战略咨询方法及实例
某公司企业发展战略咨询全程
某公司企业发展战略咨询全程1. 引言近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业发展战略的制定和执行变得至关重要。
某公司作为一家新兴的企业，面临着诸多发展挑战和机遇。
为了有效应对外部环境的变化，某公司决定进行企业发展战略咨询，以帮助公司制定合适的发展战略。
本文将详细介绍某公司企业发展战略咨询全程的流程和内容。
2. 咨询需求分析在开始咨询之前，我们首先需要与某公司的管理层进行深入的需求分析。
通过与管理层的沟通，我们了解到某公司目前面临的问题和目标，以及公司的内外部环境等因素。
在此基础上，我们将收集并分析大量的市场数据、竞争对手信息以及行业趋势，以全面了解某公司所在行业的现状和发展趋势。
3. 问题诊断与分析在需求分析的基础上，我们将对某公司当前面临的问题进行诊断和分析。
通过对公司内外部环境的评估和SWOT分析，我们将确定公司的核心竞争优势和潜在发展机会，并指出目前存在的问题和挑战。
同时，我们还会对竞争对手进行深入分析，以了解他们的优势和劣势，为制定战略做准备。
4. 发展战略制定基于问题诊断与分析的结果，我们将与某公司的管理层共同制定发展战略。
发展战略应该与公司的愿景和目标相一致，并充分考虑到公司的资源和能力。
根据市场分析和竞争对手分析的结果，我们将为某公司制定切实可行的战略目标和行动计划，并提供相应的策略建议。
5. 实施与跟踪发展战略制定完成后，我们将与某公司一起制定相应的实施计划，并落实到具体的行动上。
在执行过程中，我们将定期进行战略执行的评估和跟踪，以确保战略的有效实施。
同时，我们也会随时与某公司的管理层保持沟通，及时解决可能出现的问题和调整战略方向。
6. 结束总结与建议在战略的执行过程中，我们将定期与某公司的管理层进行汇报和总结。
通过对执行情况的分析，我们将提供各种改进建议，以进一步优化公司的发展战略。
最后，我们将对整个咨询过程进行总结，并提供后续发展建议，以帮助某公司持续发展。
7. 结论某公司企业发展战略咨询是一个全程的过程，需要与公司管理层密切配合，共同制定和执行发展战略。
战略咨询 实际案例
战略咨询实际案例有个餐饮连锁企业，叫“美味多”（化名啦）。
这企业呢，之前一直不温不火的，在几个城市有那么几家店，但就是做不大。
这时候他们就找了一家战略咨询公司。
咨询师一来，就开始各种调查研究。
他们发现“美味多”的菜单那叫一个乱，从川菜到粤菜，从西餐的牛排到日式的寿司，啥都有。
这就导致厨房备料复杂，成本高，而且顾客来了也不知道这家店到底啥特色。
咨询师就给了个战略建议，搞聚焦，主打本地特色菜，把那些乱七八糟的西餐、日料啥的都砍掉。
就像你要去相亲，你得有个明确的定位，不能啥风格都往自己身上套。
然后呢，在店面布局上也有讲究。
之前的店面装修很普通，没有什么特色。
咨询师说要把本地文化元素融入进去，让人一进店就感觉特别有氛围。
比如说在墙上挂一些本地老照片，桌椅的风格也换成那种复古的本地风格。
还有啊，在营销方面。
“美味多”之前就只是在店门口发传单，这都啥年代了。
咨询师建议他们搞社交媒体营销，找一些本地的美食博主来探店。
这就像是找了一群本地的小喇叭，到处给你宣传。
结果呢，经过这么一番战略调整，“美味多”就像是换了一个灵魂一样。
顾客越来越多，成本降下来了，还开了好多新的分店呢。
再给你说个科技公司的例子。
这个科技公司叫“智联创科”（也是化名哦），他们做的产品挺不错的，是那种智能办公软件，功能很强大。
但是呢，他们的市场份额一直被几家大的竞争对手压着。
战略咨询团队介入后，先对市场进行了细分。
发现大公司的办公软件虽然功能全，但是对于一些小公司和创业公司来说，太贵了，而且很多功能他们根本用不上。
而“智联创科”的软件呢，之前没有针对这个小公司和创业公司的市场进行专门的优化和推广。
于是，咨询师就给了个策略，专门针对小公司和创业公司推出一个简化版的软件，价格超级亲民。
同时呢，在销售渠道上，不再只盯着那些大的企业采购渠道，而是去参加各种创业大赛、小公司的行业论坛之类的，直接在这些潜在客户聚集的地方推广。
而且啊，在软件的界面设计上，以前那界面对于电脑小白来说有点复杂。
企业战略咨询方案范文
企业战略咨询方案范文一、市场定位在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，首先需要对自身进行精准的市场定位。
根据行业发展趋势和消费者需求，结合企业实际情况，我们将目标市场定位为高端定制家居市场，专注于为消费者提供高品质、个性化、定制化的家居产品和服务。
二、竞争策略在确定市场定位后，我们需要制定相应的竞争策略。
我们将通过以下三个方面来建立自己的竞争优势：1. 产品差异：通过不断研发创新，提供与众不同的家居产品，满足消费者对个性化、差异化的需求。
2. 价格策略：通过提高产品品质和附加值，为消费者提供更高的产品价值，从而制定相对较高的价格，吸引追求品质的消费者。
3. 营销策略：采用多元化的营销手段，包括线上和线下渠道、品牌推广、口碑营销等，扩大品牌知名度和影响力。
三、技术创新技术创新对于提高企业竞争力至关重要。
我们将不断关注行业技术动态，加大研发投入，引进先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量。
同时，我们还将与高校和研究机构建立紧密的合作关系，共同开展技术研发和创新。
四、组织变革面对市场变化和业务发展需求，我们需要进行组织变革以适应新的形势。
我们将优化公司组织架构和流程，提高内部沟通效率和管理水平。
同时，我们将制定合理的人力资源政策，吸引和留住优秀人才，激发员工创新和创业精神。
五、品牌建设品牌是企业形象和信誉的象征，对于消费者选择和市场竞争力有着重要影响。
