公司绩效管理解决方案.pptx
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《公司绩效管理方案》课件
绩效计划
制定明确的目标
根据公司的战略目标，制定具体 的、可衡量的、可达成的工作目
标。
设定绩效标准
为每个职位设定合理的绩效标准， 确保员工明确了解自己的工作要求 。
制定行动计划
为实现目标，制定具体的行动计划 ，包括时间表、责任人、资源分配 等。
绩效实施与辅导
01
02
03
跟踪进度
定期跟踪员工的绩效实施 情况，确保工作按计划进 行。
03
绩效评估方法
目标管理法
总结词
通过制定明确的目标，员工与上级共 同参与目标实现过程并进行定期评估 的方法。
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡 量性，员工和上级共同制定目标，明 确职责和期望，通过定期评估和反馈 ，激励员工实现目标，提高绩效。
360度反馈法
总结词
通过多维度评价员工的绩效表现，包括自我评价、上级评价、同事评价和下级 评价等。
实现公司目标
确保员工的工作与公司战略目标保持 一致，推动公司整体业绩的提升。
绩效管理的定义和重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 包括设定目标、评估绩效、提供 反馈和奖励优秀表现。
重要性
确保员工了解自己的工作要求和 发展方向，促进员工个人成长和 职业发展，增强员工的归属感和 忠诚度。
02
绩效管理体系
04
绩效结果应用
员工发展
员工培训
根据绩效结果，为表现优秀的员 工提供更多的培训和发展机会，
提升其专业技能和知识水平。
职业规划
根据员工的绩效表现，为其制定 个性化的职业发展规划，明确职
业发展目标和路径。
晋升机会
将绩效结果作为员工晋升的重要 参考，为表现优秀的员工提供更 多的晋升机会和职业发展空间。
企业绩效管理(PPT 78张)
绩效考核的重要理念（四）
1．绩效考核不等于绩效管理。
2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。
4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。
5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。
1．宽严不稳定 2．暗箱操作 3．形式主义倾向
绩效考核的周期
• 1、根据具体情况决定是否需要每周订计 划、每月/每季度考核； • 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考 核的方法，但是需要在操作简单、填表 式、重在沟通等方面加以改进； • 3、其他支持部门可以是每个季度或半年 考核一次。不宜太密、太过繁琐。 • 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠 的东西员工是不会主动自觉去做的。
目标管理-SMART原则
S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作 指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的 特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没 什么区别.
后 期
绩效管理应有支持机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）
公司绩效管理方案(共56张PPT)
年度
相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 加强HR4管理新和签企合业同文金化额建设 10％ 新签合同金额
10×A/T
财务部
年度
正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数
1成工0品程0-合 投205格诉0*率及（资低时10金于处0%回目理-笼A标率）值率109一00％%个；≤百A1分≤01点％00扣%资 应除金 回10实 笼分际 额；回笼额/资金 取得好的结果要从好的过程入手
财务部
年度
公司整体KPI（续）
序号 KPI指标 10 制造费用 11 管理费用 12 销售费用 13 生产成本
权重 指标定义/公式 5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
14 专利申请达成率 5％ 实际专利申请数目/计 划专利申请数目
100％ 5×A/T
95－105 ％
在正负5％之内，得标准分；在正 负5％之外，每5％之内扣1分，扣
完为止
建材公司 财务部
月度
6
市场研究工作进 展
5%
《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量
瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作
出评分
建材公司 总经理
季度
7 出材率
10%
加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
公司整体KPI
绩效管理系统解决方案.ppt
Байду номын сангаас
支持定性与定量相结合
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
支持定性与定量相结合
➢ 通过设置定性考核表和定量考核表以及对应的计算公式，可将其结合起来
灵活设置考核对象,适应项目制、矩阵式
灵活设置考核对象
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
绩效指标、考核方案灵活定制
➢ 可设定不同的指标由不同的人员来考评 ➢ 同一指标由不同的人考评，可设定不同的权重
自评自查、上传述职报告
绩效自助，执行管理便利
