咨询从业必读：麦肯锡、BCG、贝恩成长史
【海归就业】咨询公司和四大咨询部门大扫盲,区分咨询业(Consulting)与咨询业(Advisory)的方方面面
【海归就业】咨询公司和四大咨询部门大扫盲，区分咨询业(Consulting)与咨询业(Advisory)的方方面面咨询业的价值一般客户有想法了才会找咨询公司的，为什么一个公司要花几百万甚至几千万要让咨询公司来做一个他们已经有了想法的方案？最直白的来讲说，咨询公司回到很多年前，就相当于卖“信息不对称”。
咨询如果回到200年以前，那个时候就相当于一个商人一样，比如这个商人分别有了卖猪肉、卖牛肉、卖羊肉的人的信息，然后有人说他想要开一家牛肉羊肉放在一起卖的商店，他不知道怎么定价以及现在的市场是怎样的，那这个做咨询的商人有这些别人不知道的信息，他就可以把这些信息加工售卖，相当于卖自己的智力成果来获取利益。
其实咨询公司走到现在还是和根源一样，所以对于任何咨询公司来说，数据都是最重要的。
现如今提倡大数据的时代，数据当然是最重要的，所以每一家咨询公司都一定有一个非常大的数据收集加工团队。
比如麦肯锡BCG这样一些公司，他们有一个专门收集全球各类数据的团队，他们收到这个数据之后会做一个非常复杂交错的分析。
在这之后，咨询公司的consultant就可以拿这些数据去跟公司客户谈。
从根本来说它就是一个解决信息不对称的角色。
个人感觉,四大的很多财务咨询业务既不像企业财务那样具有那么强的例行事务性、做久了容易让人厌倦，且和传统的审计业务相比，财务咨询工作也更能够更加多元化地传递价值。
需要稍加注意的是，在四大的税务部门也有咨询的业务，例如变更法人架构的税务咨询，跨境税务咨询，甚至个人所得税与部分人力资源服务也会编制在税务部门，但不在我本篇讨论的咨询业务范围内。
(一)Advisory VS. Consulting在英文中这两个词的含义有些微差异，advisory的咨询性质更体现为“建议”，似乎是光说不练的意思，专业服务多是一次性的，而consulting的咨询性质更体现为“商议”，似乎是建议后还要和对方商量怎么做的意思，专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展。
麦肯锡的成长史
麦肯锡的成长史某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。
管理咨询思想源于Mckins ey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。
管理顾问行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。
麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。
麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。
第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。
他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40 年。
他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。
泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。
当时他有一段很有名的话，意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。
#麦肯锡1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。
1929年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。
大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。
这也为管理咨询带来机会。
当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。
1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。
当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。