我们将制定全面的品牌建设战略，包括品牌定位、品牌传播、品牌合作等。
通过提升品牌知名度和美誉度，树立消费者对品牌的信任和认可。
六、人才培养人才是企业发展的核心资源之一。
我们将制定完善的人才培养计划，包括招聘、培训、评估和发展等环节。
通过不断提高员工的专业素质和技能水平，为企业发展提供源源不断的人才支持。
同时，我们还将加强员工激励和管理，提高员工满意度和忠诚度。
七、财务规划财务规划是企业战略实施的重要保障之一。
我们将制定合理的财务规划方案，包括资金筹措、成本控制、预算和财务关系等。
战略咨询方案案例
战略咨询方案案例一、背景。
有一家连锁咖啡店，名字就叫酷啡（化名），在当地已经开了几家分店，但最近生意有点不温不火，老板就找我们做战略咨询啦。
二、问题分析。
1. 市场定位模糊。
酷啡的店面装修有点四不像，既想走高端商务风，又有点小清新的文艺范，结果搞得目标客户群也很模糊。
高端商务人士觉得这里不够庄重正式，文艺小青年又觉得这里有点小贵不那么亲民。
2. 产品缺乏特色。
店里的咖啡种类和其他咖啡店大同小异，没有什么招牌产品。
小蛋糕之类的甜品也是从外面供应商进货，味道很普通，没有自己的独特之处。
3. 营销不给力。
酷啡基本就是靠在店门口放个小牌子，写上今日特价咖啡这种原始的营销方式。
在社交媒体上没有什么存在感，也没有和周边商家或者社区搞过什么合作活动。
三、战略咨询方案。
1. 明确市场定位。
我们建议酷啡主打年轻白领和大学生这个群体。
把装修风格往简约时尚、充满活力的方向调整。
比如多一些明亮的色彩，设置一些适合拍照打卡的角落，毕竟现在年轻人都喜欢在社交平台分享自己的生活。
调整价格策略，推出一些性价比高的套餐。
比如一杯咖啡加一块小点心的组合，价格定得很实惠，吸引那些预算有限但又想享受咖啡时光的年轻人。
2. 打造特色产品。
研发专属咖啡。
请专业的咖啡师调配出几款独特口味的咖啡，像加入了当地特色水果风味的咖啡，或者是用特殊烘焙方法制作出的浓郁巧克力味咖啡。
自己制作甜品。
雇一个甜品师，制作一些与咖啡搭配绝佳的甜品，像咖啡味的提拉米苏，用新鲜水果和咖啡奶油做的千层蛋糕。
并且给这些甜品取一些有趣的名字，比如“咖啡星人的梦幻甜点”之类的。
3. 营销创新。
社交媒体营销。
让店员或者找一些兼职的大学生在社交平台上分享酷啡的特色咖啡、美味甜品、舒适的店内环境。
可以搞一些小活动，比如分享照片点赞超过100就送一杯咖啡。
合作营销。
和周边的书店、花店合作。
例如，在书店消费满一定金额可以获得酷啡的优惠券，在酷啡消费满一定金额可以去花店换购一支鲜花。
咨询服务行业咨询服务与战略规划的成功案例
咨询服务行业咨询服务与战略规划的成功案例随着市场竞争日益激烈，企业对于咨询服务的需求越来越高。
在咨询服务行业中，战略规划是企业取得成功的关键之一。
本文将介绍几个咨询服务行业中咨询服务与战略规划的成功案例，以展示其重要性和价值。
案例一：公司A的改革方案公司A是一家规模较大的制造业公司，由于市场竞争压力增大，业绩一度下滑。
他们决定寻求咨询服务公司的帮助来进行战略规划和改革。
咨询服务公司通过市场调研和内部分析，了解到公司A存在产品线未优化、成本控制欠佳等问题。
基于这些问题，咨询服务公司制定了一份详细的改革方案。
他们建议公司A优化产品线，提高产品竞争力，并通过精细化管理和提高生产效率来控制成本。
在咨询服务公司的指导下，公司A对产品线进行了调整，剔除了低效益和滞销产品，并投入更多资源进行品牌升级和产品研发。
同时，他们通过改进生产流程和管理制度，提高了生产效率并降低了成本。
这些改革措施帮助公司A重新夺回了市场份额，并实现了业绩逆势增长。
案例二：咨询公司B的战略规划咨询公司B是一家为金融机构提供咨询服务的公司。
他们在市场竞争中发现，由于行业政策和市场环境的变化，他们需要制定一项新的战略规划来适应新的形势。
咨询公司B与金融机构合作，进行了全面的行业研究和竞争对手分析。
他们发现，当前市场对于金融科技的需求不断增长，而许多传统金融机构在这方面的投入相对较少。
基于这些发现，咨询公司B制定了一份战略规划，建议金融机构加大对金融科技的投入和创新，以提升自身在市场上的竞争力。
咨询公司B还帮助金融机构建立了一个专门的研发团队，负责推动金融科技的应用和创新。
他们通过合作与投资，开发了一系列金融科技产品和服务，提升了客户体验和运营效率。
这些举措使得金融机构在市场上取得了领先地位，并实现了业务增长和盈利能力的提升。
案例三：咨询公司C的战略规划支持咨询公司C是一家为不同行业的中小企业提供咨询服务的公司。
他们帮助一家传统制造业企业制定了一份战略规划，以实现转型与升级。
战略 咨询 案例
战略咨询案例
就说有个小披萨店，叫“美味披萨屋”。
这店呢，位置有点偏，生意一直不温不火的。
老板就找了个战略咨询团队来帮忙。
咨询团队一来，就开始各种观察和调查。
他们发现，周围虽然居民不是特别多，但有好几所学校和一个小型办公区。
而且，他们还注意到这个地区的外卖业务没怎么被开发，大家都习惯到店吃或者自己做饭。
然后呢，他们就给老板出主意啦。
这第一个战略就是主打学生和上班族的午餐套餐。
把披萨做成小份的，价格定得很实惠，再配上一杯饮料。
因为学生和上班族中午吃饭都图个快、便宜又能吃饱。
第二个战略就是大力发展外卖业务。
他们帮披萨店和几个大的外卖平台合作，还设计了一些特别的外卖包装，让披萨送到顾客手里的时候还是热乎乎、香喷喷的。
最后呢，为了吸引更多人来店里，他们建议老板每个月搞一次“披萨DIY日”，让顾客可以自己来店里做披萨，特别是吸引那些带小孩的家庭。
你猜怎么着？就这么几个简单的战略调整之后，“美味披萨屋”的生意一下子就火爆起来了。
学生们中午都抢着订他家的午餐套餐，办公族也觉得很方便，外卖订单像雪花一样飞来。
