商业模式设计及案例分享(内部分享版)
成功商业模式创新案例有哪些值得学习的地方
成功商业模式创新案例有哪些值得学习的地方在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式的创新成为了企业取得成功的关键。
许多企业通过创新的商业模式脱颖而出，实现了巨大的商业价值和社会影响。
让我们一起来探讨一些成功的商业模式创新案例，看看它们有哪些值得我们学习的地方。
一、Airbnb：共享经济的典范Airbnb 是一家连接旅行者和房东的在线短租平台，它彻底改变了人们的住宿方式。
其成功之处在于以下几个方面：1、挖掘闲置资源Airbnb 发现了大量闲置的房屋资源，并通过平台将其与有住宿需求的旅行者进行匹配。
这不仅为房东创造了额外的收入，也为旅行者提供了更多独特、个性化且经济实惠的住宿选择。
2、建立信任机制在陌生人之间进行房屋租赁交易，信任是至关重要的。
Airbnb 通过用户评价、身份验证、房东保障等措施，建立了一个相对可靠的信任体系，降低了交易风险，增加了用户的参与度。
3、注重用户体验从房源的展示、预订流程的便捷性，到入住后的服务支持，Airbnb 都致力于为用户提供优质的体验。
同时，它还鼓励房东提供贴心的服务和独特的住宿环境，以吸引更多的租客。
4、强大的营销策略Airbnb 利用社交媒体、口碑传播和合作伙伴关系，迅速扩大了品牌知名度和影响力。
其独特的故事性营销，让用户更容易产生共鸣和认同感。
二、Uber：改变出行方式的创新者Uber 作为全球知名的打车软件，对传统的出租车行业带来了巨大的冲击。
1、利用技术提高效率Uber 借助移动互联网和定位技术，实现了乘客与司机的快速匹配，减少了乘客等待时间，提高了车辆的利用率。
2、灵活的就业模式Uber 为司机提供了一种灵活的就业方式，他们可以根据自己的时间和意愿选择接单，吸引了大量的兼职和全职司机加入。
3、动态定价策略根据供需关系实时调整价格，在高峰时段提高价格，鼓励更多司机上线，从而平衡市场需求，提高服务的可用性。
4、不断拓展业务领域Uber 不仅提供打车服务，还涉足外卖配送、货运等领域，不断寻找新的增长点。
成功商业模式创新的案例分析有哪些
成功商业模式创新的案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式的创新是企业取得成功和持续发展的关键。
以下将为您介绍几个成功的商业模式创新案例，希望能给您带来启发。
一、共享经济的典范——Uber 和 AirbnbUber 彻底改变了人们的出行方式。
传统的出租车行业存在着车辆供应不足、服务质量参差不齐、叫车不便等问题。
Uber 则通过建立一个连接乘客和司机的移动平台，利用智能手机的定位和支付功能，实现了按需叫车和高效匹配。
乘客可以方便地叫到车，司机也能更灵活地安排工作时间。
这种共享模式不仅提高了交通资源的利用率，还为乘客提供了更优质的服务和更低的价格。
Airbnb 则在住宿领域掀起了革命。
它让个人能够将闲置的房屋或房间出租给旅行者，为旅行者提供了更多个性化和经济实惠的住宿选择，同时也让房东获得了额外的收入。
Airbnb 通过建立信任机制、提供评价系统和保障服务，解决了陌生人之间租赁交易的信任问题。
这两个案例的成功之处在于它们挖掘了未被充分利用的资源——闲置的车辆和房间，并通过技术平台将供需双方有效地连接起来，创造了巨大的价值。
二、电商巨头——亚马逊亚马逊最初只是一家在线书店，但通过不断的商业模式创新，如今已成为全球最大的综合电商平台之一。
其创新之处包括：1、强大的物流配送体系：亚马逊投入大量资金建立了高效的仓储和配送网络，实现了快速送货服务，如 Prime 会员的两日达甚至当日达，极大地提升了用户体验。
2、云计算服务（AWS）：亚马逊意识到企业对云计算的需求，将其强大的技术基础设施转化为对外服务的云计算平台，为企业提供服务器、存储、数据库等服务，成为公司新的利润增长点。
3、智能语音助手与智能家居：亚马逊推出的 Alexa 智能语音助手和一系列智能家居产品，如 Echo 音箱，打造了一个智能生活的生态系统，进一步增强了用户粘性。
