 中国大陆
香港 台湾
业务方案
策略和联盟
信息技术方案 业务咨询方案 主机托管和外包
合同管理 质量保证 运营支持
财务 人事
说明
IBM全球服务采用的也是典型的矩 阵结构，包含行业、区域和业务方 案三维
通过按行业划分客户，避免内部的 冲突
说明
埃森哲等国外大型系统集成和咨询 公司都采用矩阵结构
全球划分为五个运营集团，分别负 责五个行业的客户。运营集团是损 益考核的主要对象
按照能力分为两个集团，共有客户 关系管理、财务和绩效管理、人员 绩效、战略、供应链、应用解决方 案、解决方案运营、技术研究和创 新等八个服务类别。对能力集团也 考核损益，但是最终会合并到运营 集团的损益中
系统集成事业部（通信技术）负责其 它的各类系统集成业务，负责向业务 广度来发展
据自己的业务规模和能力发展的需要, 采用了按照行业 （软件）和能力划分团队, 并将销售团队和实施团队相分 离的做法
按照行业和解决 方案不同成立专
门的销售团队
总裁室
管理创新委员会
业务发展 管理学院 市场拓展 冶金行业 电信行业 SAP业务 Oracle业务
客户服务支持
销售体系
说明
XX的组织调整思路中着重体现了专 业分工、职能共享的理念
按照产品设立事业部来对产品进行 管理，并针对不同类型需求的客户 来组成事业部群组（企业IT、消费 IT等），规划针对同一类客户的产 品线
设立专业的平台：包括采购供应， 销售商务平台和各个制造厂管理等
设立专业的销售部门：分别对大客 户和各地渠道进行管理，并进行客 户支持
xx研究所组织结构设计报告
新组织设计原则
突出核心业务，形成核心能力
职能专业化； 运行规范化、制度化
合理的集分权体系
顺畅的内部沟通与协调
使组织能够支撑三层面业务的发展
发展方向
价 值
第三层面业务
第二层面业务
开创未来业务机 会，埋下业务种子
第一层面业务
发展壮大新兴业务
拓展并确保核心业 务的运作，产生稳 定的现金流和利润
品
军品在承包制的影响下，所里总体
业
调控制能力过弱；
务
目前需要成为205所的发展的是核心
技术。
属于军品相关业务，存在与军品争
民
夺资源的现象；
品
处于相对弱势；
业
面临着主辅分离，应当在分离之前，
务
做大做强，同时为分离做好准备。
三
已经开始剥离，作为205所的子公司
产
存在；
业
属于205所主业无关业务，在资源的源自务使用上相对独立。
对组织设计的影响
军品业务与民品业务适应计划经济与市 场经济两套不同的运行规律，在同一 组 织中的融合性较小；
基于军品业务的特点，以直线职能制的 组织模式发展军品业务，加强科研职能， 同时完善生产职能；
基于民品业务特点以及军民品融合性小 的特点，以事业部制组织模式发展民品业 务。
充分授权由其独立运作，以子公司管理 模式对其进行控制。
xx研究所
组织结构设计报告
导读
前言 组织结构 部门及岗位职责 研究室设置 实施计划
PAGE：2
新组织需要适应外部环境的竞争性
市场环境
行业环境
–军品市场客户具有单一性，属于买方垄断；
– 军工行业指令性计划下达的科研、生产逐
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经营
方案制作
施工图设计
工地服务
专职经营，能 够集中精力进 行市场信息收 集与分析，有 利于扩大任务 来源。
专职方案，能 够集中精力进 行方案研究， 积累经验，能 够大幅提高方 案中标率。
专职施工图，集中精力进行 专业研究，做到专业精专， 专注于提高施工图设计水平 和质量，同时提高客户的满 意度。
高层管理 加强管理和协调
• 公司未来业务发展规划以住宅建筑设计为主业， 走相关多元化的发展道路。 • 未来计划拓展的新业务为咨询策划、小区智能化 以及室内装饰等，要求成立相应的部门以进行组 织保障。
• 依据业务流程，原有部门产生分化和调整，优化 业务流程，提高主营业务的市场竞争力。
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技术支持