每个月的“披萨DIY日”还成了当地的一个小特色活动，很多人都专门为这个活动来店里，顺便也会消费其他的东西呢。
这个案例就说明啊，战略咨询不一定要搞那些特别高大上、复杂得不行的方案，关键是要找到适合企业自身情况的点子，抓住目标客户的需求。
你觉得这个案例咋样呢 。
战略与管理咨询经典方法论
战略与管理咨询经典方法论你知道吗，战略与管理咨询这个领域，虽然听起来像是高级知识分子才懂的东西，但其实它也没有想象中那么复杂。
说白了，这就是帮企业、帮老板、帮团队去理清思路，搞清楚怎么做能更赚钱，怎么做才能不踩坑。
大家是不是有点兴趣了？好，那我们就来聊聊那些在战略和管理咨询里最常见的一些经典方法论。
这些方法，听上去有点“高大上”，但其实就是一些接地气儿的套路，大家都能懂，关键是要学会怎么用。
最常见的一个方法，就是“SWOT分析”。
这个名词听起来可能有点拗口，但说白了，它就是帮你看看自己和对手的优劣势。
你得知道自己的“短板”在哪儿，才能扬长避短嘛。
想象一下，你去一个陌生城市，地铁站一大堆线路图，完全不懂怎么走。
如果你提前知道自己站在哪个位置，要去哪里，找对方向，不就能顺利到达目的地了吗？这就是SWOT分析的意思！强项就是你那条顺畅的地铁线，弱项呢，就是那条死胡同，机会就是你转个弯就能找到的美食街，威胁呢，就是随时会卡住的红绿灯。
你得站在全局去看，哪里有机会，哪里有风险。
做生意也是一样，摸清楚这些，才能做好决策。
咱们再聊聊“五力模型”，这个听起来是不是有点“武侠”? 这个“武侠五力”不是打架的，而是“市场五力”，是哈佛商学院的老师波特提出来的。
它说，市场的竞争力，基本上取决于五个力量：供应商的议价能力、买家的议价能力、行业内竞争者的竞争程度、新进入者的威胁、替代品的威胁。
啥意思呢？就是说，每个企业其实都被这五种力量在牵着走。
比如你卖的是独特的小玩具，但你身边有一堆能做一样东西的大厂家，那你的“议价能力”是不是就弱了？再比如，你是一个餐厅老板，周围全是小吃街，价格低得离谱，你能定多高的价？这些因素都得考虑进去，才能保证你在市场中的生存空间。
说到这里，大家可能会觉得这些理论有点干巴巴的，对吧？别急，接下来咱聊聊一个大家肯定听过的经典——“波士顿矩阵”。
这个玩意儿，说简单点就是帮你看看自己家里到底有多少“宝贝”产品，哪些能赚钱，哪些可能会拖后腿。
战略咨询案例
集团类的咨询权威华彩咨询有很多关于集团战略管理案例，我找了一个泥看看，你觉得不错的话去华彩咨询集团的网站上收集就可以了。
他们上面的许多案例都是他们咨询的结果，比编写的应该要好。
华彩咨询集团经典战略管理案例——温州某低压电器制造商咨询案例【项目背景】温州某有限公司创办于1993年，是以生产低压电器产品为主导，集研发、加工、贸易于一体的私营企业。
公司现有员工1600余人，2007年出口创汇达5700多万美元，是国内低压电器行业的佼佼者。
该公司在浙江温州和上海嘉定兴建有两个工业园区，拥有现代化标准厂房7万多平方，形成了完整的专业生产体系、质量管理和控制体系、新产品研发体系和强有力的市场销售网络，发展成为集研发、加工、贸易于一体的私营企业。
公司产品出口欧盟、南美洲、俄罗斯、中东和东南亚等30多个国家和地区。
其中小型断路器、漏电断路器产品在俄罗斯市场的占有份额达到30%以上，2007年出口创汇达到5700多万美元。
经过多年国际市场的拓展，目前公司已经连续六年位居温州地区三资企业低压电器产品自营出口第一位，并且成为国内低压电器行业产品外销的领军企业之一。
但是，该公司在发展过程中出现了公司治理不规范，股东会、董事会、监事会和经理层的责权利不清晰，公司的重大投资决策机制不合理、公司的发展方向不明确等一系列问题，亟需外部的咨询专家给予帮助解决。
【主要问题列举】在股东会方面，股东会运作不规范，职能未充分发挥。
另外，公司章程关于股份退出的规定不尽合理λ在监事会方面，监事会的监督职能尚未真正发挥λ在董事会方面，董事会会议组织和决策机制不规范，决策能力有待提高，没有建立董事的考核激励机制，专业委员会没有很好地建立和运作λ在公司治理文化方面，股东都是亲朋好友，形成了人治、人情为核心的治理文化，法治和业绩文化匮乏λ在战略规划体系方面，需要进一步明晰公司未来的愿景、使命、战略目标、战略举措和实施计划λ在投资管理流程方面，投资流程和机制不规范，导致公司有的高层对投资项目信任感下降λ在发展方向和投资项目方面，股东董事对公司的业务发展方向没有达成共识，对已投资项目异议较大λ在业务组合方面，目前尚未提出一个得到股东董事高度认可的、清晰的业务发展组合λ【主要解决思路】本次华彩协助该公司完成的集团战略、基于战略的治理、绩效咨询，对于支撑该公司的未来腾飞具有决定性意义：定位目标：完成公司由原有单一经营性企业管理角色向企业性的价值创造型集团型公司转型，完成市场化转型过程，重新确立公司新的角色定位；战略目标：进一步明晰公司未来发展的使命、愿景和发展哲学，真正形成科学有序的投资组合、产业组合、横向战略，形成公司集成商业模式；管控目标：建立起一套基于战略执行的战略管理系统和战略导向的公司高管层治理体系和绩效管理体系，强化总部宏观调控、价值创造、制度输出功能，形成良好的集团型管理模式；知识目标：以一套完整的战略规划和战略导向治理、绩效管理体系呈现给贵公司，同时在项目运作中提供知识分享、培训，将顾问团队的知识、经验、思考方法转移给客户员工，从而使企业拥有一批中坚力量。
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战略咨询方法及实例 Ting Bao was revised on January 6, 20021战略咨询工具模型作者：李雪来自：阅读：144时间：2003-12-19录入： []图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。
