问题原因分析流程图
5W2H法
分析问题与解决问题的技巧一个企业或一个部门，最怕的是把问题加以隐瞒，或习以为常，不把问题显现出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。
那么，当问题显现出来时，又是如何去解决的呢？我们常用的技巧有：5W2H法、鱼骨图、流程图、查检表等。
（一）5W2H法1、作用全面考虑问题的一种基本方法。
通过充分地考虑人、事、时、地、物来分析问题产生的原因，避免遗漏某些因素，为未来的路理出一条坦道。
2、内容WHY（为何）：为什么有必要？为什么要如此做？有其它方法替代吗？WHAT（何事）：要准备些什么？做些什么？什么事可能成为障碍？WHERE（何处）：在什么地方进行最好？配合的工作在何处最好？WHEN（何时）：什么时候开始？什么时候要完成？WHO（何人）：由谁去执行？由谁来督导控制？需要哪些人配合？HOW（如何）：如何做准备？如何去做？如何进行检查？对异常如何处置？HOW MUCH（成本如何）：需要多少资金？需要多少物料？3、范例假设：你要交待领料员去领料。
你就得给予他明确的工作指示：要做什么（WHAT），为什么要领（WHY），何时去领何时完成（WHEN），到哪里去领（WHERE），找谁领（WHO），需要领些什么（WHAT），如何点数、检验、包装、搬运等（HOW TO DO），领多少（HOW MUCH），要注意什么（WHAT），为什么要注意这些（WHY）等等。
若领料员是个熟手，你可以省去某些方面的交特。
（二）查检表1、作用以记录代替记忆，有效解决问题，避免直觉、经验、胆识的管理方式。
2、注意事项观察必须深入，避免收集资料时遗漏数据；叙述时不可渗入情绪文字或模糊词语（如合理、足够、尽快等）。
3、种类一种是点检表：主要注记“有/没有”、“好/不好”、“√/×”等。
一种是记录表：收集计量或计数资料，通常使用划记法（如△、|、正）。
4、设计步骤①明确目的——需要了解哪些问题等（以便确定采用何种形式）②决定层别的角度——如原因别、不良项目别等③决定查检项目——问题点的原因或特性（即各层别所含的内容）④决定查检表的记录格式——如以符号还是数据⑤明确查检履历——对执行检查时的一些相关说明，一般附在表格的下面。
DIP工序的异常问题分析
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冷焊的形成和改善对策：
焊点表面呈现焊锡紊乱痕迹：
1.连焊的形成原因： 1.a由于运输链的震动，冷却时受到外力影响，使焊锡紊乱。 1.b焊接温度过低或链速过快，使熔锡焊料的粘度过大，使焊点表面发皱。 2.改善对策： 2.a检测电机是否有异常？检测电压是否稳定？PCB板要轻拿轻放严禁用力摔 板子。 2.b检测锡温是否正常？焊接时间必须确保在3-5秒，链速也可适当放慢些。
1.g焊料中氧化物过多,被锡泵带上,在PC板的焊锡面形成短路
1.h器件脱锡方向和板子进炉方向不一致。 1.i助焊剂变质。
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连焊分析和改善对策：
1.改善连焊对策如下： 1.a用热敏传真纸测试喷雾状态，然后再进行调整。 1.b调整插件流水线的速度不能大于波峰焊炉的速度，并且确保板子与板子之 间必须保留足够1PCS板子的间距。（讲解过炉稀疏不等的吃锡和脱锡情况）用 高温玻璃检查锡波和两轨道的水平度，挡板的高低用落锡或升锡来检查。 1.c器件设计的脱锡方向实在是无法更改时请在夹具上增加脱锡片。 1.d适当加大轨道的角度。 1.e调整锡波液面的平整度保证吃锡深度一致以及两轨道在同一水平。 1.f测温仪重新量测适当升高预热温度。 1.g必须及时清理锡渣。 1.h还可以适当放慢速度和剪短引脚的长度。