亚马逊的成功在于不断拓展业务边界，以用户需求为导向，通过技术创新和服务优化来提升竞争力。
商业模式创新案例分析及思考
商业模式创新案例分析及思考随着互联网技术的不断更新和商业环境的不断变化，传统的商业模式已经无法满足企业在市场竞争中的需求。
在这种背景下，商业模式创新成为一种关键的竞争手段。
本文将分析几个商业模式创新的案例，探讨它们成功的原因，并对商业模式创新进行一些思考和总结。
一、共享经济模式的成功案例——滴滴出行共享经济是指通过互联网技术和移动支付手段来实现商品和服务的共享。
滴滴出行是一个典型的共享经济企业，其商业模式的核心就是打造一个智慧出行平台，让司机和乘客在同一平台上实现互通、协同和互利互惠。
通过大数据、人工智能等技术的应用，滴滴出行为用户提供了安全、便捷、高效的出行服务，同时中间商获得可观的收益。
成功的原因：1.满足消费者需求。
通过数据分析和市场调研，滴滴出行发现大众出行的需求，提供了一种新的出行方式，深受市场欢迎。
2.优化服务模式。
滴滴出行聚焦于提供专业的出行服务，同时通过资金投入和技术创新来不断优化出行服务，提高服务质量。
3.与政府合作。
滴滴出行能够与政府合作，打造智慧出行新生态，使出行更加便捷、安全。
经验启示：1.聚焦核心用户需求，深入了解市场需求，才能成功把握商业机会。
2.注重技术的研发和创新，只有在技术上走在前列才能保持竞争优势。
二、智能制造模式的成功案例——美的集团智能制造是指利用最新的信息技术，使传统工业制造向先进制造演进，实现信息化、自动化生产。
美的集团是一家拥有智能制造优势的企业，其商业模式的核心是工业互联网，通过互联网技术创新和系统化解决方案，实现工业智能化、自动化，并优化企业生产效率和品质。
成功的原因：1.注重技术的投入。
美的集团不断为企业提供最先进的信息技术，致力于研究智能化生产系统，提高生产效率和品质。
2.创造新的业务模式。
通过工业互联网赋能，美的集团开创了智能制造产业，实现了更高的效率、更低的成本和更好的服务。
3.开放和生态化发展。
美的集团不断加强与合作伙伴的联系，在工业互联网领域形成了多方良性互动的生态圈。
有哪些值得学习的商业模式创新案例
有哪些值得学习的商业模式创新案例在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式的创新成为了企业脱颖而出、实现持续增长的关键。
以下为您介绍一些值得学习的商业模式创新案例。
共享经济的代表——Uber 和 AirbnbUber 改变了人们的出行方式。
它通过搭建一个连接乘客和司机的平台，打破了传统出租车行业的垄断。
乘客可以通过手机应用轻松叫车，司机则能够利用闲置时间赚取收入。
这种按需服务的模式，不仅提高了交通资源的利用率，还为用户提供了更加便捷、高效的出行体验。
Airbnb 则在住宿领域掀起了革命。
它让个人能够将闲置的房屋出租给旅行者，为游客提供了更多样化、个性化的住宿选择，同时也让房东获得额外的收益。
Airbnb 借助互联网技术，解决了信息不对称的问题，降低了交易成本，创造了一个全新的住宿市场。
拼多多的社交电商模式拼多多以独特的社交电商模式在电商市场中迅速崛起。
它利用微信等社交平台，通过团购、砍价等社交互动方式，吸引用户参与购物。
这种模式充分利用了社交网络的传播效应，以低价和团购的形式激发用户的购买欲望，迅速积累了大量用户。
拼多多还通过与农产品产地合作，直接对接农户和消费者，减少中间环节，实现了农产品的快速销售，同时也为农民增加了收入。
小米的“硬件+软件+互联网服务”模式小米不仅仅是一家硬件制造商，它构建了“硬件+软件+互联网服务”的商业模式。
以高性价比的智能手机为切入点，吸引用户，然后通过其自主研发的 MIUI 操作系统，提供丰富的互联网服务，如应用商店、主题商店、云服务等。
小米还打造了庞大的生态链企业，涵盖了智能家居、智能穿戴、智能家电等多个领域，形成了一个完整的智能生活生态系统。
通过硬件销售获取用户基础，再通过软件和服务实现持续的盈利。
Netflix 的流媒体订阅模式在传统的影视行业，用户需要购买或租赁实体光盘来观看影视作品。
