战略管理PPT ppt课件
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战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
管理学战略管理ppt课件
27
§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
25
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
3
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
25
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
3
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略管理ppt课件
一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
战略管理(第二版)PPT
精品课程教材
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理PPT课件
数字
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
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安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划 波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径的结
合物 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同
主线 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用的模
式
总体性
指导性
系统性
稳定性
前瞻性
战略的特性
反应性
综合性
全局性
动态性
层次性
第一章 战略管理概论
战略的构成要素
经营范围（business scope） 资源配置（resource allocation） 竞争优势（competitive advantage） 协同作用（collaborative effect）
第一章 战略管理概论
战略管理者的任务
战略决策（strategic decision） 变革管理（change management） 资源配置（resource allocation） 应急处理（emergency treatment） 运营管理（operation management)
第一章 战略管理概论
第一章 战略管理概论
持续竞争优势 的条件
资源 异质性
竞争的 事前限制
不完全 流动性
持续竞争优势
竞争的 事后限制
第一章 战略管理概论
5、企业家精神
企业家是生产要素的组合者，是判断性决 策者，是创新与风险的承担者，其本质特 征是创新与风险创业。
战略管理是企业第一把手的首要职责，环 境的复杂多变使企业需要战略；战略的核 心是战略思想；战略思想产生于企业战略 家。
第一章 战略管理概论
1、战略管理的历程
早期战略管理理论的起源
武经七书 ——《孙子兵法》 “海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制胜
论” 《经理的职能》 巴纳德（C. Barnard），1938年
第一章 战略管理概论
近代经典战略管理理论
钱德勒 (A.D.Chandler)
《战略与结构：工业企业历史的考证》 1962年
竞争战略理论 波特
1990年代战略管理理论的新发展
核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔 企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利 动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩
2000年以来战略管理理论的最新趋势
战略是不断试错和学习的结果 战略是一种意图 战略是一个应急过程
第一章 战略管理概论
2、战略内涵
战略定义的多样性
战略管理
邱晨鹰
2016年07月
战略管理
第一章 战略管理概论 第二章 外部环境分析 第三章 内部环境分析 第四章 愿景、使命与战略目标 第五章 战略分类与基本战略 第六章 扩张战略 第七章 发展战略 第八章 战略分析与选择 第九章 战略实施 第十章 战略评价与控制
第一章 战略管理概论
1、战略管理的历程 2、战略内涵 3、战略管理者 4、竞争优势 5、企业家精神 6、战略管理的流派与代表著作 7、战略管理模型
“胜人者有力，自胜者强”
第一章 战略管理概论
竞争优势的类别
组织内部优势
企业系统内部的内生优势
外部市场优势
企业所处的行业环境的竞争优势
第一章 战略管理概论
持续竞争优势 （SCA）