后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。
麦肯锡相关资料
麦肯锡相关资料麦肯锡（McKinsey）成立于1926年，总部位于美国纽约。
作为全球最大的管理咨询公司之一，麦肯锡以其专业的团队和卓越的咨询服务闻名于世。
本文将为大家介绍麦肯锡的公司背景、业务领域以及其在全球范围内的影响力。
一、麦肯锡的公司背景麦肯锡是一家跨国咨询公司，旨在为各企业和政府提供最佳的商业解决方案。
公司由詹姆斯·奥斯汀·麦肯锡（James O. McKinsey）于上世纪20年代创建，并逐渐发展成为世界顶级管理咨询公司之一。
麦肯锡注重道德和职业操守，秉承着客户至上的原则，致力于为客户创造价值。
二、麦肯锡的业务领域麦肯锡的业务领域广泛涉及各行业，包括金融、制造、医疗、能源、科技等。
公司以专业的咨询团队为基础，在以下几个核心领域提供服务：1. 战略咨询：麦肯锡致力于帮助企业制定长期战略规划，提供市场分析、竞争战略和业务优化方案，以促进企业的可持续发展。
2. 运营咨询：麦肯锡的专业团队通过提供供应链管理、业务流程优化和成本效益分析等服务，帮助企业提高运营效率和降低成本。
3. 组织咨询：麦肯锡协助企业进行组织结构设计、人力资源管理和领导力培训等工作，以优化组织架构和提高员工绩效。
4. 数字咨询：在数字化时代，麦肯锡专注于为客户提供数字化转型战略，包括数据分析、人工智能、区块链技术等，帮助企业在数字经济中保持竞争优势。
5. 可持续发展咨询：麦肯锡致力于推动可持续发展，在企业社会责任、环境保护和可持续经营等方面为客户提供咨询服务，帮助企业在可持续发展方面取得成功。
三、麦肯锡的全球影响力作为全球最具影响力的管理咨询公司之一，麦肯锡在全球范围内拥有广泛的影响力。
其专业的咨询团队和领导力培训项目被各国政府、企业高层和学术界所认可和借鉴。
麦肯锡与世界各地的企业和机构紧密合作，为各行各业提供战略指导和商业解决方案，推动了全球经济的发展与创新。
总结：通过本文，我们对麦肯锡的公司背景、业务领域以及全球影响力有了更加详细的了解。
mbb 咨询 职级体系
mbb 咨询职级体系
MBB是指全球顶级的管理咨询公司，即麦肯锡（McKinsey & Company）、波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，BCG）和贝恩公司（Bain & Company）。
这三家公司都在全球范围内提供高水平的管理咨询服务。
这些公司的职级体系通常包括以下一些常见职级：
1.咨询实习生（Consulting Intern）：一般为硕士研究生，为公
司提供暑期实习服务。
2.咨询分析师（Consultant/Analyst）：新入职的本科或硕士毕业
生，通常从这个职级开始。
3.高级咨询分析师（Senior Consultant/Senior Analyst）：在公
司工作数年后，根据工作表现升职。
4.经理（Manager）：通常需要在公司工作数年，有丰富项目经
验，能够领导和管理项目团队。
5.高级经理（Senior Manager）：经理的高级别职位，通常需要
在公司有更长时间的工作经验。
6.合伙人/董事合伙人（Partner/Principal）：最高级别非领导层
级别，通常需要在公司积累丰富的经验，并在业界建立出色的声誉。
7.董事/董事总经理（Director/Managing Director）：在公司层
级中处于领导层次的职位，对公司整体的战略和管理具有重要影响。
请注意，这只是一个一般性的描述，实际的职级体系和职务名称可能在不同的咨询公司之间有所差异。
此外，升迁通常取决于个体的表现、工作经验、能力和公司的政策。
咨询师知识麦肯锡S模型
伴。
麦肯锡的咨询方法论和经验被广泛应用于各个行 03 业和领域，为客户创造长期价值。
s模型的概念和特点
01 s模型是一种结构化、系统化的咨询方法论，旨在 帮助客户解决复杂问题并实现商业目标。
02 s模型将问题解决过程分为四个阶段：战略、组织、 运营和实施，每个阶段都有明确的目标和关键成 功因素。
01 数据收集
通过多种渠道收集相关数据和信息，确保数据的 准确性和可靠性。
02 数据分析
运用统计分析方法，对数据进行处理和分析，挖 掘数据背后的规律和趋势。
03 证据支持
基于数据分析结果，提供充分的证据支持结论和 建议的合理性。
假设：提出问题和解决方案
01
