公司绩效管理解决方案.pptx

• 资产盈利效率 • 现金获利能力 • 盈利水平
举例
• 投资资本回报率 • 营业收入 • 自由现金流 • 净利润总额
营运类
• 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量
• 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力
• 成本控制 • 收入管理 • 资产投资
管理 • 进度管理 • 研发管理
3.1 09年关键业绩指标设计方向
❖ KPI（定量+定性） ❖ 建立健全业务流程 ❖ 继任人才培养和团队资质提升
3.2 09年关键业绩指标类别1
❖ 效益类: 主要是指财务类指标，一般来源于经营计划中的年度预算部分，是定量指标
❖ 营运类: 主要是指内部流程和过程类指标，一般来源于经营计划中过程管理部分和公司 再造工作，有定量和定性的指标
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连
➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 ➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的
员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰 ➢参考先进，借鉴名企，结合本企业实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
➢通过不断实施绩效，把它作为一个主线牵引出企业 存在的问题，进而逐步的加以解决
3.5 如何综合制订企业关键KPI
• 第一步： • 确定业务的价值树 • 价值体系
• 第二步： • 找出具有重大影响的关键业绩指标
• 有重大影响的指标 项目
– 一般以投资资 本回报率 (ROIC)为分析 起点（未来）
– 对公司效益和业务管理重点 影响大的指标
– 相对可控的指标
– 有很大的改善潜力
• 波动性较大
• 与最佳做法之间的差距 较大（寻找或自设标杆 企业目标）
3.6 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.7 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.8 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
❖ 09年度经营计划 ❖ 组织结构 ❖ 部门职能分工、职责明确 ❖ 岗位职责 ❖ 09年绩效管理政策
以上前提准备工作已经在09管理年会上明确公布并生效！
3.0 09年度业绩管理系统设计原则与理念
设计原则 ❖ 以价值为驱动
❖ 业绩透明性
目标：
实施科学的管理 程序，以建立有 效的为业绩所驱 动的经营和管理 模式
3.15 第2步:分析关键驱动因素，形成高层管理的KPI指标
❖ 进行综合分析关键驱动竞争成功因素，设计、开发和选择最有影响的几个指标 ❖ 分析时，一般优先取对成功更为敏感的因素进行绩效指标的选取 ❖ 绩效指标要按照BSC的思路，从财务、客户、内部流程、组织成长四个角度去开发 ❖ 根据指标的关键性、基础性贡献的不同，在绩效指标赋予时，除了遵循每个岗位 ❖ 5-8个关键指标外，可以考虑把基础性的指标直接赋予下一级岗位，作为下一级岗 ❖ 位的KPI，依此类推 ❖ 根据工作具体职责分工、工作性质不同设定不同的权重 ❖ 每个指标权重的设定也要靠经验的积累（下图详细说明）
3.9 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.10 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.11 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.4 09年关键业绩指标制定工作步骤
❖ 关键步骤：①综合制定 - ②指标分解 – ③形成具体岗位KPI – ④签订业绩合同 – ⑤与KPI挂钩的薪酬体系
❖ 操作思路：参考借鉴包括平衡计分卡、MBO等在内的前沿思想理论和管理工具， 并充分有机结合企业当前所处实际阶段和情况，制定出充分反映战略 意图、工作基调方向、工作重点及之前不足改进的指标，决不照搬照 套，不人云亦云，一切以实效、适用为原则
**** 2009年度业绩管理系统解决方案（草案）
2009-3-14
1.1 **战略制定流程
•1. 决定使命和远景
•8. 测试并制 定实施计划
•7. 设定 财务目标
•2. 分析 形势，了 解不确定
因素
•3. 选择 业务范围， 决定战略 立场
•6. 列出 增长阶梯
•5. 设计 价值实现 系统
•4. 确定 优势来源
❖ 流程系统化 ❖ 创造足够激励 ❖ 淘汰机制
❖ 可行性高
❖ 牵引问题
描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连
➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
1.2 ****（IVD）09年战略基调
❖ 开源、节流并重 ❖ 继续做精做细做深做透 ❖ 中国市场继续实行品牌营销，国际市场实行区域个性化营销 ❖ 整体销售规模保持中速增长，继续挖掘企业潜力，打好基础，补好短板
以上已经确定并在管理年会上发布！
2.0****（IVD）09年绩效实施准备工作完备情况
❖ 组织类: 主要是指组织成长类指标，对应BSC中的学习成长层面，以定性指标为主，一般 来源于经营计划中组织、人力部分
注：客户类指标因取数困难等方面原因，可以考虑作为参考类指标，暂且不列入 考核指标。
3.3 09年关键业绩指标类别2
效益类
界定
• 体现公司价 值创造的直 接财务指标
考核目的
类别细分
• 全面衡量创 造股东价值 的能力
组织类
• 实现组织成长 • 体现企业文件 • 体现价值观
• 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力
• 岗位设置与 聘用、配置
• 考核培训与 培养
• 薪酬福利
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• 部门管理费用 • 流程优化完善 • 供应成本 • 产品交付 • 报废
• 员工总数 • 员工资质 • 组织能力 • 合格继任人才数 • 人才梯队
3.12 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.13 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.14 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门