而 Netflix 开创了流媒体订阅模式，用户只需支付一定的月费，就可以随时随地观看海量的电影、电视剧和纪录片。
商业模式设计及案例分享(内部分享版)(PPT40页)
“裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国25%的GDP，也 造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面 积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区 规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡 政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。
业绩
定位
运行机制
关键资 源能力
业务 系统
现金流 结构
盈利模式
企业 值
魏朱商业模式结构图
结构不同
商业模式是企业的基础结构，类 似于一艘战舰的构造：不同种类 的战舰的发动机、船舱、夹板、 炮塔、导弹等的结构和配置是不 同的； 管理模式类似于驾驶战舰的舰队 官兵
目标不同
管理模式看重的是企业长远目标 的确定和业绩的达成； 商业模式则是在满足顾客需求、 为顾客创造价值和实现企业价值 最大化之间构造出一座桥梁
产品对比法 客户法 价值链法 核心资源法
基于 产业
基于 资源
基于客 户需求
定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。 定位沟通过去——“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来——“商业模式的确立以及最终企业价值的体 现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。
原材料供应、制造、组装测试、仓储、配送等 采购、提供、服务等
换股并购、融资 融资、换股并购 股权激励行权 传播价值 规模收益递减
融资；换股并购； 大股东减持，平抑股价，防止泡沫和投机
内在价值
股权激励计划 稳住和吸引人才
做好4R、维护市值
最新超具杀伤力的商业模式案例（完整版）
最新超具杀伤力的商业模式案例（完整版）人生要想过上有品质的幸福生活，就要学会赚钱。
接下来，分享几个已经成功实操的商业模式案例。
未来的商业左手是流量，右手是利益。
流量就是超过市场预期的增长，利益就是超出别人希望的好处。
所以商业模式就两点，一是量，二是利。
过去我们的商业就是卖产品，而未来的商业一定是模式，因为产品泛滥，中国又是产品制造大国，能够生产出世界上最好的产品。
德国最近查出我们广州生产的劳力士、江诗丹顿等各种假冒名牌手表，结果他们的海关打报告说，这批假手表最好不要销毁，因为这些假冒名牌手表的质量，比真的还要好。
再重复一遍，比真的还要好！就是俗称的超A货。
就像福建云霄的假烟，是中国畅销烟的风向标一样，大厂都要去模仿云霄假烟的包装。
有时候国家烟厂用的烟丝都不如云霄的烟丝好。
你说谁是假烟？中国不缺产品，也不会缺高质量的产品，缺的是把产品卖出去的模式。
过去的商业曾经从产品阶段，走向渠道阶段，现在走向了用户阶段，拥有用户将拥有一切。
中国商人要从产品思维向模式思维转变。
什么是产品思维？什么是模式思维？卖包子挣差价就是产品思维，卖包子店就是模式思维。
未来餐厅都会变成一种引流工具，就是用来圈人的。
怎么圈人，怎么吸引流量？规定：餐厅从前门进打九五折，餐厅从后门进打五折。
但规定，要打五折。
必须关注服务号，让20个人扫你的推广码，就打五折。
过去餐厅都不打折的，现在可以打五折，请问你扫还是不扫？未来产品都不是用来卖的，都是用来圈人的。
时代变了，看天吃饭的时代过去了，而未来的天就是趋势，趋势就是模式。
案例一：卖包子VS卖包子店。
一家老牌的烤包子店，一提包子成本三元，卖15块钱。
靠一个包子店养活了一个家族200年。
年轻的新掌门学习了模式思维，重新设计商业模式。
第一步，充值引流。
成立食神汇发展会员，充值99块钱，送20提烤包子。