02
03
问题识别
准确识别问题的本质和关 键要素，为后续分析提供 明确的方向。
应对策略
建立完善的数据采集、整理和分析体系，运用先进的数据处理工具和方法，提高数据处理效率 和准确性。同时，注重数据安全和隐私保护。
团队协同与沟通
挑战
咨询项目往往涉及多个团队和多方利益相关者，如何有效协同和沟通以达成共 识和合作。
应对策略
建立高效的团队协作机制，明确各团队成员的角色和责任，运用有效的沟通技 巧和方法，促进团队间的信息共享和协同合作。同时，注重利益相关者的关系 管理，妥善处理各方利益诉求。
市场调研与分析
市场需求
运用s模型分析市场趋势和潜在 需求，为企业产品和服务创新提
供方向。
竞争态势
通过s模型分析竞争对手的市场 表现和竞争策略，为企业制定市
场应对策略提供依据。
市场细分
【留学生就业】除了麦肯锡贝恩,还有这些值得你了解的咨询公司
【留学生就业】除了麦肯锡贝恩，还有这些值得你了解的咨询公司●●●除了麦肯锡，想去咨询公司的你不应该忽略的精品咨询公司还有哪些？今天一起盘点世界知名的咨询公司！●●●L.E.K. ：世界一流的管理咨询公司艾意凯（L.E.K.）于1983 年在伦敦成立，1998年进入中国开展业务，今天依托设立在北京和上海的分公司向大中华地区的客户提供咨询服务。
艾意凯属于二线咨询公司当中相当优秀的一家，专长是医药行业，同时也有很多收购前尽职调查项目。
因为其专长，故校园宣讲会开都到医药学院/大学去。
客户涵盖跨国公司、国有企业、民营企业、私募股权基金、政府机构和行业组织，专注于为客户提供深入的市场洞见及有效的战略工具，帮助他们在中国复杂的商业环境中提高盈利，取得成功。
业务范围包括：为现有市场或新市场提供战略市场见解，制定制胜的、可操作的增长战略，甄别及评估潜在投资机会，提供尽职调查服务，提升业务组合业绩，优化业务流程及供应链，提供市场通路最佳实践，深入解读政策法规的影响。
L.E.K. 强调自己在实践中总结出的咨询方式：提问－找到/创造必要信息，得出有价值的策略。
并其将自己的成功归结为以下几点：相信客观的证据，而不是主观观点，塑造世界级的分析能力，以实际工作经验得来的专业知识和技能帮助客户，提供有远见的建议。
招聘官网：/join-lek●●●ZS Associates：医药领域顶尖咨询公司ZS咨询公司（ZSAssociates）是一家国际性管理咨询公司，成立于1983年，专门从事销售及营销战略、运营及执行方面的咨询，现已成为全球知名销售咨询公司。
ZS的市场营销和销售团队战略咨询技术，及其下游执行能力在业内享有盛誉。
拥有的上千名客户包括财富500强中的近150家公司。
ZS通过完成为客户特定问题定制解决方案及实现大型业务的转型，来帮助公司实现销售目标。
ZS 的业务领域是围绕促进实现销售和营销效力的关键推动因素而设立的，同时广泛利用了其在各自领域的专业能力。
麦肯锡为企业咨询的事例 -回复
麦肯锡为企业咨询的事例-回复麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司之一，为世界各地的企业提供高质量的专业咨询服务。
作为国际知名咨询机构，麦肯锡致力于帮助企业解决复杂的商业问题并提供可持续的解决方案。
以下是一些典型的麦肯锡为企业提供咨询的事例，从中可以了解到麦肯锡的综合咨询能力。
1. 战略规划和业务优化：麦肯锡帮助企业制定长期战略规划，识别市场机会和挑战，并帮助企业重新定义业务模式。
例如，麦肯锡为一家大型航空公司提供了战略规划咨询。
他们分析了市场竞争环境、旅客需求和公司资源，并提出了一系列战略建议，旨在改善客户的运营效率和盈利能力，包括规模扩大、产品创新和成本控制等。
2. 市场研究和客户洞察：麦肯锡通过市场研究和客户洞察帮助企业了解市场趋势、竞争对手和消费者需求，从而为企业定位和营销策略提供指导。
例如，麦肯锡为一家全球消费品公司进行了市场研究，以了解客户需求和市场趋势。
他们通过对消费者行为和态度的调查研究，提供了有关新产品开发、品牌营销和渠道战略的建议。
3. 组织优化和人力资源战略：麦肯锡帮助企业改善组织结构和流程，提高工作效率和员工满意度。
他们还支持企业发展有效的人力资源战略，包括人才招募、培训和绩效管理等方面。
例如，麦肯锡为一家制造业公司提供了组织优化咨询，他们重新审视了公司的结构和职能，并提出了一系列改进建议，以优化工作流程并提高员工效率和团队协作能力。
4. 新兴技术和数字化转型：麦肯锡协助企业应对快速变化的技术和数字化转型，帮助企业抓住新兴技术带来的机遇。