5.阴影效应主要体现在SMT的红胶制程（举例阴影效应的形成）和锡膏制程 PTH接插件周边3mm内有高的SMT器件同样也会形成阴影效应。
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空焊分析和改善对策：
1.根据空焊不良现象实际工位去判断是什么原因导致？首先保证喷雾（助焊剂） 是）正常。没有助焊剂过出来的板子呈蜘蛛网一丝一丝的连焊和空焊。 2.假如是镀镍器件空焊就需要将助焊剂量适当加大。 3.例如BNC接地脚是扁脚宽带约3mm，而PCB开孔又是圆形，那么此时由于 BNC属于镀镍器件全都是金属本体散热快、加上器件脚的阴影效应和开孔的不 合理，最终导致有一半孔没上锡。 3.a 放慢速度（满足引脚插孔半圆吃锡时间）加大流量（满足焊接过程有足够 的助焊剂）这样可以有所改善，但是会带出其他不良隐患：由于放慢速度导致 其他器件焊接不良同样也增加了助焊剂的成本。 3.b开双波使用扰流波来消除空焊，这样也可以得到改善但同样也会给其他工 位带来不良隐患，同样需要加大助焊剂的量增加成本，还会增加锡渣的产生率 同样增加成本。 3.c将PCB引脚插孔由原来的圆孔改为椭圆孔，其他都不需要调整就完全可以 得到改善。
SIPOC流程图
*
A 分析階段： 推斷原因 建立資料收集計劃 過程節拍與效率分析
何時使用流程圖
*
I 改進階段： 過程的變更 變更的影響面 消除改革阻力
何時使用流程圖
*
C 控制階段： 確定新過程 建立監控點 人員培訓
何時使用流程圖
*
定義階段（D）
2.0 衡量业绩表现
1.0 确定改进机会
3.0 分析改进机会
C
O
P
I
S
*
SIPOC Diagram
Step 1:
Step 2:
Step 3:
Step 4:
Step 5:
Suppliers
Inputs
Process
Customers
Outputs
See Below
流程控制系统 标准和程序 培训 小组评估 实施改变计划 潜在问题分析 试行和解决方案成果 成功的故事 经培训的相关人员 复制机会 标准化机会人员
制订试行计划并试行解决方案 从实施方案的结果核实由于根本原因降低而引起的sigma水平的提高 识别是否需要其他的解决方案来完成目标 识别并建立复制&标准化机会 在日常的工作流程中整合并管理解决方案 整合经验教训 小组对剩余机会建立下一步措施及计划
Improve
Control
專案選擇
建立基準
確定Y=f(x)
優化Y=f(x)
長期貫徹執行
D
M
A
I
可以使嗎
準備S-150
質量控制部門在S-150簽字
將S-150送交倉庫
準備好有關文件並發運零件
供應商收至零件
S-150
S-150
质量管理工具(如五大“W”、鱼骨图、流程图等)在问题解决中的应用案例分析
质量管理工具（如五大“W”、鱼骨图、流程图等）在问题解决中的应用案例分析标题：应用质量管理工具（五大“W”、鱼骨图、流程图）在问题解决中的案例分析引言：在现代商业环境中，质量管理工具是一种关键的方法和技巧，用于帮助企业确定、识别和解决问题。
本文将分析三种常见的质量管理工具的应用案例，并探讨它们在问题解决中的作用。
这三种工具包括五大“W”（What、Where、When、Why、Who）、鱼骨图和流程图。
1. 五大“W”的应用案例分析：五大“W”是一个用于问题诊断和解决的工具。
它通过反复提问问题的方式来深入了解问题，并以此为基础提出解决方案。
【案例】一家餐厅收到了许多客户关于食物味道与过期的投诉。
该餐厅使用五大“W”来分析和解决这个问题。
What：餐厅的食物味道差且过期。
Where：在餐厅的所有供应区域。
When：问题发生的时间。
Why：食物存储不当，导致过期和味道差。
Who：责任人是供应链和餐厅管理人员。
在了解问题的详细背景后，餐厅采取了以下解决措施：- 改进食物存储方法，确保食物的新鲜度。