街坊邻居都是平时15块钱才能吃到的一提包子，现在算下来只花4块5一提，充还是不充？充。
算账还有毛利39元。
商业模式的案例
商业模式的案例在当今竞争激烈的商业环境中，构建一个成功的商业模式对于企业的发展至关重要。
一个好的商业模式可以帮助企业找到盈利的路径，提高市场竞争力，实现持续的商业成功。
下面，我们将介绍一些成功商业模式的案例，希望能够给您一些启发和借鉴。
首先，我们来看看亚马逊的商业模式。
亚马逊作为全球最大的电子商务平台之一，其商业模式的成功主要体现在两个方面。
一方面，亚马逊通过建立庞大的商品库存和优质的物流系统，实现了高效的供应链管理，为消费者提供了丰富的商品选择和快速的配送服务。
另一方面，亚马逊通过开放的第三方卖家平台，吸引了大量的卖家入驻，形成了强大的生态系统，为消费者提供了更多的选择和竞争力。
这种商业模式的成功，使得亚马逊成为了全球最有价值的品牌之一。
其次，我们来看看苹果公司的商业模式。
苹果公司以其独特的产品设计和品牌形象而闻名于世。
苹果公司的商业模式成功之处在于其不断创新的产品研发和巧妙的市场营销策略。
苹果公司通过不断推出具有划时代意义的产品，如iPhone、iPad 等，吸引了全球消费者的关注和购买欲望。
同时，苹果公司通过精准的品牌定位和高端的产品定价，成功打造了高端品牌形象，为其产品赢得了高额利润和忠诚的消费者群体。
再次，我们来看看滴滴出行的商业模式。
作为国内领先的出行服务平台，滴滴出行的商业模式成功之处在于其基于大数据和智能技术的运营模式。
滴滴出行通过大数据分析和智能调度算法，实现了车辆资源的高效利用和订单的精准匹配，为用户提供了便捷、安全的出行体验。
同时，滴滴出行通过多元化的出行服务，如快车、专车、顺风车等，满足了不同用户群体的出行需求，扩大了其市场份额和影响力。
最后，我们来看看星巴克的商业模式。
星巴克以其独特的咖啡文化和舒适的店铺环境而享誉全球。
星巴克的商业模式成功之处在于其建立了独特的品牌文化和消费体验。
星巴克通过精心挑选的咖啡豆和独特的制作工艺，打造了高品质的咖啡产品，吸引了大量咖啡爱好者的青睐。
商业模式设计及案例分享(内部分享版)
商业模式设计的原则和方法
商业模式设计需要遵循一些原则，如深入了解客户需求、创造独特竞争优势等。同时，也可以运用不同的方法， 如价值创造网络、协同创新等。
商业模式设计的案例分享
案例1：数字支付平台
通过构建安全、方便的支付系统，数字支付平台实现了快速、便捷的支付体验，并创造了庞 大的用户群体。
案例2：共享经济模式
共享经济模式通过整合闲置资源，为用户提供更多选择，并通过共享的方式实现资源最大化 利用。
案例3：订阅服务模式
订阅服务模式通过定期提供产品或服务，建立了可靠的收入来源，并保持与客户的持续互动。
总结和展望
商业模式设计式，以 适应新的商业环境。
商业模式设计及案例分享 (内部分享版)
商业模式是公司创造价值的方式，本次分享将介绍商业模式的定义、设计重 要性、原则和方法，并通过案例分享带大家了解不同类型的商业模式。
商业模式的定义
商业模式指的是公司用来创造、传递和捕捉价值的方法。它包括价值主张、 目标客户、市场定位、盈利模式等关键要素。
商业模式设计的重要性
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。
B
17
2-3 六因素模型-02业务系统
资源 能力
相关利益 关系网络
业务 系统
1，我拥有或者能够从事什么样的业务 2，周边环境可以为我提供哪些业务活动 3，我可以为相互作用的主体提供什么价值 4，怎样才能实现利益相关者网络的共赢
四个关键问题
2008-2010 A
零售商 单品牌 300万 40人
2010-2014
B
多品牌 小组制 10亿 2000人
2014-2015 C
互联网品牌孵化 4大核心电商运营体系
2016-
D
生态运营商 汇智蓝海互联网品牌孵化平台来自B5B
6
1-2 韩都衣舍商业模式的四次升级
市值增长曲线 III
II 产业发展曲线
能力及与客户互动，参与客户需求的产生、忠实 用户群