资源基础理论的定义：如果产业中的竞争 对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击 厂商，而厂商仍然能够保持长时期与其 他竞争对手之间的差别优势，我们就说 厂商这种竞争优势是持续的。
第一章 战略管理概论
创新
冒险
企
精神
精神
业
家
诚信
合作
精
精神
企业家
精神
神
精神
的
维
执著
敬业
精神
精神
度
学习
精神
第一章 战略管理概论
创新精神——灵魂 冒险精神——天性 合作精神——精华 敬业精神——动力 学习精神——关键 执著精神——本色 诚信精神——基石
第一章 战略管理概论
6、战略管理的流派
设计学派
把战略形成看作是一个概念作用的过程
事业部
战略管理层次
组织结 构
企业
战略内 容
企业业务 发展方向
事业部
事业部
获取市场 竞争优势
职能战略
生产 营销 人事
财务 研发
操作实施 实现战略
战略管理过程
确定企业愿景、
使命及战略目标
第一章 战略管理概论
3、战略管理者
战略管理是制定、实施和评价能够使组织 达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略 管理即战略决策；广义的战略管理不仅包 括战略制定（即战略决策），还包括战略 实施和战略评价。
第一章 战略管理概论
战略管理者的构成
董事会 高层经理 中层管理者 战略管理部门 非正式组织的领导 企业智囊团等
第一章 战略管理概论
战略是什么——“5P”
战略是定位（Position） 战略是观念 （Perspective） 战略是计谋 （Ploy） 战略是计划 （Plan） 战略是模式 （Pattern）
第一章 战略管理概论
战略不是什么
战略不是战术 战略不是定式 战略不是运营 战略不是工具 战略不是地图 战略不是先于执行 战略不是左脑使然 战略不是时尚
4、竞争优势
竞争优势指的是企业所处的这样一种状态， 即：以自身的资源或组织能力（活动）为 基础，能够提供被顾客认为是物有所值的 产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客 所需的价值。
企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程 度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的 价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞 争优势。
把战略形成看作是一个反应的过程
结构学派
把战略形成看作是一个转变的过程
实施 外部分析
制定目 标和任 务陈述
建立 长期 目标
实施 内部分析
7、战略管理模型
制定 评价 选择 战略
战略 实施 推进 落实
战略实施 营销 财务 会计 研发 CIS等
度量 评价 业绩
战略制定
战略实施
战略评价
战略层 次
公司战略
竞争战略
安德鲁斯 (K.R.Andrews) ——设计学派
1971年 《公司战略概念》
安索夫 (Ansoff) ——计划学派
1965年《公司战略论》 1972年《战略管理思想》 1976年《从战略计划走向战略管理》 1979年《战略管理》 1984年《植入战略管理》
第一章年代竞争战略理论阶段
计划学派
把战略形成看作是一个正式的过程
定位学派
把战略形成看作是一个分析的过程
企业家学派
把战略形成看作是一个预测的过程
认识学派
把战略形成看作是一个心理的过程
第一章 战略管理概论
学习学派
把战略形成看作是一个应急的过程
权力学派
把战略形成看作是一个协商的过程
文化学派
把战略形成看作是一个集体思维的过程
环境学派
合物 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同
主线 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用的模
式
总体性
指导性
系统性
稳定性
前瞻性
战略的特性
反应性
综合性
全局性
动态性
层次性
第一章 战略管理概论
战略的构成要素
经营范围（business scope） 资源配置（resource allocation） 竞争优势（competitive advantage） 协同作用（collaborative effect）
第一章 战略管理概论
战略管理者的任务
战略决策（strategic decision） 变革管理（change management） 资源配置（resource allocation） 应急处理（emergency treatment） 运营管理（operation management)
第一章 战略管理概论
第一章 战略管理概论
持续竞争优势 的条件
资源 异质性
竞争的 事前限制
不完全 流动性
持续竞争优势
竞争的 事后限制
第一章 战略管理概论
5、企业家精神
企业家是生产要素的组合者，是判断性决 策者，是创新与风险的承担者，其本质特 征是创新与风险创业。
战略管理是企业第一把手的首要职责，环 境的复杂多变使企业需要战略；战略的核 心是战略思想；战略思想产生于企业战略 家。
第一章 战略管理概论
1、战略管理的历程
早期战略管理理论的起源
武经七书 ——《孙子兵法》 “海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制胜