- 提高员工对食物保质期的认识和警觉性。
- 加强供应链管理，确保食材的质量。
- 管理餐厅和供应链的责任人进行培训。
通过使用五大“W”，餐厅成功解决了食物质量的问题，并提高了顾客满意度和业务表现。
2. 鱼骨图的应用案例分析：鱼骨图是一种图形工具，用于识别问题的根本原因。
通过将问题放在图的最右边，并添加不同的“骨头”作为原因，可以帮助团队发现问题的根源。
【案例】一个制造企业正在努力降低产品的生产缺陷率。
他们使用鱼骨图来分析问题和找到根本原因。
问题：产品生产缺陷率高。
原因之一：“机械”骨头：- 设备老化和不稳定- 机械故障- 操作员技能不足原因之二：“材料”骨头：- 供应方提供的材料质量差- 材料存储不当原因之三：“人员”骨头：- 工人不熟悉操作流程- 工人缺乏培训和技能基于鱼骨图的分析，该公司采取了以下解决措施：- 更新和维护设备- 提供操作员培训计划- 与供应商合作，确保提供高质量的材料- 加强员工培训和技能提升计划通过鱼骨图的应用，该公司成功地降低了产品生产缺陷率，并提高了生产效率和质量。
问题分析与解决流程ppt
定数量)的方式来表示，以明确表达期望得到什么结果。
通常，定义「问题」时，可以采用4W2H的方法来进行。
WHAT WHO WHEN WHERE HOW HOW MANY/MUCH
：什么事、物 ：与谁有关：对象与执行者 ：何时发生、发生时机 ：在何处发生：地点与位置 ：如何发生的、发生的形式 ：发生的次数、数量或程度
● 用疑问句 ● 用「缺乏……」的字眼 ● 隐含解决方案 ● 主观性的陈述 ● 描述的内容抽象模糊，没有可以观察到的行为 ● 用否定句叙述
案例
某国小教师组成的划龙舟队伍，参加比赛获得最后一名： 不晓得是不是赛前的练习不够（疑问句）、 缺乏默契、队员不听队长的口令（主观性陈述）、 彼此有心结（抽象无法观察）、 还是他们根本就不想参加这项活动（否定句）、 表现得很失常，他们应该好好挑选参加的队员才是（隐含
阶段名称
阶段内容
D：问题确认
M：现状分 析
S1：主题选定 S2：问题定义 S3：问题分类
S4：原因分析 A：原因分析
S5：真因确认
S6：对策拟定
I：解决方案 S7：评估测试
S8：执行追踪
S9：成果确认 C：追踪控制 KJ法
5W2H、管理报表分析
问题类型判断 KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、 脑力激荡、关连图法统计图表分析 矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图 法 决策矩阵法
情境模拟法
查检表
查检表
流程图、标准书
一、定义【问题】
定义「问题」就是要澄清事实。对所发生的事件，能够清 楚的叙述、分析、解释，并加以分类、列明，且做全盘性 的了解之后，才能正确的定义「问题」。
1、使用4W2H思考
定义「问题」时，必须尽可能保持客观、明确及简洁，如
质量问题分析流程图
质量问题分析流程图质量问题分析流程及管理办法1、目的为了准确、快速分析质量问题的真正原因，制定相应的纠正和预防措施，特制定本办法。
2、适用围工厂型号产品质量问题分析。
3、职责：型号两总主持质量问题分析，核心团队人员参与问题分析，技术人员负责作图并撰写分析报告，质量主管负责会议组织和流程监管，并会签分析报告。
4、分析流程质量主管组织会议型号两总主持会议列出可能的因素，技术人员负责作图质量主管负责记录用单站点问答法深入进行分析，直到找到真正原因技术人员确定验证试验方案技术人员撰写分析报告，质量主管会签生产主管负责实施会议纪要验证试验方案质量问题分析报告图表5、具体要求5.1当质量问题出现时，由型号两总集合核本型号核心团队人员，必要时也可扩大到二级团队人员参与，先利用头脑风暴法展开讨论，绘制鱼刺图。