通过网络自评自查、上传述职报告，为评估提供参考数据 网上在线打分、对标检查，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成
绩效评估----界面1
绩效评估----界面2
点击进入可记录该 项指标的执行情况
绩效自助，执行管理便利
绩效管理系统解决方案
主要内容
1
方案背景
2
需求分析
3
解决方案
4
成功案例
方案背景
方案背景 之 竞争加剧
❖ 集团管控
随着竞争的加剧，出于资源整合和规模效益的考虑，越来越多的中国 企业开始走向集团化经营。随着企业的发展状大，管理上的问题也开 始突现。
❖ 压力传递
外部竞争和不确定性的经营环境,企业该通过什么方式传达自上而下的 经营压力,使其各层级都能行动起来?如何让员工的方向与企业一致， 提高组织执行力。
支持定性与定量相结合
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
支持定性与定量相结合
➢ 通过设置定性考核表和定量考核表以及对应的计算公式，可将其结合起来
灵活设置考核对象,适应项目制、矩阵式
灵活设置考核对象
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
绩效指标、考核方案灵活定制
➢ 可设定不同的指标由不同的人员来考评 ➢ 同一指标由不同的人考评，可设定不同的权重
自评自查、上传述职报告
绩效自助，执行管理便利
通过网络自评自查、上传述职报告，为评估提供参考数据 网上在线打分、对标检查，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成
绩效评估----界面1
绩效评估----界面2
点击进入可记录该 项指标的执行情况
绩效自助，执行管理便利
绩效管理系统解决方案
主要内容
1
方案背景
2
需求分析
3
解决方案
4
成功案例
方案背景
方案背景 之 竞争加剧
❖ 集团管控
随着竞争的加剧，出于资源整合和规模效益的考虑，越来越多的中国 企业开始走向集团化经营。随着企业的发展状大，管理上的问题也开 始突现。
❖ 压力传递
外部竞争和不确定性的经营环境,企业该通过什么方式传达自上而下的 经营压力,使其各层级都能行动起来?如何让员工的方向与企业一致， 提高组织执行力。
企业绩效考核管理办法学习PPT课件
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
第二十二条
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
公司造价编审人员薪酬构成及标准：月薪金=职级工资+绩效工资+提成+奖罚（详见：附件2）
基本工资和奖惩由公司财务每月直接发放到造价编审人员工资卡 绩效提成奖励执行按项目核算，集中对部门发放制度（详见：附件3） 绩效提成奖励发放按公司规定的相关程序，公司商务部门向公司财务提供发放人员名单和金额后，由公司财务代行直接发放到
1、项目惩罚标准
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
1.1、C级：
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
薪酬与奖惩
第二十三条、造价编制成果质量评定出现下列情况，公司将对四 级复核人员进行相应奖惩：
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
绩效管理(ppt 7页)
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午5时10分 40秒下 午5时10分17:10:4020.11.21
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2120.11.2117:1017:10:4017:10:40Nov-20
▪
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月21日星期 六5时10分40秒 Saturday, November 21, 2020
绩效管理循环
战略规划
经营管理 目标与计划
绩效监控
绩效考核
绩效监控是绩效管理体 系的基础。KPI指标体 系是绩效监控的核心。 （1）通过成功关键因素
和KPI指标体系将企业的经 营目标和发展计划进行分 解，并且根据KPI指标体系 动态的关注企业绩效变化 状况。 （2）该体系是企业进行绩 效考核的基础，考核结果 最终将与企业的激励淘汰 机制挂钩。 （3）更为重要的是，企业 通过该体系进行经营检讨， 发现企业经营过程中的短 板，并将发现的短板作为 下一期的考核内容，同时 纳入到企业的经营改进计 划之中。
▪
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。17:10:4017:10:4017:10Satur day, November 21, 2020
▪
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2120.11.2117:10:4017:10:40Novem强自身建设，增强个人的休养。2020年11月21日 下午5时 10分20.11.2120.11.21
▪
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.212020年11月21日 星期六 5时10分40秒20.11.21
企业绩效考核管理办法PPT教学讲解课件
基本工资和奖惩由公司财务每月直接发放到造价编审人员工资卡 绩效提成奖励执行按项目核算，集中对部门发放制度（详见：附件3） 绩效提成奖励发放按公司规定的相关程序，公司商务部门向公司财务提供发放人员名单和金额后，由公司财务代行直接发放到
造价编审人员工资卡
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
