PDCA循环绩效考核实施
提高手术室护士绩效考核满意度的PDCA
提高手术室护士绩效考核满意度的PDCA 问题聚焦手术室作为医院最重要的平台科室，承担全院的手术配合和急诊抢救，手术室护理岗位工作量大，风险性高。
自我院成功创建三级医院以来，手术量呈逐年上升趋势，尤其是复杂疑难大手术项目的相继开展，对手术室工作提出了新的要求与挑战。
护士熟练、专业的手术配合是整个手术成功的关键要素，直接影响到医院外科系统的整体实力。
怎样提高手术室护士的工作积极性、主动性，最大化激发护士的潜能，转被动应付工作为主动提升自身能力已成了当下不可回避的命题。
绩效考核作为一个常态的机制，管理的抓手，旧的模式显然已不能适应新的形势。
2022年1月，在护理部主任李刚、特殊护理单元科护士长何国琴的组织下，护理部质控小组依据《护士长行政管理质量评价标准》查检表中的“绩效考核”一栏对全院26个护理单元进行月度质控时发现：不少科室的绩效考核方案仍然存在“大锅饭”模式，未体现优劳优酬、多劳多得的长效激励机制；现场随机访谈多名护士，对科室绩效考核方案的内容和考核结果欠知晓，对绩效分配方式参与度不高，更谈不上满意度。
这次检查中凸显的问题，成为护理管理者当下亟待解决的重中之重。
现状与原因我院一直使用扬州市统一的十六项质控标准中的《护士长行政管理质量评价标准》作为检查依据，将护士长行政管理的内容分为工作计划总结、业务管理、质量管理、监测指标、护理不良事件管理、绩效考核、资料管理七大项进行查检。
本月度重点检查的项目是查检表中“绩效考核”的相关内容。
通过质控小组成员的实地检查和考核，将问题如实登记，得出检查结果。
检查结果汇总如下结果表明：护士对于科室护理绩效考核机制的不满意度占比最高，不满意例数明显高于其他项目的例数。
在本次专项检查中，手术室暴露的问题尤为突出，以上五个不合格项目中手术室出现四个，尤其是满意度，在现场访谈的六名护士中仅有两名表示对现行的考核机制较满意，满意度仅为33.3%。
因此，本次PDCA项目将把提高手术室护士对绩效考核机制的满意度作为改善现状的着手点。
高职高专院校实施绩效考核管理的探讨——基于PDCA原理的运用
【 关键词 】绩效考核
激 励
Ｐ Ａ原理 高职高专 院校 ＤＣ
教 师
考核和管理 ： 制定绩效考核实施计￣（ｌ ）根据 目标和计划实 Ｊ ｎ Ｉ ａ 、 Ｖ 施执行（ ｏ 、 Ｄ ）根据 目 标和计划 实施执行 的结果进行检查和评定
（ ｈ ｃ ）对计划实施的记过进行评估和改进（ ｃ ｉ） Ｃ ｅｋ 、 Ａ ｔ ｎ 。然后继 ｏ
绩效考核实施计划 ，如 此不 断地循环并达到持续改进 的目标 。 每一项工 作从开展到完成都运用 Ｐ Ｃ Ｄ Ａ循环原理 ， 那么 Ｐ Ａ ＤＣ
系的要求 。高校绩效评价管 理对于有效加 强师资建设 、 进一步 提高办学效益和教 育质 量 、 实现学 校 自身发展 的可持续性和推
动我国经济发展和社会进步 ， 都具 有极其重要 的长远 意义和现 实意义 ， 各高职高专院校都必须高度重视 。
办法， 因为此类工作具有 相对的稳定性 ， 只需要 日常 的考察便 可得 出准确结论 ； 而对 于科研项 目， 每个项 目的周期 长短 不一 ， 通常需要 ２ ５ — 年甚至 更长 的时 间才能结项 ，而教职工的很 多
“ 以人为本” 的理 念 ， 能科学 、 、 客观 全面 、 公正 、 准确地评价 教职 员工个体及其整体队伍 的能 力和水平 ， 准确地反映教职 员工队 伍整体结构组合是否优化合理 、 员工队伍现状与有关 岗位需 要 相适 应的程度 、 员工 的工作质量是否 符合要求 、 员工 的培 教职 训计划是否收到理想的效果等方面的信 息 ， 为教职 员工 的职 务
解， 结果将 绩效考核与完整 的绩效管理 割裂开来 。而流行 的绩 效考核方式是在公历年度结束时 ， 对教师的教育教学职责 的履 行情况进 行评价 ， 平时缺乏 对教工绩效 的管理 ， 缺少 绩效沟通
PDCA工作计划表-绩效考核
亮点分析
稻壳1 稻壳2 稻壳3 稻壳1 稻壳2 稻壳3 稻壳1 稻壳2 稻壳3
一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般
活动间隔时间减小 活动增加了销量，促进利润提高
员工交流工具较少
员工学历较高
பைடு நூலகம்
门店开设位置
门店吸引人次较多
活动间隔时间减小 活动增加了销量，促进利润提高
员工交流工具较少
员工学历较高
门店开设位置
门店吸引人次较多
