丰田汽车的物流成本管理
《丰田物流成本管理》课件
降低物流成本的方法
1 仓储优化
通过仓库布局优化、库存管理和货物处理流程改进等措施降低物流成本。
2 运输协同
优化运输路线、提高运力利用率，减少中转次数和运输距离，从而节省成本。
3 供应链合作
与供应商和合作伙伴紧密合作，共享资源和信息，以实现更高效的物流运作。
效益分析和风险评估
1
效益分析
评估物流成本管理措施的效果，并确定哪些能够为企业带来真正的经济效益。
丰田物流成本管理
物流成本管理的重要性：了解如何降低成本，提高效率，并确保顺畅的供应 链运作。
丰田的物流成本管理策略
供应链优化
通过供应链协作和智能物流规划，提高效率和可靠性。
技术创新
利用物联网、人工智能和大数据分析等技术来提升物流效果和控制成本。
可持续发展
关注环境保护和社会责任，通过绿色物流和循环经济措施降低成本。
丰田利用物联网和大数据分析来 优化运输效率和成本控制。
成功的关键பைடு நூலகம்素
1 领导支持
高层领导对物流成本管理 的重视和支持是成功的关 键。
2 团队合作
跨部门合作和信息共享能 够促进物流成本管理的有 效实施。
3 持续改进
不断学习和改进，以适应 市场变化和新技术的发展。
总结和展望
成本管理的重要性
物流成本管理对企业的竞争力和可持续发展至关重要。
未来发展趋势
数字化、可持续性和智能化将成为物流成本管理的重要发展方向。
行业挑战和机遇
应对新的供应链挑战，抓住机遇实现持续增长。
2
风险评估
识别潜在的风险和挑战，并制定应对策略，确保物流成本管理的稳定性。
3
持续优化
不断监测和改进物流成本管理策略，追求更高的效益和更低的风险。
丰田汽车成本管理案例word-推荐下载
丰田汽车物流成本管理案例分析一、简介：丰田汽车公司，简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
然而丰田汽车能有今天的成就与丰田汽车物流成本管理是不可割的。
同方环球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global (Tianjin) Logistics Co., LTD. 缩写是 TFGL）是由中国第一汽车集团公司（以下简称一汽）、广州汽车集团股份有限公司（以下简称广汽）、丰田汽车株式会社（以下简称丰田）三方共同合资组建的，注册资本金是500万美金，于2007年7月在天津经济技术开发区注册，同年10月正式开始营业。
TFGL 将为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事业体及丰田在中国的全资事业体提供一流的物流服务为目的，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技术，利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建具有国际先进水平的物流管理平台，努力将TFGL 建设成为中国汽车行业一流的物流公司。
主要经营业务内容：负责丰田在中国合资及全资事业体的物流管理、物流企划、物流业务咨询等，业务涵盖商品车（在中国生产的丰田品牌车及进口车）、生产用零部件、售后服务备件。
【物流规划】-广汽丰田物流模式探究
【物流规划】-广汽丰田物流模式探究广汽丰田汽车的物流充分运用了丰田生产方式（TPS）的准时化（JIT）和働自动化理念，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，践行准时化物流和TPS的持续改善，致力于追求世界第一的物流模式，特别是借助于股东方日本丰田的经验优势，这些理念和目标已深深融入到汽车物流运作的每一个环节，形成明显的特色。
丰田目前基本上专注于对汽车的研发、设计、制造、销售及售后服务等领域，而物流业务都是采取外包的方式，委托物流供应商来实现。
“丰田为了控制成本，实现平准化生产，在供应链管理中实行‘零库存’方式。
所谓的‘零库存’当然不是完全没有库存，而是指没有多余的不必要的库存，设定的库存是可以维持生产需要的最少量的库存。
丰田通过有效地降低物流过程的库存，很好地控制了各环节的成本。
”这种JIT物流方式和现在广州本田和东风日产等汽车厂家的模式有所不同。
在零部件物流方面，广汽丰田为满足顾客需求，实现市场动向、工厂生产和零部件采购的同期化管理，全面采用了同步物流和循环取货的零部件物流模式。
“同步物流，是生产和供应之间的最短连接，快速高效，库存最小，体现了精益物流的精髓——消除一切浪费。
广汽丰田在项目规划时，就将50%以上货量的零部件布局在工厂周边，建立同步物流体系。
同步物流的信息，由生产线控制系统直接传送，就是说，我们将周边供应商完全纳入厂内工程系统。
可以说，运用最新的理念，进行前瞻性的规划布局，是广汽丰田物流成功的起点。
”“循环取货的特点是高效、准确、灵活，是供应链物流最有效的运输模式，也是中国汽车零部件物流发展的方向。
广汽丰田是中国汽车物流业‘循环取货’的先行者，也是其理论和方法的集大成者。
早在2006年，广汽丰田第一款车‘凯美瑞’投产时，就以丰田全球样板工厂的定位，导入了‘循环取货’的物流模式。
而丰田式的‘循环取货’最大的特色，是每个环节融入丰田生产方式的JIT理念，作‘平准化’的物流供应。
比如物流中转仓（Cross Dock），除了进度吸收，更重要的功能是进行与生产同步的平准化作业，这是一个操作过程，而非单纯的仓储功能。
丰田的物流成本控制-物流产业大数据平台
丰田的物流成本控制在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本。
1 成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。
企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。
TFGL在前期企划中遵守以下原则：(1)自始至终采用详实可信的数据；(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；(3)各方案最终都归结反映为成本数据：(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。
从以上几点可以看出。
方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。
2 原单位管理原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。
丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。
称之为月度变动信息。
为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：(1)所有的原单位一律通过招标产生在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。
把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。
由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。
(2)定期调整考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。
对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。
丰田汽车供应链管理解析
丰田汽车供应链管理解析丰田汽车供应链管理解析近年来，随着我国经济结构调整的深入，对企业节能减排的要求更加严格，企业只有通过强化环境保护的自我约束机制，来降低产品和生产过程相关的环境污染所带来的生产经营风险。
下面由店铺为大家整理的丰田汽车供应链管理解析，望对大家有所帮助。
一、物资流供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。
在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。
生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。
这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
1、“零库存”事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。
可以说，TPS成就了今日的丰田。
这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。
TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。
其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。
丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。
这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。
与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。
事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。
丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。
丰田公司物流管理战略
则极为重要。
2、 全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由
生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时
均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位
员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，
从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法（Team Work）
丰田公司背景介绍
• 丰田汽车公司（Toyota）是一家总部设在日本爱知县丰田 市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井 产业财阀。丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜 一郎。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
• 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的 克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司自 2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开 始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征
丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
• 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、 电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、 化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总 销售额为852.83亿美元，位居世界工业公 司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界 汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第 三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着 举足轻重的作用。