5.1.1绘制鱼刺图要点：主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示大原因，中枝、小枝芽表示原因的依此展开。
因果图作图步骤：（1）确定要研究分析的质量问题和对象，既确定要解决的质量特性是什么。
将分析对象用肯定语气（不标问号）写在图的右边，最好定量表示，以便判断采取措施后的效果。
（2）确定造成这个结果和质量问题的因素分类项目。
影响工序质量的因素分为人员、设备、材料、工艺方法、环境等；再依次细分，画大枝，箭头指向主干，箭尾端记上分类项目，并用方框框上。
（3）把到会者发言、讨论、分析的意见归纳起来，按相互的相依隶属关系，由大到小，从粗到细，逐步深入，直到能够采取解决问题的措施为止。
将上述项目分别展开：中枝表示对应的项目中造成质量问题的一个或几个原因；一个原因画一个箭头，使它平行于主干而指向大枝；把讨论、意见归纳为短语，应言简意准，记在箭干的上面或下面，再展开，画小枝，小枝是造成中枝的原因。
如此展开下去，越具体越细致，就越好。
（4）确定因果图中的主要、关键原因，并用符号明显的标出，再去现场调查研究，验证所确定的主要、关键原因是否找对、找准。
FOCUS-PDCA原理及流程
毛秋 云
3
成员打分
姜梅 杰
朱洪 芹
王薇
闫 玲
宋艳 萍
贾 超
5 53313
张 玲
合计
5 28
2
未及时查看软件预警
3 5 1 3 3 3 3 5 26
3
不重视
3 1 3 3 3 3 3 3 22
4
忘记下
1 3 3 3 3 3 1 3 20
5
未及时通知临床
3 3 3 3 3 5 3 5 28
6
未及时督导
3 3 3 5 3 5 5 3 30
柏拉图绘制
• 使用的软件：Minitab
将缺陷名称（C1）及计数列（C2） 按降序排列（可以在EXCEL表中导出）
查检表制作
• 明确目的- 把握现状，与改善目的相配合
• 查检项目-改善重点中各环节该做的或必须要做的项目
• 抽检方式-全检、抽检（样本量）
• 查检表内容-5W2H：
•
-目的(WHY)为什么-标题?
依八二原则选定要因项目：12×0.2=2.4→2
FOCUS分析 F-发现问题 O-成立改进小组 C-明确现行流程 U-原因分析 S-选择改进方案
●要因分析
机
人
隔离房间不够用
设施
房间布局不合理
软件
认识不足
相关科室
执行力不足 职责不明确 不配合
患者及陪人
提示不明显
督导不力
发现问题未及 时督促改进
管理体制薄弱
多重耐药菌（MDRO）引起的感染呈现复杂性、难治性等特点，且已成为医院感 染重要的病原菌。
MDRO感染患者病死率高于敏感菌感染或未感染患者；感染后住院时间和住ICU 时间延长；用于感染诊断、治疗的费用增加；抗菌药物不良反应的风险增加；成 为传播源。
ITIL-问题管理流程图
生产系统问题管理流程一、目标问题管理的目标是通过规生产系统问题处理的流程步骤，来提高对问题的响应速度和处理能力，尽可能降低由于问题发生对BOSS系统带来的负面影响，提高系统的稳定性，同时通过找出已发生问题或潜在故障的根本原因来减少问题的数量或消除问题的再次发生。
二、适用围该流程适用于对下列问题的处理：•系统硬件和软件的问题•应用软件的问题•网络硬件和软件的问题•生产环境问题•系统安全问题三、相关定义1.问题级别2.角色和职责问题管理协调员负责管理问题管理流程，更新流程文档，监督流程的执行，管理问题管理工具，保存问题记录，制作问题报告。
作为问题管理流程的协调人，确保所有的问题请求都能得到及时响应和处理，并严格按照问题管理流程执行：•负责接受所有的问题请求,给出第一时间的响应•负责根据问题的种类和涉及的系统指派问题处理人员•对1,2级问题立即向计费部经理汇报•负责在需要的时候组织问题管理小组召开问题分析会议•如解决问题需要涉及系统变更，则负责配合变更管理协调员完成变更•负责督促问题处理人员提交问题分析和处理报告•负责维护和保存问题记录表•负责每月提交问题管理报告问题提交人报告问题现象和对系统造成影响的人员，包括值班人员、信息卡处理人员、系统维护人员等。