活动间隔时间减小 活动增加了销量，促进利润提高
员工交流工具较少
员工学历较高
门店开设位置
门店吸引人次较多
考核项目： A
备注 尚未解决的问题
活动产品较少
活动产品较少
活动产品较少
PDCA工作计划
部门名称：
考核季度：
序号 1 2 3
工作计划
二季度利润提高 20%
二季度利润提高 20%
二季度利润提高 20%
P 影响因素 销售量 员工数 门店促销 销售量 员工数 门店促销 销售量 员工数 门店促销
D
制定方法
计划实施与跟进
增加活动力度
间隔一周活动一次
增加招聘渠道 增加员工薪酬，促进招聘
门店数量增加 降低门店品牌费，吸引入资
增加活动力度
间隔一周活动一次
增加招聘渠道 增加员工薪酬，促进招聘
门店数量增加 降低门店品牌费，吸引入资
增加活动力度
间隔一周活动一次
增加招聘渠道 增加员工薪酬，促进招聘
门店数量增加 降低门店品牌费，吸引入资
DCA工作计划表-绩效考核
负责人：
D
C
A
负责人 评估计划结果 改进措施
绩效管理PDCA四环节：计划、执行、评估与反馈
绩效管理PDCA四环节：计划、执行、评估与反馈简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。
它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。
对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。
也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。
这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。
实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。
总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。
为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。
一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。
计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。
计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。
也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。
如何利用PDCA循环进行质量管理优化
如何利用PDCA循环进行质量管理优化PDCA循环，即Plan-Do-Check-Act循环，是一个持续改进的模型。
通过PDCA循环，可以帮助企业不断调整和优化质量管理，提高产品和服务的质量，实现持续改进。
下面将从不同角度对如何利用PDCA循环进行质量管理优化进行探讨。
一、制定计划首先，利用PDCA循环进行质量管理优化的第一步是制定计划。
企业需要明确目标和要达到的效果，确定优化的方向和重点，制定详细的计划和时间表。
这样才能有针对性地进行后续工作，不盲目进行改进，确保质量管理优化的有效性。
二、实施方案在制定计划之后，接下来是实施方案。
企业需要根据制定的计划，采取具体的措施和行动，对质量管理进行优化。
这包括调整工作流程、改进生产技术、提升员工技能等方面。
只有将计划落实到具体行动中，才能实现质量管理的优化目标。
三、检查结果完成方案实施后，需要对效果进行检查。
企业可以通过收集数据、开展调研、进行评估等方式，对优化后的质量管理进行评估和检查。
这有助于及时发现问题和不足之处，以便及时调整和改进。
四、持续改进根据检查结果，企业需要根据实际情况进行调整和改进。
这是PDCA循环的核心环节，持续改进是优化质量管理的关键。
企业应不断地进行反思和总结，找出问题的根源，针对性地提出改进措施，确保质量管理不断完善。
五、加强培训在持续改进的过程中，企业还需要加强员工培训。
培训不仅可以提升员工的技能和素质，还可以增强员工对质量管理的重视和参与度。
通过培训，员工可以了解企业的质量管理政策和要求，提升对质量管理优化工作的参与度和责任感。
六、改进工作流程除了加强培训外，企业还需要改进工作流程。
工作流程繁琐、低效可能会导致产品质量不稳定或服务质量下降，影响企业的发展。