季度考评结果是公司核发季度所得薪酬比例发 放的重要依据
项目考评结果是公司核发上月（1日-31日）薪 酬比例发放的重要依据
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
LOGO 公司简称
企业绩效考核管理办法
Management Measures of Enterprise Performance Appraisal
PART 01
考核
考核
第十七条
本办法的考核核心是“以项目进行考核”为
主+季度考评+年度考评。
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
进行考核今天去看了一下昨天那篇文章的收益，只有四分钱，超级超级少，不过这一篇的单价比前面几篇文章都要高。因此虽然这篇文章的雪阅读量不高，但最终的收益还是不错的，至少要比前面的一分钱要高一点点。
造价编审人员工资卡
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
季度考评结果是公司核发季度所得薪酬比例发 放的重要依据
项目考评结果是公司核发上月（1日-31日）薪 酬比例发放的重要依据
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
LOGO 公司简称
企业绩效考核管理办法
Management Measures of Enterprise Performance Appraisal
PART 01
考核
考核
第十七条
本办法的考核核心是“以项目进行考核”为
主+季度考评+年度考评。
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
进行考核今天去看了一下昨天那篇文章的收益，只有四分钱，超级超级少，不过这一篇的单价比前面几篇文章都要高。因此虽然这篇文章的雪阅读量不高，但最终的收益还是不错的，至少要比前面的一分钱要高一点点。
某公司绩效管理实施方案(PPT 53张)
绩效管理是公司战略管理的重要组成部分
公司的目标
自己的目标
团队的目标
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效 用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及 目标的一种正式管理活动。 绩效评估是绩效管理的核心
绩效管理是公司战略得以实施的重要保 证
企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的
绩效管理的目标
概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩 效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把 工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能 完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从 而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到 年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什 么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进 行日常决策的能力。 总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知
6、绩效改进计划
诊断绩效，辅导绩效，持续改进。
绩效考核的流程
01 确认目标和要求 （考核者与被考核者）
02 管理工作过程 （考核者与被考核者）
03 收集，整理考核依据 （考核者） 04a 考核指导书 （考核者） 05a 考核量表 （考核者） 04 对照标准评定要素 05 综合评价，确定结果
06 面谈，确认结果 （考核者与被考核者） 07 汇总结果，调整，上报 （人力资源部） 07a 考核结果汇总表
管理是通过其他人的工作达到组织的目标。
Hale Waihona Puke 管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标 的一种活动。
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➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连
➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 ➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的
员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰 ➢参考先进，借鉴名企，结合本企业实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
➢通过不断实施绩效，把它作为一个主线牵引出企业 存在的问题，进而逐步的加以解决
3.1 09年关键业绩指标设计方向
❖ KPI（定量+定性） ❖ 建立健全业务流程 ❖ 继任人才培养和团队资质提升
3.2 09年关键业绩指标类别1
❖ 效益类: 主要是指财务类指标，一般来源于经营计划中的年度预算部分，是定量指标
❖ 营运类: 主要是指内部流程和过程类指标，一般来源于经营计划中过程管理部分和公司 再造工作，有定量和定性的指标
❖ 09年度经营计划 ❖ 组织结构 ❖ 部门职能分工、职责明确 ❖ 岗位职责 ❖ 09年绩效管理政策
以上前提准备工作已经在09管理年会上明确公布并生效！
3.0 09年度业绩管理系统设计原则与理念
设计原则 ❖ 以价值为驱动
❖ 业绩透明性
目标：