从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。
通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。
从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。
图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。
这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。
同样也是一个循环的过程。
图4-24是产业生命周期模型。
一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。
对某产业处于哪一阶段的判断，可由图中给出的九个条件推算出来。
图4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。
根据此模型，企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。
图4-26描绘了企业风险评估模型。
以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内。
在风险暴露区内的风险不易控制，在风险控制区内的风险则易控制。
图4-27给出了选择标杆企业的二维模型。
通俗而言，标杆企业对本企业而言，就是那个“跳起来就能够得着”的榜样。
一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。
（新华信管理咨询提供战略、营销、人力资源、企业信息化、资本运作等咨询和培训服务。
联系方式：0 网站地址：）第四章企业发展战略第一节拯救夜幕中垂死的金鼎街——金鼎公司企业发展战略咨询全程背景陈述金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。
可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。
等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。
金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。
可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。
为什么因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。
这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。
在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。
20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。
在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。
结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。
另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。
金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。
提出问题此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：1. 我们的核心优势在哪里2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要金鼎公司企业发展战略咨询全程（2）：澄清战略作者：李雪来自：阅读：211时间：2003-12-8录入： []顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。
为了全面掌握情况，顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。
通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。
天时。
正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。
其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。
地利。
金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身“名门望族”。
作为“大家闺秀”，能以较低成本获取土地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁穿，完全没有生存竞争压力。
人和。
这是最关键的。
金鼎公司管理团队风气正，凝聚力强，在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。
员工有强烈的归属感和自豪感，公司上下一派务实敬业的工作作风。
回顾历史，顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。
但是，作为成功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。