例如，麦肯锡为一家零售企业进行了数字化转型咨询。
他们分析了企业的数字化成熟度，并提供了一份数字化战略，包括在线销售、电子支付和数据分析等方面的建议，以提升企业的数字化能力并改善客户体验。
5. 可持续发展和企业社会责任：麦肯锡支持企业实现可持续发展目标，并帮助他们更好地履行企业社会责任。
他们通过制定可持续战略、改善供应链、推动社会创新等方式来推动企业可持续发展。
全球四大咨询公司咨询之道某咨询成功的秘密(某咨询专
第5章 招集研究小组
注意你的小组工作士气
维持小组工作士气视你的重大责任之一， 如果你没有适时的鼓舞士气，那么你的 小组的工作效率难免会受到影响。因此， 一定要能够撑粪掌握你的组员的情绪状 况。
第6章 阶级管理
给上司面子
如果你能给你上司面子，你的上司也将 同样地给你面子，这就是阶级制度带来 的相对报酬。
第6章 阶级管理
阶级管理的积极对策
如果你有心进入管理阶层，那么就要尽 力表现出自己不亚于组织中其他人的实 力。努力付诸实践，直到有人要你停止。 但坦白说，这方法不一定适用于每一个 人。
第7章 研究
别多此一举
无论什么问题，某人或某一处一定有类 似的经验可供参考。或许那个人就在你 的组织里，只消一通电话，它就能回答 你所有的问题。也许是与你相同领域的 人，虽然在不同的部门和公司，却已经 见识过类似的问题—找到他们，并认识 他们。着手调查研究并提出问题；如此 你可以为自己节省不少时间和精力。时 间就是金钱，已经有的解决方式就不要 浪费去多此一举。
专业主义：麦肯锡的成功之道
The McKinsey Way：Using the Techniques of the World’top Strategic Consultants to Help You and Your Business
出版社：美商麦格罗‧希尔
内容简介
麦肯锡公司在企管界的地位，就好比珠宝业界 的「卡地亚」，代表了尊贵、优雅和专业。他 从不需要推销自己，也未打过任何广告，客户 就会自己找上门来求助，而且客户绝大部分都 是来自财星100大的著名企业和国内外的政府 机关。
第1章 建立解决模式
自在的MECE
在组构思考如何解决商务问题时(或思考 任何事物时)，你必须尽量避免疑惑和重 复，而且力求完整。 MECE(发音为me-see)代表的是「彼此 独立，互无遗漏」(mutually exclusive, collectively exhaustive)。
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咨询从业必读：麦肯锡、BCG、贝恩成长史The Lords of Strategy：The Secret Intellectual History of the New Corporate World Walter Kiechel Ⅲ著，哈佛商业出版社2010年。
目录页：说明：这书似乎还没有中文版。
书名译为中文应该是：《战略之王：新公司世界秘史》。
这书的封面上有4个人影，大概代表书中的四个主要人物，波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森（Bruce Doolin Henderson），贝恩公司的比尔·贝恩（Bill Bain），麦肯锡公司的弗雷德·格鲁克（Fred Gluck），哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）。
叫“密史”还真不仅是吸引人的噱头，书里讲的事可能还真不为一般人所知。
这书既是美国咨询公司的发展史，也是美国公司经营环境、管理思想的变迁史。
作者是哈佛商业出版社编辑主任，以前担任过《财富》杂志执行编辑。
行文带着资深媒体人的老练、幽默、意味深长。
写得既专业又通俗，既有管理理论的介绍，又有人物、轶事的描写，在他笔下的历史峰回路转、跌宕起伏，简直有章回小说之感。
各大咨询公司互相关联的历史：1886年，麻省理工学院教授Arthur Dehon Little（1863-1935）创立ADL公司，通常被认为是世界上第一家管理咨询公司。
1926年，会计学教授James O’McKinsey （1889-1937）在芝加哥创建了麦肯锡公司。
1937年他去世后，麦肯锡公司分裂为两个公司，一个叫A.T.Kearney（科尔尼公司），一个承袭麦肯锡的名字，由Marvin Bower带领，总部迁往纽约。