通过优化工作流程，可以提高生产效率，降低错误率，提升产品和服务的质量。
七、建立绩效考核体系企业可以建立完善的绩效考核体系，将质量管理优化纳入考核范围。
通过绩效考核，可以激励员工积极参与质量管理优化工作，提高工作质量和效率。
PDCA计划循环法
汇报人：
2024-01-02
目录
• PDCA循环法概述 • 计划阶段（Plan） • 执行阶段（Do） • 检查阶段（Check） • 处理阶段（Act） • PDCA循环法应用实例
01
PDCA循环法概述
定义与起源
定义
PDCA循环法是一种全面质量管理的基本方法，通过计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、 处理（Act）四个阶段的循环进行，实现质量持续改进。
更新计划
根据评估结果，对原计划进行更新，调整其中不符 合实际情况或需要改进的部分，使计划更具指导性 和可操作性。
调整策略
针对新的计划目标和要求，调整实施策略和 方法，确保计划的顺利推进和目标的达成。
持续改进，循环往复
监控与反馈
在计划实施过程中，需要持续监控计划的执行情况，及时 反馈发现的问题和困难。
3
协调资源与工作安排
根据项目需求和团队成员的实际情况，合理协调 资源和工作安排，确保项目的顺利进行和团队成 员的高效协作。
04
检查阶段（Check）
评估执行结果与目标差距
对照计划目标
将实际执行结果与计划目标进行对照，明确完 成情况和差距。
量化评估
通过数据和指标，对执行结果进行量化评估， 以便更准确地了解实际情况。
结果反馈
将评估结果及时反馈给相关人员，确保信息透明和沟通顺畅。
分析问题原因及影响
问题识别
对执行过程中出现的问题进行识别，并分类 整理。
原因分析
针对每个问题，深入分析其产生的原因，包 括人为因素、资源不足、外部环境等。
影响评估
评估问题对整体计划和目标的影响程度，以 便确定后续处理优先级。
绩效考核pdca管理循环的具体步骤
绩效考核pdca管理循环的具体步骤咱今儿就来唠唠绩效考核 PDCA 管理循环的那些具体步骤哈。
PDCA 呢，就像是一个超级实用的小魔法，能让咱的绩效考核变得超级厉害。
先来说说“P”，也就是计划。
这就好比你要去旅行，得先想好去哪儿，怎么去，带啥东西。
在绩效考核里，咱得明确目标呀，要达到啥样的效果。
这可不是随随便便定的哦，得根据实际情况来，就像量体裁衣一样。
然后呢，还得制定各种指标，让大家清楚知道该往哪个方向努力。
这一步要是没做好，那后面可就容易乱套啦，就像没头苍蝇一样瞎转悠，能有啥好结果？接着是“D”，执行。
计划做好了，就得行动起来呀！大家得按照定好的目标和指标去干。
这就好像跑步比赛，发令枪响了，就得拼命往前跑。
在执行过程中，每个人都得使出浑身解数，把自己的工作做好。
可不能偷奸耍滑，不然到时候考核结果不好看，可别怪别人哦。
再来说说“C”，检查。
这就像是老师批改作业一样，得看看做得对不对，好不好。
在绩效考核中，要定期检查工作进展和成果，看看是不是按照计划在走。
要是发现有问题，就得赶紧想办法解决，不然小问题变成大问题，那可就麻烦啦。
这检查呀，可不能马虎，得认真仔细，就像侦探找线索一样。
最后是“A”，处理。
根据检查的结果，该表扬的表扬，该批评的批评。
做得好的，要奖励，让人家更有动力；做得不好的，得指导改正，可不能放任不管。
然后呢，把这次的经验教训总结起来，用到下一次的循环中。
这样一次比一次做得好，咱的绩效考核不就越来越棒啦？你想想，要是没有这个 PDCA 管理循环，那绩效考核得多混乱呀。
就像没头的苍蝇到处乱撞，能有啥成果？有了它，就像有了一个导航仪，指引着我们前进的方向。
咱再打个比方，PDCA 就像一辆汽车，计划是方向盘，决定着往哪儿走；执行是油门，让车跑起来；检查是刹车，控制速度和方向；处理是保养，让车一直保持良好的状态。
只有这四个部分紧密配合，这辆车才能跑得又稳又快。
所以啊，绩效考核 PDCA 管理循环的具体步骤可重要啦，咱可不能小瞧它。
PDCA在绩效考核中的运用
PDCA在绩效考核中的运用PDCA，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）的四个阶段循环，是一种常用于管理和改进过程的工具。
在绩效考核中的运用，可以帮助组织和个人实现目标，并不断提升绩效。
首先，PDCA在绩效考核中的计划阶段起着重要作用。
在这个阶段中，我们需要明确考核目标和标准。
比如，组织可以设定销售额增长10%作为目标，个人可以设定完成项目任务提前一周作为目标。