公司网络：公司拥有的广泛的关系网络 战略不动产： 设备规模、关键位置、产业链中
的位置、信息门户等
企业资源
企业能力
组织能力
承担特定业务活动的能力， 计划、控制协调 文化、声誉、员工关系、企业文化等
物资能力
原材料供应、制造、组装测试、仓储、配送等 采购、提供、服务等
所以，当你开始写商业计划书的时候，你心里必须 有大纲，这样的思维模式对创业是很有帮助的。
寻找合作伙伴
B
说服投资者
24
3-2 商业计划书的结构
摘要
公司简介
市场方案
财务状况
公司管理
产品/运营
风险
行业情况
研发
融资
进度
B
25
3-2 商业计划书的结构-摘要
一句话说明理念由来。（切入点） 一句话说明市场的需要。（市场前景） 一句话说明你们提供了什么需要。（产品） 一句话说明还有谁提供了这些需要。（竞争对手） 一句话说明你们提供的比他们提供的强在哪？（优势） 一句话说明你们如何做出这个“强”。（研发） 一句话说明你们如何把“强”弥补到“需要”那里去。（市场运作） 一句话说明你们弥补的需要能赚多少。（盈利模式） 一句话说明你们赚的分给我们多少，要我们提供什么。（回报，如申请政府 资金则体现在税收和其他社会效益上） 一句话介绍一下你们。（团队优势） 如摘要的思维逻辑，正文就是在这样的思维框架下进行。 还没有注册公司的话则自行换为“团队”，再引用“公司”的思路自行编制 计划书，而我给的这份思路文案里，有一部分是可以删除的。 正文要求：所有一句话能说完的，绝不两句话。
目标客户？
客户需求比对 假定客户资源和能力来选择客户。 关键是要找到需求和企业的独特资 源相匹配的客户
提供什么服务？
产品对比法 客户法 价值链法 核心资源法
基于 产业
基于 资源
基于客 户需求
定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。
定位沟通过去——“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来——“商业模式的确立以及最终企业价值的体
首先，有一个正确的定位 其次，分析自己的优势，确定所需要的资源和能力 然后，构建一个利益相关者网络，将以上的能力和资源统一起来，就形成了业务系统 最后，以业务系统为中心，构建起整个商业模式的运营机制。 所以，业务系统就是根据定位而进行的的企业相关价值链活动的关系和结构。
B
18
2-3 六因素模型-03关键资源能力
I
B
7
市值
换股并购、融资 融资、换股并购 股权激励行权 传播价值 规模收益递减
融资；换股并购； 大股东减持，平抑股价，防止泡沫和投机
内在价值
股权激励计划 稳住和吸引人才
做好4R、维护市值
1、向大股东定增，注入资产 2、股权增持/回购，维护股价和市场稳定
时间
B
8
规模效应
规模收益 递增
规模收益 递减
B
28
3-2 商业计划书的结构-行业状况
概述。 市场前景怎么样。 谁在使用产品。 使用的目的，为何购买。 列出产品的前三大客户类型，以及他们购买力。 所投资的产品行业目前所处发展阶段。 是否拥有的专门技术、版权、专利、配方等。 更新换代周期是多久。 说明本产品是否有标准。 产品与同类产品的比较。 本公司产品的新颖性、先进性和独特性。 重点说明在性能、价格、售后服务和技术支持等方面的优势。 本公司与行业内五个主要竞争对手的比较。 影响行业和产品发展的因素。 过去3~5年各年全行业销售情况，列明资料来源。 未来3~5年各年全行业销售收入预测，列明资料来源。 公司未来3~5年的销售收入预测（融资不成功情况下和融资成功情况下）
B
29
3-2 商业计划书的结构-研发
概述。 产品成品演示。 产品功能表。 依据功能表的研发架构。 已研发成果及其先进性。 未来要研发什么。 公司在研发资金总投入是多少。 计划再投入的研发资金是多少。 列表说明每年购置开发设备、开发人员工资、试验检测费用、以及与开发有关的其它费用。 现有技术资源。 研发模式是怎样。 对研发队伍有怎样的激励机制和措施。 未来3-5年在研发资金投入和人员投入计划，列表说明。
凑趣型企业
平庸型企业
你其实没什么独到的能力，但你 做的东西有一定的用处；这样的 企业只能是惨淡经营的平庸型企 业。