发展至今天，金鼎公司面临着新的转型挑战，见图4-1。
在这样一个转型的特殊历史时期，不能否认的是：金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考虑，也提出了非常明确的战略目标，概括而言，就是“M年做大，N年做强”。
毫无疑问，这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞，如果，它真的可以实现的话。
然而，如果我们仔细琢磨一下这八个字，恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足：为什么说M年做大凭什么N年做强怎样叫大怎样算强如何实现这个战略还有一层更深的顾虑是：金鼎公司毕竟是一个国有企业，毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务，这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力……总而言之，这是一个不切实际的战略目标。
一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准，即：1. 涉及最重要的议题2. 精确可衡量3. 有挑战性，但是可以实现4.有具体的时间限制通过实际分析，顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点：1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准；2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队，目前也缺乏建立战略规划团队的机制；3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通，很难得到来自基层员工的认同。
在对金鼎公司有了较为透彻的认识后，顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。
图4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程。
金鼎公司企业发展战略咨询全程（3）：环境分析作者：李雪来自：阅读：190时间：2003-12-9录入： []在战略环境分析阶段，顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。
通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究，顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标。
分别是：1. 资本雄厚。
总资产规模至少达到100亿元；2. 房地产主营业务市场地位突出。
房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元；3. 企业盈利能力强。
净资产收益率至少达到10%；4. 不靠关系吃饭。
房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。
公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。
需要阐明的是，此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体，并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的，它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。
表4-1就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后，二者间的异同。
在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势。
顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将金鼎公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。
这六大环节形成了企业的价值链，在对这条价值链进行解剖式的分析后，顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论。
具体环节优劣势分析见图4-3。
从图4-3可以看出，金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较强状态，部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。
另外，可以发现，企业更多可复制的能力都体现在中间环节。
如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链，会发现，价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。
即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同时也会获得越大的利润回报。
那么，如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势，就是企业制定战略时应着重考虑的关键。
借助对企业价值链进行剥离式分析方法，顾问团队从看似纷繁无序的现状中逐渐找出了问题的症结。