通过设定明确的目标，可以帮助组织和个人明确方向，从而更加有针对性地进行工作。
接下来是PDCA的执行阶段。
在这个阶段中，组织和个人需要根据设定的目标制定相应的计划，并付诸实践。
例如，组织可以制定销售策略、推广计划等，个人可以制定工作计划、提升自身能力等。
通过执行计划，可以使工作有条不紊地进行，有助于实现绩效目标。
第三个阶段是PDCA的检查阶段。
在这个阶段中，组织和个人需要对执行的结果进行检查，并与设定的目标进行对比。
通过检查，可以发现问题和不足之处，并及时采取相应的措施进行调整和改进。
比如，组织可以通过销售数据、客户反馈等评估销售绩效，个人可以通过工作评价、上级反馈等评估自己的绩效。
通过检查，可以及时发现并解决问题，从而提升绩效水平。
最后一个阶段是PDCA的行动阶段。
在这个阶段中，组织和个人需要根据检查的结果，采取相应的行动进行改进。
如果销售额不达标，组织可以进行市场调研、产品改进等；如果个人工作效率低下，个人可以进行自我反思、学习提升等。
通过持续的行动和改进，可以不断提高绩效水平，实现更高的目标。
综上所述，PDCA在绩效考核中的应用可以帮助组织和个人实现目标，并持续提升绩效。
通过明确目标、执行计划、检查结果和采取行动，可以不断改进和进步。
然而，需要注意的是，PDCA并非一劳永逸，而是一个循环的过程。
在绩效考核中的应用需要持续进行，以达到更好的绩效表现。
无论是组织还是个人，只有不断迭代PDCA循环，持续改进，才能在竞争激烈的环境中取得优秀的绩效。
什么是绩效考核中的PDCA循环？
什么是绩效考核中的PDCA循环？基本介绍PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以⼜称为“戴明环”。
PDCA的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施，C（Check）--检查，A（Action）--⾏动，对总结检查的结果进⾏处理，成功的经验加以肯定并适当推⼴、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下⼀个PDCA循环⾥。
以上四个过程不是运⾏⼀次就结束，⽽是周⽽复始地进⾏，⼀个循环完了，解决⼀些问题，未解决的问题进⼊下⼀个循环，实现阶梯式螺旋上升。
PDCA循环实际上是有效进⾏任何⼀项⼯作的合乎逻辑的⼯作程序，对绩效管理尤其适⽤。
制定绩效计划（P） 绩效管理是⼀项协作性活动，由⼯作执⾏者员⼯和管理者共同承担。
并且绩效管理过程是连续的过程，⽽不是在⼀年内只进⾏⼀两次的填表“仪式”。
绩效计划是整个绩效管理流程中的第⼀个环节，发⽣在新绩效期间的开始。
制定绩效计划的主要依据是员⼯职位说明书和公司战略⽬标以及年度经营计划。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对⾃⼰的⼯作⽬标做出承诺。
管理者和被管理者共同的投⼊和参与是进⾏绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员⼯和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。
对此，管理者必须有⼀个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。
在绩效计划⾥，主要的⼯作是为员⼯指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下⼏项⼯作：1、为员⼯制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；2、帮助员⼯制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截⽌期限的（T）”。
绩效计划的周期视企业的具体情况⽽定，如果企业的基础管理⽐较完善，管理者和员⼯的整体素质⽔平⽐较⾼，可以⼀年制定⼀次；反之，则要适当缩短，最好以⼀个季度为⼀个周期。
绩效考核pdca
绩效考核pdca篇一：绩效pdca讲解.我们现在刚刚实行绩效考核，一些关于绩效考核方面的知识，在这里跟大家分享一下，比如什么叫绩效考核，绩效考核的目的，怎样正确的进行考核管理，…我们今天的课程叫做绩效考核的pdca管理，首先看一下什么叫绩效管理?绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。
绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。
?绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。
通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。
绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
下面，我们了解一下绩效管理的目的绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。
绩效考核的主要目的包括：1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。
另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。
2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。
薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。
3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
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PDCA循环绩效考核实施首先，给各个组织（从部门到车间到班组）设定
计划目标（P）；
其次，各个组织根据计划目标进行实施执行（D）；
然后，根据目标实施执行的结果进行反馈和检查（C）；
接着，根据实施和反馈的结果做出相应的处置（A）；
还有，处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标（P）；
-----------（如此不断地循环，不断地提高）
一、绩效考核目标的计划（P）阶段：
1、设定关键考核指标（KPI- Key Process Indication
）（各个组织和部门应该根据自己的实际情况来设计），采用平衡记分卡
（BSC-Balance Score
Card）四方位模式：
①财务方面：
a、产量：总产量、产出率（实际产量¸理论产量）
b、内部质量改进指标：A级率、废丝率
c、成本：总成本、单位成本（分规格与上期比较）
②客户方面
a、销售情况：产品销售率（销售产量¸生产总产量）、
b、客户服务：客诉反馈处理效率（查明原因的时间、处理改进的时间）
c、顾客满意度：客诉次数、退货率（退货量¸生产总产量）
③内部流程方面
a、设备开机率（实际开机时数¸理论开机时数）
b、需求处理效率：即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间
c、备件、辅料、易耗品消耗量（同上期比较）
d、 5S管理活动
④员工学习和成长方面
a、员工留任率
b、人均生产力（人均成本、人均产量）
c、培训计划完成率
2、计划目标设定的原则（SMART原则）：
d、员工安全：工伤事故发生次数、工伤休假天数
e、班组团队建设
2、在设定目标时应该注意采用SMART原则：
①具体的（Specific）：我们所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标；
②可衡量的（Measurable）：我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的；
③双方同意的（Agree
Upon）：设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定，为达成总目标而努力，不应以权威力量任意命令；
：目标必须是现实的可以达到，但不是轻易就能到达）Realties④现实的（．的，即管理上讲的“跳一跳摘苹果原则”，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，那么目标就没有什么意义。
⑤有时限的（Time bound）：目标必须注意前后的比较和目标达成的时间长短。
二、目标管理的实施（D）阶段
1、分解目标、确认目标：包括部门的总体目标，及目标分解给各个车间乃至班组，即，如果假捻部的A级率定为95%，那么后纺的要达93%，差别化的要达到98%，而后车间再下分到具体每个班组，使其每个组织都清楚地认识到自己组织的目标；
