集团公司岗位评价体系
公司各岗位KPI考核体系(doc 27页)
下属行为管理3％
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率\违章事件总量
总经理
关键人员流失率3％
保证公司人才的稳定性
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％
总经理
周边绩效季20％
年20％
部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常运行
相关部门评价
总经理
能力10％
能力素质专业知识及技能
第一节总经理
考核指标
指标类别
指标项
考评上报/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效80%
销售收入10%
保证公司年度经营目标的实现
是否达到董事会下达的销售收入指标
董事会
利润额10%
满足股东盈利性要求
是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)
董事会
市场占有率10%
保证长期利润的实现
是否达到董事会下达的市场占有率的指标
培训效果满意度调查
总经理
人员教育结构提高程度0.5％
促进员工自我教育、引进高素质人员
全体员工受教育平均年限提高数
总经理
考核、薪酬工作差错次数
15％，10％
提高计算准确率
考核、薪酬计算错误次数
总经理
员工流失率0.5％
降低人员流失率
年员工流失率不超过％
总经理
重要任务完成情况15％，10％
公司下达的重大活动
总经理
管理绩效
预算控制情况4％
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
总经理
下属行为管理3％
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率、违规事件数量
福莱特公司岗位评价体系
福莱特公司岗位评价体系福莱特公司岗位评价体系
福莱特公司是一家领先的企业，拥有广泛的业务和庞大的员工团队。
如何正确评价员工的工作表现并确定合理的薪酬、职位等级，是企业管理者必须考虑的重要问题。
因此，福莱特公司采用了岗位评价体系作为重要的人力资源管理工具。
岗位评价是一种描述和评估工作职责和要求的系统方法，它旨在为企业确定适当的薪酬和职位等级，以及助力员工了解、规划他们的职业发展。
福莱特公司的岗位评价体系主要基于以下两个方面的考虑：
1. 岗位价值
福莱特公司根据岗位紧急性、复杂性、责任、专业和目标实现程度等因素，为每个岗位确定了一定的价值。
这些因素的重要程度根据不同岗位职能而有所不同。
例如，一位会计师的岗位价值主要体现在其对公司财务状况的准确评估以及高效管理上，因此其负有的责任和专业程度较高，对岗位的贡献也较大，其岗位价值也被评价为较高级别。
2. 员工表现
除了岗位价值，员工的工作表现也是评定职位等级和薪酬的重要依据。
在福莱特公司的岗位评价体系中，员工的表现有以下几个维度：工作成果，工作质量，工作效率，创新能力，
团队合作，职业发展等。
企业定期根据员工表现和岗位价值作出相应的评估，将员工的职位、薪酬等进行适当的调整。
总体而言，福莱特公司的岗位评价体系非常严谨科学，着重关注岗位价值和员工表现两个方面，使得员工的职业发展和企业的运营目标得到有效结合，有效激励和管理员工。
同时，福莱特公司还通过科学的培训和晋升制度，不断提高员工的能力水平和职业技能，优化岗位评价体系，确保企业的业务发展。
岗位评价等级体系八维评价法
有限的
所需要的人员需要寻找，稳固性强。
17
稀缺的
所需要的人员是稀缺的，稳固性比较差。
18
难得的
所需要的人员极难寻找，稳固性非常差。
工作的
非程序化程度
19
重复的
所遇问题都是同一的，每次只需对已知做简单抉择就能处理。
20
模式的
所遇问题具有相似性，需要对已知选择项（这些选择型项通常都有较明确的模式）进行辩认与抉择。
21
加添的
所遇问题是不一致的，需要在已知范围内对寻找解决方案或者者寻找新的习惯方法。
22
习惯的
所遇问题是可变的，需要分析、解释、评价与或者者一年
24
两年
25
三年
最低
学历要求
26
大专
27
本科
28
硕士
系统计分人：
系统计分日期：
系统计分：
人际
交往
12
基本的
在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或者向对方提供资讯，并予以对方留下良好印象。
13
重要的
懂得、影响、服务于他人与促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的因素。
14
关键的
最大程度地懂得、选择、进展与激励他人的某种综合性技巧。
人员的
可替补性
15
大量的
所需要的人员随时能够找到，稳固性强。
岗位评价等级体系八维评价法
评价人：
被评价岗位：
评价日期：
要素类
选择
编号
要素描述
要素说明
工作的
复杂性
与难度
1
基本业务的工作
基本的工作规则与简单的工作训练。
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
岗位评价指标体系
岗位评价指标体系进行岗位评价，首先要有一套适用于本企业生产经营特点的岗位功能测评指标体系。
岗位评价指标，一般根据四要素原则，即工作责任，劳动技能、劳动强度和劳动条件，每个要素中划分为若干项目。