实施科学的管理 程序，以建立有 效的为业绩所驱 动的经营和管理 模式
3.15 第2步:分析关键驱动因素，形成高层管理的KPI指标
❖ 进行综合分析关键驱动竞争成功因素，设计、开发和选择最有影响的几个指标 ❖ 分析时，一般优先取对成功更为敏感的因素进行绩效指标的选取 ❖ 绩效指标要按照BSC的思路，从财务、客户、内部流程、组织成长四个角度去开发 ❖ 根据指标的关键性、基础性贡献的不同，在绩效指标赋予时，除了遵循每个岗位 ❖ 5-8个关键指标外，可以考虑把基础性的指标直接赋予下一级岗位，作为下一级岗 ❖ 位的KPI，依此类推 ❖ 根据工作具体职责分工、工作性质不同设定不同的权重 ❖ 每个指标权重的设定也要靠经验的积累（下图详细说明）
3.4 09年关键业绩指标制定工作步骤
❖ 关键步骤：①综合制定 - ②指标分解 – ③形成具体岗位KPI – ④签订业绩合同 – ⑤与KPI挂钩的薪酬体系
❖ 操作思路：参考借鉴包括平衡计分卡、MBO等在内的前沿思想理论和管理工具， 并充分有机结合企业当前所处实际阶段和情况，制定出充分反映战略 意图、工作基调方向、工作重点及之前不足改进的指标，决不照搬照 套，不人云亦云，一切以实效、适用为原则
3.5 如何综合制订企业关键KPI
• 第一步： • 确定业务的价值树 • 价值体系
• 第二步： • 找出具有重大影响的关键业绩指标
• 有重大影响的指标 项目
– 一般以投资资 本回报率 (ROIC)为分析 起点（未来）
– 对公司效益和业务管理重点 影响大的指标
– 相对可控的指标
– 有很大的改善潜力
• 波动性较大
❖ 流程系统化 ❖ 创造足够激励 ❖ 淘汰机制
❖ 可行性高
❖ 牵引问题
描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连
➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
3.9 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.10 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.11 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
• 资产盈利效率 • 现金获利能力 • 盈利水平
举例
• 投资资本回报率 • 营业收入 • 自由现金流 • 净利润总额
营运类
• 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量
• 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力
• 成本控制 • 收入管理 • 资产投资
管理 • 进度管理 • 研发管理
3.12 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.13 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.14 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
组织类
• 实现组织成长 • 体现企业文件 • 体现价值观
• 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力
• 岗位设置与 聘用、配置
• 考核培训与 培养
• 薪酬福利
• 部门管理费用 • 流程优化完善 • 供应成本 • 产品交付 • 报废
• 员工总数 • 员工资质 • 组织能力 • 合格继任人才数 • 人才梯队
❖ 组织类: 主要是指组织成长类指标，对应BSC中的学习成长层面，以定性指标为主，一般 来源于经营计划中组织、人力部分
注：客户类指标因取数困难等方面原因，可以考虑作为参考类指标，暂且不列入 考核指标。
3.3 09年关键业绩指标类别2
效益类
界定
• 体现公司价 值创造的直 接财务指标
考核目的
类别细分
• 全面衡量创 造股东价值 的能力6 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.7 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.8 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
**** 2009年度业绩管理系统解决方案（草案）
2009-3-14
1.1 **战略制定流程
•1. 决定使命和远景
•8. 测试并制 定实施计划
•7. 设定 财务目标
•2. 分析 形势，了 解不确定
因素
•3. 选择 业务范围， 决定战略 立场
•6. 列出 增长阶梯
•5. 设计 价值实现 系统
•4. 确定 优势来源
1.2 ****（IVD）09年战略基调
❖ 开源、节流并重 ❖ 继续做精做细做深做透 ❖ 中国市场继续实行品牌营销，国际市场实行区域个性化营销 ❖ 整体销售规模保持中速增长，继续挖掘企业潜力，打好基础，补好短板
以上已经确定并在管理年会上发布！
2.0****（IVD）09年绩效实施准备工作完备情况
➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 ➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的
员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰 ➢参考先进，借鉴名企，结合本企业实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
➢通过不断实施绩效，把它作为一个主线牵引出企业 存在的问题，进而逐步的加以解决
3.1 09年关键业绩指标设计方向
❖ KPI（定量+定性） ❖ 建立健全业务流程 ❖ 继任人才培养和团队资质提升
3.2 09年关键业绩指标类别1