1963年，Bruce Henderson （1915-1992）创立了波士顿咨询公司（BCG）的前身。
他曾听了麦肯锡公司Marvin Bower的讲座，激发他1941年进入哈佛商学院学习，1959年他加入了ADL，直至创立BCG。
他把BCG分为红、蓝、绿三个小组互相竞争。
1973年，BCG 的副总裁Bill Bain（1937- ），带领BCG最成功的蓝队人马，自立门户成立贝恩咨询，成为BCG最大的竞争对手。
以下蓝色是我将重要和有趣的内容翻译成中文（大致的意译），黑色是我的补充资料和评论、感想。
序章亨德森很早就获得了管理职位——他在西屋历史上是第二年轻的副总裁。
1963年，他成立了波士顿咨询公司，改变了世界。
1992年他去世时，英国《金融时报》说：“很少有人象他一样对20世纪下半叶的国际商业界产生如此大的影响力”。
你曾听说过他吗？他和他的咨询公司所做的就是开启了公司战略革命。
就象一个老笑话说的，咨询公司是向你借表以告诉你时间的人，不过被外部人提醒一下也不是个坏事。
——有时自己有表，只不过借咨询公司说出来；有时自己还真没表，旁观者清。
咨询专家都有两面性，一面是教授般的专业，一面是街头小贩一样的推销技能。
——不止咨询专家有这两面性，只是咨询专家是这特点比较突出的一种职业。
第1章有待解决的战略（Strategy as a case to be cracked）引起公司重大变革的四个因素（作者用的词是天启四骑士Horsemen of the Corporate Apocalypse）：一是放松管制（允许新的竞争者进入市场），二是新技术（计算机、互联网），三是资本市场（敌意收购、对控制权的争夺），四是全球化（每个公司都和全球的公司竞争），全都导致市场的扩大和竞争加剧。
BCG的Barry Jones把战略的历史分为三个阶段，第一阶段从60年代早期到80年代中期，战略主要是关于定位。
第二阶段从80年末至今，是关于流程优化、再造的。
第三阶段则集中于人。
有的把人当作可以随时替换的职业经理人，有的认为如果不激发人的最大潜能公司就无法成功的，有的将人作为创新关键，而创新则是现代竞争优势的必要条件。
以往战略主要有两派之争：以波特为代表的定位论（认为战略的关键在于选择），和以亨利·明茨伯格为代表的组织学习论（认为没有公司真正能选择战略、战略很少能象预想的那样执行，而是公司选定一个方向，然后接受市场和竞争者的反馈，不断调整）。
尽管很多公司领导并不喜欢咨询公司，但现在美国3/4的最大的公司正在使用麦肯锡、BCG或贝恩的咨询服务，法国等国也有类似数据。
现在，战略优势很快就被竞争所消除，商业模式的生命周期也越来越短，行业集中度越来越高，这些行业巨头经常都是咨询公司的客户。
比如，沃尔玛早年不用咨询公司，现在也成了麦肯锡的客户。
现在战略的任务变成怎样使现存的公司和新公司一样有创造力。
自从1982年《追求卓越》出版引爆了商业书籍的市场，现在每年会出版约8000本管理书籍。
1948年毕业的MBA 才4000人，现在是14万人。
战略咨询行业成为一年有50亿美元营业额的行业。
都说明近50年来战略管理的地位上升。
第2章亨德森定义主题（Bruce Henderson Defines the Subject）亨德森的人生经历：1937年从范德堡大学机械工程专业本科毕业。
他在Leland电器公司工作时听了Marvin Bower（他正在重建麦肯锡公司）的讲座，激发他1941年进入哈佛商学院学习。
然后在西屋工作18年。
1959年他加入了ADL。
ADL通常被认为是世界上第一家管理咨询公司，1886年由麻省理工学院教授阿瑟·利特尔（Arthur Dehon Little）创立，它主要集中于技术研究，2002年破产。
1963年他负责成立了波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部，只有他一个人。
他雇一些管理教授和咨询顾问来兼职工作，有的转为全职。
1964年底公司有了6个人。
1964年亨德森获得第一个大单，对诺顿公司的咨询项目。
诺顿公司面临的问题是此后他们经常遇到的一类案例，被归为市场细分问题，即从公司的众多产品和服务中，分辨哪些是盈利的，哪些是亏损的（任何人如果回答，将一个产品的定价扣减成本不就是盈利了吗，那他肯定没有在大公司工作过）。
直到今天，40多年后，有了计算机强大的数据处理能力，公司还不一定能回答这个问题。