2、采用各种手段来激发员工的责任意识，提高员工的工作积极性，使他们努力朝着目标前进；
3、各个层级要提供上、下沟通的联系桥梁和机会，以保证目标在受到阻力和遇到本组织无法解决的时候向上司提供支援；
4、目标在执行过程中倘若遇到偏差，要能及时的发现问题和不足，然后做适时、及时的纠正和改正，以保证目标的顺利完成，如从生产日报表上发现A级率降低了，应及时的查找原因，马上能够进行处理和解决；
5、各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者；因为下级的绩效就是自己的绩效；
三、绩效考核的检查反馈（C）阶段
在绩效考核的检查反馈阶段要注意以下几点：
1、确认员工的工作是有效的或无效的及其原因：对于员工的行为要有一个评估反馈，如设
备机台保养的时候，对设备检查的流程是否合理？员工是否严格按照保养程序执行？还是他们仅仅是擦擦机台而已，是否有起到应有的保养效果？还有问题出在哪里，如何解决？
2、确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效：员工的各种行为都有其习惯性，应
该教育员工尝试对原来方法的进行改善，剪除那些浪费时间和精力的工作，或是改变工作流程使工作更加有效率，目前我们公司在这个问题上蛮严重的，如纺丝部的长丝车间人员有许多在做无用功，看上去大家都很忙，但实际上还干不了什么事；还有储运部的叉车班，为什么他们说他们的工作量大呢？就是因为他们经常把货从东边叉到西边，一会儿又从西边叉到东边，只片面的单纯地看问题，没有从整体上对物流进行有效的控制和整合。
3、确认管理者和管理方法的有效性：对于公司的各个部门车间乃至班组，都有其各自长期
形成的管理方法，这些方法要达到什么样的效果，取得什么样的目的，应该重新进行确认，看是否有效？
4、选择更为有效的管理方式和方法：确认完管理方法后，不论是有效还是无效，管理者都
应该重新考虑是否有更好的管理方式和方法，而且随着外界情况的变化，人员素质结构的变化，原来的管理方式和方法是否还适应新的情况。
我们锦兴公司长期以来基本上形成了一种不好的氛围，就是前任的班组长升迁了，新任的班组以至
我们公司长期以来班组长的管理水平长还是拿着原来老一套的办法来管理，
都没有什么长进，而且一个个还自以为是，认为自己的管理很好，对于新事物新方法难以接受，不愿尝试，缺乏创新和学习的精神。
四、考核评估后的处置（A）阶段：
根据绩效考核的结果，我们可以做出以下处置，以达到考核的目的：
1、各个上级给下属以正确的指导，强化下属已有的正确行为并克服在考核中发现的低效率
行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，各个部门各个主管可以从绩效考核的结果中发现问题，帮助下属解决问题，避免了下级组织孤军作战的情况；
2、各部门根据考核的结果，对组织管理者和员工进行晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动的措施；
3、根据考核的结果，上下级有了工作沟通依据，保证各个层级信息的交流，保证信息的流畅性；
4、根据考核的结果，可以清楚地看到各个管理者的职责所在，对于那些推委责任的管理者
可以进行相应的处理，以此来达到强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；
5、加强对考核结果的合理运用，使各个组织清楚地认识到自己的不足和同类型组织的优点，提供一个公平竞争和互相学习的平台，努力营造一个激励员工奋发向上的工作氛围；
6、根据考核的结果，可以发现本组织的缺陷和弱点所在，从而采取有针对性的培训，如由于保全工的水平问题导致开锭率过低，那就必须加强对保全工的培训；
7、根据考核的结果，员工也可以清楚地认识到自己的水平和位置，从而摆正自己，为自己的职业生涯发展规划提供切实的依据，
一步一步地朝着自己的个人目标前进的同时也为我们企业带来了相应的效益。
综上所述，通过考核我们加强各个团队组织的责任观念，保持目标管理的正常功能，促进沟通，了解上下级和部门之间的业绩及困难，共同地朝着目标努力前进，并在前进的过程中不断地改善和提高自身的管理方法，从而达到我们绩效考核的目的——不断提高个人和组织的职业能力和改进工作绩效，提高个人和组织在工作执行中的主动性和有效性，达到质量更好、运转速度更快、成本更低、销售收入更高，从而实现利润最大化。
．。