公司整体技术水平的提 升；有效控制设计质量
对项目运作提供有效、 及时的技术支持；有效 控制各专业设计质量水 平；提升各专业技术水
平
本科学历，建筑设计 行业领域内的资深专
家
1名 可兼任一 名专业技 术管理
本专业领域内的资深
技术专家
4名
技术情报的收集与整理；编
制全公司科技规划；申报科
本科学历，建筑及相
➢具体项目方案
案
设
的制作
计
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项目部职能描述
•公司营销战略的制定与实施 •具体项目方案的设计 •组织合同评审 •合同管理 •工程概预算
职能重点
•建筑方案的收集、分析与研究 •项目筛选与承接决策 •合同谈判 •项目前期预算
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技成果与技术专利；专利管
关专业专业，熟悉建
科技、贯标管理
理；技术图书与资料的管理；
及时、准确收集情报； 质量体系顺畅运作
组织、监督质量体系的运行
筑设计行业，3年以上 工作经验，熟悉贯标
1名
与改进；组织内外部评审；
流程
内审培训及全公司贯标教育
技术档案管理
接受归档技术文件（包括光 档案分类清楚，管理有
大专学历，熟悉技术
设计人员学习的效果、次数 和时间长度；
本科以上学历，国家注册 建筑师一级以上，专业水 平高，技术经验丰富，在
1人
技术上有一定的权威性
结构专业主 管
参与确定各项目结构专业的劳动定额； 制定本专业设计人员业务学习规划及 与其他专业的学习交流，并组织实施；
设计人员学习的效果、次数 和时间长度；
本科以上学历，国家注册 结构师一级以上，专业水 平高，技术经验丰富，在 技术上有一定的权威性
建筑专业 设计人
结构专业 设计人
设备专业 设计人
电气专业 设计人
建筑专业 校、审
结构专业 校、审
设备专业 校、审
电气专业 校、审
说明：当一个项目只有一个子项时，项目经理同时兼任工程主持人。
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设计部职能描述
职能重点 •施工图设计、工地服务 •承担客户回款的工作 •公司生产运作的整体协调和控制 •设计人员的业务培训与技术交流
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设计部内部项目管理组织结构图
母项建筑专业 母项结构专业 母项设备专业 母项电气
负责人
负责人
负责人
负责人专业
子项工程 主持人
子项建筑专业 子项结构专业 子项设备专业 子项电气专业
负责人
负责人
负责人
负责人
项
目
子项工程
经
主持人
理
子项工程 主持人
食 堂
班
公
管 理
复经 印营
分 析
监 理
所
室
中
组室
室
公
心
司
副副总院 经长 理
总经理
技术部
总技技 师术术 办室档
案
设计部
建结设电 筑构备气
项目部
经方经 营案济
室分 析 室
财 务 部
人 力 资 源 部
办 公 室
计 算 机 中 心
工
服务公司 多种经营部
程 监 理 公 司
食司物晒 堂机业图
班
策 划 咨 询
室 内 装 饰
协作
方案评审时先期介入 项目经理
为客户提供满意的方案和高质量、高水平的设计图，提高公司整体竞争实力
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改制要求原有部门分化和调整
副副院院长长
院长
总技
建
结
设
财
计
人
党院档职司
物
晒生
经
工
师术
筑
构
备
务
算
教
办长案工机
业
图产
济
程
办室
所
所
电
气
科
机
科
所
办
室
盘），编制检索工具，提供 序，提供借阅服务时，
档案管理工作
1名
借阅服务
态度良好
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设计部组织结构：定位于生产中心
部长
项项项目目目经经经理理理