B
11
过渡页
第二节
商业模式
• 商业模式与管理模式 • 商业模式的本质 • 六因素模型 • 思考逻辑
B
12
2-1 商业模式和管理模式
战略
执行机制
管理 控制
组织 结构
人力资 源管理
企业 文化
政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。
B
10
1-4 商业模式和企业类型
没有人觉得你的东西有用，但只 有你在这么做；处于这个象限的 企业称为“冤大头型企业”。
独特能力
不但你的东西对用户非常有用， 而且只有你知道该怎么做。
冤大头型企业
商业模式
客户价值
不但没有人觉得你的东西有 特别的用处，还有一大帮人 在跟你做一样的东西。这样 的企业可以称为“凑趣型企 业”。
B
26
3-2 商业计划书的结构-基本情况
公司叫什么。 公司在哪。 公司是什么性质。 公司股东有哪些。 控股结构是怎样。 公司主要业务是什么。 公司员工组成是怎样。 公司财务怎样。 公司近期目标和长期目标是什么。
B
27
3-2 商业计划书的结构-公司管理
概述。 高层是哪些。 高层简介。 高层怎么分工。 管理体系是什么。 融资后要设立哪些机构及相关的人员配备。 管理层及关键人员将采取怎样的激励机制和奖励措施。 管理层的薪酬，是否有员工持股计划。 公司是否建立人事管理制度。 对有关知识产权、技术秘密和商业秘密采取的保护措施。 公司是否存在关联经营。 公司、公司主要管理人员是否卷入法律诉讼及仲裁事件中，对公司有何影响。
B
运行机制
关键资 源能力
业务 系统
现金流 结构
盈利模式
企业 价值
魏朱商业模式结构图
机制不同
管理模式强调的是组织和组织中 人的执行力； 而商业模式则告诉人们，企业是 怎么样运转起来的，反映的是企 业的运行机制
13
2-2 商业模式的本质
本质是利益相关者的交易结构
B
14
2-2 商业模式的本质
定义：企业实现价值的核心逻辑
B
21
2-4 思考方式：四个角度，九个维度
价值主张
产
•公司通过其产品和服务所 能向消费者提供的价值
品 服
务
财 务
成本结构：所使用的工 具和方法的货币描述
表 现
收入模型：盈利模式
消费者目标群体:市场细分
顾
分销渠道:接触消费者的各 种途径
客 界
客户关系:同其消费者群体 面
之间所建立的联系
价值配置：运营流程
金融资源：可交换的货币、债券、所有权益等 实物资源：实物技术、厂房设备、地理位置等 人力资源：训练、经验、判断、智力、关系及
员工的洞察力、专业技能知识、交流及互相影响 的能力、动机
信息资源：产品信息、软件、系统、专业知识、
市场渠道及获取的信息
无形资源：技术、商誉、文化、品牌、知识产
权、专利等
客户关系：客户中的威信、接触面、接触途径、
交易能力
订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、投 诉、采购、收款等
知识能力
产品设计、开发，品牌建设和管理、客户需求引 导，市场信息获取和处理
B
19
2-3 六因素模型-04盈利模式
成本支付 零可变成本 第三方伙伴 企业和第三方伙伴
企业
盈利模式9 盈利模式6 盈利模式3 盈利模式0 直接客户
盈利模式10
B
15
2-3 六因素模型
定位
什么行业？那些客户？什 么产品/服务？
业务系统
工作流、信息流、实物流 和资金流
关键资源能力
人？财？物？品牌？信息？
盈利模式
来源？方式？投资？
商业 模式
自由现金流结构
构成？方式？时间？
企业价值
利润？市值？
B
16
2-3 六因素模型-01定位
做什么
产业分析 SWOT 价值链分析
盈利模式11
盈利模式7 盈利模式4 盈利模式1
盈利模式8 盈利模式5 盈利模式2
直接顾客和第三方顾客
第三方顾客
收入来源
按照支付成本和收入来源两个维度，分为12个盈利模式 可以看出：盈利模式可以不是直接客户或者主营业务，而可能来自于第三方或者其他利益先关者；
成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移给其他利益相关者。
B
30