咨询公司对潜在客户CEO的一个杀手锏问题是：“你知道你们各个部门和公司最大的客户做了哪些业务合作？每项业务盈利状况如何？”回答经常是带点羞涩的。
——咨询公司确实用归纳法很容易发现公司面临的共性问题。
由于当时还默默无闻，为了吸引注意力、拓展业务、阐明观点，BCG在1964年搞了两个营销创新。
一是开始出版公司刊物，名为BCG 观点（Perspectives），最多的时候一年出了15期。
BCG首创“商业思想的零售营销”方式，将竞争优势建立在其思想的力量上，而非资深合伙人的行业经验和公司传奇历史上。
麦肯锡也于1964年开始出它的季刊。
此后几十年里BCG观点出了几百期，阅读量最终达到《商业周刊》的规模。
——咨询公司就是卖思想。
亨德森是BCG观点的主要作者，他的写作风格简明、清晰、冷静、坚决。
亨德森的思想很有颠覆性，战略就是有关颠覆的（Henderson was disruptive.And strategy was going to be all about disruption.）。
或者换个词，战略是关于变化的。
二是仅受邀可参加的商业会议（叫做“思想领袖峰会”之类）。
1964年BCG第一次论坛请到了8位演讲嘉宾，4个是大公司的执行副总裁级别，从参会的6个公司获得了咨询项目单子。
亨德森和他的同事们发现，公司急欲弄清楚的问题是，他们和竞争者相比处在何种地位，应该如何做出反应。
战略和计划之间的区别，很多战略大师都有研究。
只要想想这个问题，对咨询公司或学院派研究者来说，公司的CEO和做公司计划的负责人（corporate planner），你更愿意将谁作为你的客户或研究对象？1965年，波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部更名为波士顿咨询公司（Boston Consulting Group），确定了以战略咨询为主业。
1968年成为独立的公司。
这也是时代精神的反映。
德鲁克1964年出版了《成果管理》（Managing for Results），20年后德鲁克说本来书名是《商业战略》，但因为当时别人都说“战略”属于军事或政治用语而不是商业，就改了名。
不过，这个书名也一样反映问题。
今天，几乎所有经理人的简历上都会描述自己是结果导向的（results-oriented）。
而在那时，公司的存在是要产出结果的，还是个新表述。
按照Ghemawat在《战略和商业版图》教科书中的归纳，在18世纪中叶到19世纪中叶兴起的第一次工业革命，公司是野蛮生长的，多数公司都很小，公司不太有信心去塑造经济环境、描绘自己的未来，更多是被斯密提出的市场这“看不见的手”统治。
第二次工业革命，在美国以19世纪5、60年代铁路的建成形成统一市场为标志，公司的规模更大了，大公司有规模经济和范围经济效应，二战更使生产计划、运营研究发展起来。
钱德勒以“看得见的手”描述职业经理人在管理中的作用。
以德鲁克为代表，提出管理者的责任是塑造经济环境、决定公司的未来。
第3章经验曲线带来的震动（The Experience Curve Delivers a Shock）1964年《哈佛商业评论》Hirschmann“从学习曲线获得的利润”一文，提到1925年在飞机制造中就发现随着飞机制造数量的增加，单位劳动成本降低。
1966年，BCG派John Clarkeson（那时刚从哈佛大学MBA毕业，20年后成为BCG 公司负责人）去解决咨询客户通用仪器公司的成本问题。
从此案例中BCG将学习曲线发展为经验曲线理论，一是将成本的范围从劳动成本延伸到所有成本，二是将公司在经验曲线上所处的位置直接和其市场份额联系在一起。
成本越低的公司，市场份额越大。
经验曲线使公司有了更明确的竞争意识。
为什么那时的公司那么缺乏竞争意识？而今天我们的思维都围绕着竞争，将竞争看作常态。
因为美国的战后繁荣，5、60年代，美国大公司的日子太好过了。
直到70年代早期公司战略的书里，只有几页是关于竞争的。
人们在担心大公司的力量太大不受约束，而不是公司的生存受到威胁。
比如1959年爱德华·梅森（Edward S.Mason）的《现代社会中的公司》，1967年加尔布雷思的《新工业国》。
国家以反垄断法来干预企业变得太大，那时天启四骑士还在路上，很快要显示出它们带来的竞争压力比政府的政策更能约束公司的力量。
这个曲线之所以重要，是因为那时美国经济中制造业占有重要地位。
美国制造业占GDP的峰值出现在1953-1957年间，占就业人口的峰值（32%）出现在40年代早期。