论” 《经理的职能》 巴纳德（C. Barnard），1938年
第一章 战略管理概论
近代经典战略管理理论
钱德勒 (A.D.Chandler)
《战略与结构：工业企业历史的考证》 1962年
竞争战略理论 波特
1990年代战略管理理论的新发展
核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔 企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利 动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩
2000年以来战略管理理论的最新趋势
战略是不断试错和学习的结果 战略是一种意图 战略是一个应急过程
第一章 战略管理概论
2、战略内涵
战略定义的多样性
战略管理
邱晨鹰
2016年07月
战略管理
第一章 战略管理概论 第二章 外部环境分析 第三章 内部环境分析 第四章 愿景、使命与战略目标 第五章 战略分类与基本战略 第六章 扩张战略 第七章 发展战略 第八章 战略分析与选择 第九章 战略实施 第十章 战略评价与控制
第一章 战略管理概论
1、战略管理的历程 2、战略内涵 3、战略管理者 4、竞争优势 5、企业家精神 6、战略管理的流派与代表著作 7、战略管理模型
“胜人者有力，自胜者强”
第一章 战略管理概论
竞争优势的类别
组织内部优势
企业系统内部的内生优势
外部市场优势
企业所处的行业环境的竞争优势
第一章 战略管理概论
持续竞争优势 （SCA）
资源基础理论的定义：如果产业中的竞争 对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击 厂商，而厂商仍然能够保持长时期与其 他竞争对手之间的差别优势，我们就说 厂商这种竞争优势是持续的。
第一章 战略管理概论
创新
冒险
企
精神
精神
业
家
诚信
合作
精
精神
企业家
精神
神
精神
的
维
执著
敬业
精神
精神
度
学习
精神
第一章 战略管理概论
创新精神——灵魂 冒险精神——天性 合作精神——精华 敬业精神——动力 学习精神——关键 执著精神——本色 诚信精神——基石
第一章 战略管理概论
6、战略管理的流派
设计学派
把战略形成看作是一个概念作用的过程
事业部
战略管理层次
组织结 构
企业
战略内 容
企业业务 发展方向
事业部
事业部
获取市场 竞争优势
职能战略
生产 营销 人事
财务 研发
操作实施 实现战略
战略管理过程
确定企业愿景、
使命及战略目标
第一章 战略管理概论
3、战略管理者
战略管理是制定、实施和评价能够使组织 达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略 管理即战略决策；广义的战略管理不仅包 括战略制定（即战略决策），还包括战略 实施和战略评价。
第一章 战略管理概论
战略管理者的构成
董事会 高层经理 中层管理者 战略管理部门 非正式组织的领导 企业智囊团等
第一章 战略管理概论
战略是什么——“5P”
战略是定位（Position） 战略是观念 （Perspective） 战略是计谋 （Ploy） 战略是计划 （Plan） 战略是模式 （Pattern）
第一章 战略管理概论
战略不是什么
战略不是战术 战略不是定式 战略不是运营 战略不是工具 战略不是地图 战略不是先于执行 战略不是左脑使然 战略不是时尚
4、竞争优势
竞争优势指的是企业所处的这样一种状态， 即：以自身的资源或组织能力（活动）为 基础，能够提供被顾客认为是物有所值的 产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客 所需的价值。
企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程 度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的 价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞 争优势。
把战略形成看作是一个反应的过程
结构学派
把战略形成看作是一个转变的过程
实施 外部分析
制定目 标和任 务陈述
建立 长期 目标
实施 内部分析
7、战略管理模型
制定 评价 选择 战略
战略 实施 推进 落实
战略实施 营销 财务 会计 研发 CIS等
度量 评价 业绩
战略制定
战略实施
战略评价
战略层 次
公司战略
竞争战略
安德鲁斯 (K.R.Andrews) ——设计学派
1971年 《公司战略概念》
安索夫 (Ansoff) ——计划学派
1965年《公司战略论》 1972年《战略管理思想》 1976年《从战略计划走向战略管理》 1979年《战略管理》 1984年《植入战略管理》
第一章年代竞争战略理论阶段
计划学派
把战略形成看作是一个正式的过程
定位学派
把战略形成看作是一个分析的过程
企业家学派
把战略形成看作是一个预测的过程
认识学派
把战略形成看作是一个心理的过程
第一章 战略管理概论
学习学派
把战略形成看作是一个应急的过程
权力学派
把战略形成看作是一个协商的过程
文化学派
把战略形成看作是一个集体思维的过程
环境学派