1、 拉动式准时化生产
要求以最终用户的需求为生产起点，
强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立
即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人
丰田汽车的物流成本管理
丰田汽车的物流成本管理
丰田汽车是世界上著名的汽车品牌之一，它拥有一套严密的物流体系，能够在全球范围内快速、高效地管理着物流成本。
本文将介绍丰田汽车的物流成本管理，主要从成本控制、仓储物流和运输物流三个方面进行阐述。
一、成本控制
丰田汽车对物流成本进行了严格的管理和控制。
首先，丰田汽车在物流管理上注重自我改进，通过自主研发先进技术和流程管控体系，提高效率，降低成本。
其次，丰田汽车实施物流共享，和国内外的物流企业、流通企业和相关呼吸合作，形成了共赢的合作模式。
最后，丰田汽车实行物流全链条控制，对供应链上的生产、库存、采购和销售环节进行综合管理，全面优化物流成本结构。
二、仓储物流
丰田汽车的仓储物流以减少库存、提高物流效率为主要目标，通过物流中心布局、物流设备配置和物流信息系统等手段实现。
丰田汽车的物流中心强调以人为本，按照人性化的操作流程进行物流管理，避免不必要的人为损耗。
同时，丰田汽车还注重仓储管理的标准化、规范化和信息化，通过流程再造和信息化手段降低管理成本，提高物流效率。
三、运输物流
丰田汽车的运输物流注重绿色物流、舒适物流和智能物流。
丰田汽车的运输物流路线规划合理、车辆配置科学，同时注重车辆的
节能环保和舒适性。
丰田汽车还在车辆智能化方面实施了一系列的技术创新，包括GPS全球定位系统、计算机集成管理系统和车载通信系统等，提高物流智能化水平，从而降低运输成本。
总结起来，丰田汽车的物流成本管理是以成本控制为基础，以仓储物流和运输物流为手段，通过科学规划、前瞻性部署和先进技术，实现物流的高效率、低成本和高品质。
分析丰田供应链管理的七个角度!
分析丰田供应链管理的七个角度！日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。
丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。
除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。
自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。
首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。
石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。
有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。
在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
1、供应链的基本构造众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS，TOYOTA Produ ction System)”又被称作“精益生产(LPS)”，还被称为“准时生产制(JIT)”。
仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。
它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。
供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。
(一)物资流供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。
在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。
生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。
这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
1、“零库存”事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
丰田汽车的物流成本管
理
Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
丰田汽车的物流成本管理
摘要：同方环球(天津)物流有限公司在全面接管丰田在华汽车企业的物流业务后，在物流成本控制及管理方面建立了完善的体系，具有一定借鉴意义。
关键词：外包物流、原单位管理、成本KPI
供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。
但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升不同的企业有着不同的体会。
本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。
2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。
作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。
丰田物流模式的特点
整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：
1月度内的物流量平准；
2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；
3月度内物流点和物流线路稳定；
4物流准时率要求非常高。
物流承运商管理原则
TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。
TFGL对物流承运商的管理原则如下：
1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。
为此，TFGL采取了一些必要的措施：
(1)TPS评价
TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。
TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。
通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。
(2)必要的风险控制
在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。
2对物流承运商进行循序渐进的培养。
在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。
出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。
在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。
3建立长期合作的伙伴关系。
对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。
主
(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：
(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；
(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。
丰田的物流成本控制
在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。
1成本企划
每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。
企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。
TFGL在前期企划中遵守以下原则：
(1)自始至终采用详实可信的数据；
(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；
(3)各方案最终都归结反映为成本数据：
(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。
从以上几点可以看出。
方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。
2原单位管理
原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。
丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。
称之为月度变动信息。
为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：
(1)所有的原单位一律通过招标产生
在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。
把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。
由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。
(2)定期调整
考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。
对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。
(3)合理的利润空间
原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。
合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。
并消化人工等成本的上升。
3月度调整路线至最优状态
随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。
TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。
4成本KPI导向改善
对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。
其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发动机台数)、RMB ／km*m3、RMB／趟等项目。
通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。
5协同效应降低物流费用
TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。
例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。
在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。
在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。
以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。
虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。