建筑主管 结构主管 设备主管 电气主管
建筑设 计人员
结构设 计人员
设备设 计人员
电气设 计人员
说明：设计部内部实行矩阵式管理，专业设计人员在参与项目期间接受本项目 的项目经理领导，未参与项目期间，服从各专业主管的指挥和领导。
1人
设备专业主 管
参与确定各项目设备专业的劳动定额； 制定本专业设计人员业务学习规划及 与其他专业的学习交流，并组织实施；
设计人员学习的效果、次数 和时间长度；
本科以上学历，高级工程 师，专业水平高，技术经 验丰富，在技术上有一定 的权威性
1人
电气专业主 管
参与确定各项目电气专业的劳动定额； 制定本专业设计人员业务学习规划及 与其他专业的学习交流，并组织实施；
担工程各阶段设计进度和总体质量 全面负责；负责与项目部和技术部 的沟通工作，组建项目组，组织设 计人员进行施工图设计和工地服务；
设计质量；工地服务 质量；回款情况；项 目组管理情况；对项
负责与客户的沟通和回款工作；负 目组成员的考核是否
责项目成员考核和奖金发放
公正尽责
•组织、监督质量体 系的运行与改进 •组织质量体系的内
外部评审 •内审培训、贯标教 育 •对存档资料进行
ISO9000检查 •编制公司科技规划，
申报科学技术成果 •科技情报的收集
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技术部职能描述
职能重点 •制定院级技术措施、技术标准 •各项法规、规范、标准的贯彻与执行监督 •新技术信息收集，重大技术方向把握，前沿技术的研究 •解决工程项目中的重大技术问题 •方案审定、施工图审查 •编制全公司科技规划，申报科学技术成果 •组织、监督质量体系的运行与改进 •组织质量体系的内外部评审 •内审培训以及全公司贯标教育 •工程技术档案管理 •技术图书与资料的管理
的项目方案；组织方案 的提高；参与竞标方 大本以上学历，建
方案设计主管 设计的培训工作；组织 方案设计；考核方案设
案的中标率；考核准 确反映方案设计人员
筑专业，一级注册 建筑师，15年以上 工作经验
1人
计人员的业绩
的真实情况
方案设计
了解客户思路，分析客 户的需求，进行具体项
目的方案设计
方案的中标率
大本以上学历，建 筑专业，富有创新 精神
10人
参与设计院承揽的建设
项目前期的可行性研究
大本以上学历，建
概预算 工作，多方案预算比较； 概预算的准确程度 筑或经济专业，3年 2人
设计院承接的设计工程
以上预算工作经验
的概预算编制
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技术部组织结构：定位于技术支持中心
职责重点
•制定公司级技术措 施、技术标准、规 范，并监督执行
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项目部组织结构：定位于经营中心
部长
职能重点 经
➢公司营销战略
营
的制定与实施
主 管
➢项目筛选与承接
决策
➢组织合同评审 概
➢合同洽谈
预 算
➢合同管理
经 营
合 同 管 理
➢项目前期预算
➢工程预算
方
职能重点
案 主
➢建筑方案的收
管
集、分析与研
究
方
项目部岗位职责描述（一）
岗位名称 部长
职责重点
关键考核点
人员要求
岗位人数
市场研究及建筑设计行 业分析；组织制定公司 的营销战略；制定公司 经营目标；主持项目筛 选、合同评审工作；考 核经营人员的业绩、方 案室的整体业绩
签订的合同额；部门 费用；方案中标率
大本以上学历，建筑
专业，二级以上注册 建筑师，10年以上工 作经验，至少5年的 管理岗位经验
1人 兼任
经营主管
项目信息汇总，主持项 目筛选、承接决策工作； 考核经营人员的业绩
签订的合同额
大本以上学历，建筑
专业，二级以上注册 建筑师，5年以上设 计经验
经营
收集项目信息，负责同 客户接洽，接受委托条 件，商务谈判，合同签 订，
大本以上学历，建筑
签订的合同额
专业，二级以上注册 建筑师，5年以上工