•向问题管理协调员提交问题报告单，包括以下信息：-问题发现时间、报告时间-问题来源-问题畴-问题现象-造成的影响-问题级别-初步现场数据-初步原因分析问题管理小组由各子系统主管组成，必要时可加入开发商人员。
•对问题处理人员无法立即解决的或无法确定原因的问题，由该小组负责召开紧急会议，分析问题原因和解决方案•在1，2级问题处理完毕后，召开事故分析总结会，找出经验教训•每月召开一次本月问题总结会，提出对系统的改进意见和对相关问题的防措施3.问题所属畴-主机-数据库-网络设备-存储设备-系统软件-应用软件-传输线路-生产环境-系统安全四、总体流程否否１五、总体流程说明1．提交问题报告单问题报告人在发现问题后，需立即填写问题报告单，提交给问题管理协调人．对于1，2级问题要求问题报告人立即通知问题管理协调人，如无法联系到问题管理协调人，则立即逐级联系计费中心各级领导，直到汇报成功．然后再补发问题报告单．2.响应问题报告，做出初步处理问题处理协调人接到报告后，对于1，2级问题需立即向计费部经理汇报．同时填写问题工单．对问题原因进行分析，对于可自己解决的问题，由问题管理协调员立即采取措施排除问题，但如涉及系统变更，则需执行变更管理流程；若无法自己解决，则将问题工单提交相关处理人，并监督处理过程．对于1，2级问题需立即联系相关人员，工单后补．所有问题的派单时限不能超过3小时.3.问题处理问题处理人员接到问题工单后，对问题原因进行分析，并制定解决方案，若方案设计系统变更，则依照变更管理流程执行．否则自行按既定方案处理．问题管理协调人监督处理过程，并注意保证在处理时限解决问题．若问题成功解决，则由问题处理人执行步骤5；若仍不能解决，则报告问题管理协调人，由问题管理协调人召集问题管理小组集体讨论．4.问题管理小组最终制定解决方案问题管理小组必须最终给出解决问题的具体方案，如涉及系统变更，可与变更审批组共同召开会议确定变更方案．然后由变更管理协调人责成相关人员依据方案执行，或配合变更管理协调人执行系统变更．5.发布问题处理结果问题解决后，由处理人将结果填写在问题工单上，并通知问题管理协调人，再由问题管理协调人通知问题报告人．若问题影响业务运行，则问题报告人需在接到问题已解决的通知后，立即通知相关部门．当符合下列条件时，认为问题已解决：-业务恢复正常运行-受影响的工作可正常进行-系统告警消除-隐患排除6.问题总结●问题解决后三日，问题处理人需向问题处理协调人提交问题分析和处理报告，对问题的原因和处理办法给出详细描述，并就如何避免类似问题的再发生给出改进建议．●问题解决后三日，问题管理协调人需将问题记录在问题记录表中．●若有1，2级问题发生，问题管理组应在问题解决后一周召开总结会，就以下几方面进行讨论：-问题发生的根本原因，可否避免-就重复发生的问题，分析其原因，给出整改方案-是否还存在类似问题，给出整改方案●问题管理协调人每月提交一份问题管理月报，就一月问题的种类、数量、原因和处理结果给出分析。
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需要的標準錯誤
問題原因分析流程圖：有正確的方法Fra bibliotek問題発生
没有正確的方法
有關人員大家都知道
某一個人不知道
事前討論不足 遵守正確的方法 没有遵守正確的方法 情報傳達的問题
執行100%
有时候不執行 教育訓练的问题
為什麼方法不正確？ ・技術討論不足 工程内容 檢查内容 注意點 ・正確完成狀態的 認識不足
為什麼不知道？
管理的问题 但是仍發生