❖ 效益类: 主要是指财务类指标，一般来源于经营计划中的年度预算部分，是定量指标
❖ 营运类: 主要是指内部流程和过程类指标，一般来源于经营计划中过程管理部分和公司 再造工作，有定量和定性的指标
❖ 09年度经营计划 ❖ 组织结构 ❖ 部门职能分工、职责明确 ❖ 岗位职责 ❖ 09年绩效管理政策
以上前提准备工作已经在09管理年会上明确公布并生效！
3.0 09年度业绩管理系统设计原则与理念
设计原则 ❖ 以价值为驱动
❖ 业绩透明性
目标：
实施科学的管理 程序，以建立有 效的为业绩所驱 动的经营和管理 模式
3.15 第2步:分析关键驱动因素，形成高层管理的KPI指标
❖ 进行综合分析关键驱动竞争成功因素，设计、开发和选择最有影响的几个指标 ❖ 分析时，一般优先取对成功更为敏感的因素进行绩效指标的选取 ❖ 绩效指标要按照BSC的思路，从财务、客户、内部流程、组织成长四个角度去开发 ❖ 根据指标的关键性、基础性贡献的不同，在绩效指标赋予时，除了遵循每个岗位 ❖ 5-8个关键指标外，可以考虑把基础性的指标直接赋予下一级岗位，作为下一级岗 ❖ 位的KPI，依此类推 ❖ 根据工作具体职责分工、工作性质不同设定不同的权重 ❖ 每个指标权重的设定也要靠经验的积累（下图详细说明）
3.4 09年关键业绩指标制定工作步骤
❖ 关键步骤：①综合制定 - ②指标分解 – ③形成具体岗位KPI – ④签订业绩合同 – ⑤与KPI挂钩的薪酬体系
❖ 操作思路：参考借鉴包括平衡计分卡、MBO等在内的前沿思想理论和管理工具， 并充分有机结合企业当前所处实际阶段和情况，制定出充分反映战略 意图、工作基调方向、工作重点及之前不足改进的指标，决不照搬照 套，不人云亦云，一切以实效、适用为原则
3.5 如何综合制订企业关键KPI
• 第一步： • 确定业务的价值树 • 价值体系
• 第二步： • 找出具有重大影响的关键业绩指标
• 有重大影响的指标 项目
– 一般以投资资 本回报率 (ROIC)为分析 起点（未来）
– 对公司效益和业务管理重点 影响大的指标
– 相对可控的指标
– 有很大的改善潜力
• 波动性较大
❖ 流程系统化 ❖ 创造足够激励 ❖ 淘汰机制
❖ 可行性高
❖ 牵引问题
描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连
➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
3.9 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.10 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.11 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
• 资产盈利效率 • 现金获利能力 • 盈利水平
举例
• 投资资本回报率 • 营业收入 • 自由现金流 • 净利润总额
营运类
• 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量
• 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力
• 成本控制 • 收入管理 • 资产投资
管理 • 进度管理 • 研发管理
3.12 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.13 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.14 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关 键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
组织类
• 实现组织成长 • 体现企业文件 • 体现价值观
• 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力
• 岗位设置与 聘用、配置
• 考核培训与 培养
• 薪酬福利
• 部门管理费用 • 流程优化完善 • 供应成本 • 产品交付 • 报废
• 员工总数 • 员工资质 • 组织能力 • 合格继任人才数 • 人才梯队
❖ 组织类: 主要是指组织成长类指标，对应BSC中的学习成长层面，以定性指标为主，一般 来源于经营计划中组织、人力部分
注：客户类指标因取数困难等方面原因，可以考虑作为参考类指标，暂且不列入 考核指标。
3.3 09年关键业绩指标类别2
效益类
界定
• 体现公司价 值创造的直 接财务指标
考核目的
类别细分
• 全面衡量创 造股东价值 的能力6 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.7 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
3.8 第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键 的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
**** 2009年度业绩管理系统解决方案（草案）
2009-3-14
1.1 **战略制定流程
•1. 决定使命和远景
•8. 测试并制 定实施计划
•7. 设定 财务目标
•2. 分析 形势，了 解不确定
因素
•3. 选择 业务范围， 决定战略 立场
•6. 列出 增长阶梯
•5. 设计 价值实现 系统
•4. 确定 优势来源
1.2 ****（IVD）09年战略基调
❖ 开源、节流并重 ❖ 继续做精做细做深做透 ❖ 中国市场继续实行品牌营销，国际市场实行区域个性化营销 ❖ 整体销售规模保持中速增长，继续挖掘企业潜力，打好基础，补好短板
以上已经确定并在管理年会上发布！
2.0****（IVD）09年绩效实施准备工作完备情况