这些要素的具体内容大体上包括了劳动岗位对劳动者的专业技术和业务知识要求，所消耗体力的要求，应承担的责任和接触有毒有害物质对身体健康的影响程度等。
下面按岗位评价的四大要素，再分15个项目，以百分制测评来说明岗位评价指标体系。
第一要素，工作责任大小，占20分。
工作责任大小，指劳动者在企业生产、安全、消耗、管理等方面所负责任的差别。
工作责任大小，可划分为4个项目：(1) 生产责任，指劳动者在生产过程中所处地位和完成产量和质量中所负的责任。
（6分）（2）安全责任，指劳动岗位发生事故的风险程度，以及事故的危害程度。
（6）分（3）设备责任，指劳动者使用设备的价值量大小和复杂难易程度，以及对生产的影响情况的差异。
（4）分（4）消耗责任，指劳动者在生产过程中的物质消耗和产品成本的影响程度的差别。
（4分）第二要素，劳动技能高低，占40分。
劳动技能高低，指劳动者为胜任本岗位工作所必须具备的文化专业技术和知识和实际操作能力的差异。
劳动技能高低，可划分为4个项目：（1）工艺要求，指各劳动岗位在生产加工工艺过程中的加工精度和操作要求高低不同的差差异。
（10分）（2）技能要求，指对劳动者所胜任本岗位应具有的经验和技术水平的要求差异。
（10分）（3）用脑程度，指劳动者为完成本岗工作所需脑力、视力、听力的集中程度和应变要求差异。
（10分）（4）知识要求，指各岗位劳动者所胜任本岗位工作的知识结构要求。
（10分）第三要素，劳动强度，占25分。
劳动强度是指劳动者为完成本岗位工作所消耗的体力和精神紧X程度的差异。
劳动强度，可划分为4个项目：（1）操作形式，指劳动者在生产过程中，由看管设备的复杂系数不同、台数同所形成的不同操作形式。
8分)（2）工时利用，指劳动者在该岗位劳动工时利用程度，以及劳动定额考核方法的差异。
松下集团公司岗位评价体系
松下集团岗位评价体系简要说明一、岗位评价的核心是划分岗位级别，其目标是为了实现同工同酬岗位评价，是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。
工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。
岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。
工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位在整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
二、岗位评价的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值岗位评价提供了这样一种技术，它把生产不同使用价值的产品或提供不同具体服务的各种不同形式的，不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使它们可以相互比较。
具体办法是把各种劳动统统分解为劳动的四大基本要素，再把四大要素分解为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各个子因素分级、配点。
再后，用事先确定的衡量标准，评定每一岗位各个子因素的级数，并得出相应的点数。
最后把每个岗位所有子因素的评定点数加和，得出每一岗位的总点数。
当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。
三、计点法是岗位评价诸方法中科学性最高的一种方法岗位评价可以采取不同的方法。
目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法；分类法；要素比较法；要素分级计点法。
其中要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。
本“岗位评价体系”就是为广轻进出口公司进行岗位评价而专门设计的。
四、公司岗位评价体系的结构公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4—6个等级，并分别一一定义和配点。
具体评价要素、子因素、分级、分级定义及配点，请详见《公司岗位评价点数表》《公司岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点》。
岗位评价体系实施方案
岗位评价体系实施方案一、背景。
随着企业管理的不断完善和人才培养的重视，岗位评价体系逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。
通过建立科学、合理的岗位评价体系，可以更好地激励员工，提高工作效率，促进企业的稳定发展。
因此，制定岗位评价体系实施方案具有重要意义。
二、目标。
本实施方案的目标是建立一套完善的岗位评价体系，确保评价结果客观公正、符合岗位要求，为企业提供科学的人才管理和激励机制。
三、实施步骤。
1. 确定评价指标。
首先，需要明确评价的对象和内容，包括工作内容、工作能力、工作态度等方面的指标。
在确定评价指标时，需要充分考虑岗位的特点和要求，确保评价指标能够客观反映员工的工作表现。
2. 设计评价方法。
针对不同岗位，需要设计相应的评价方法，可以采用绩效考核、360度评价、行为事件采样等多种方法相结合的方式，确保评价方法的科学性和全面性。
3. 制定评价标准。
在设计评价标准时，需要明确各项指标的权重和评分标准，确保评价标准的公平性和一致性，避免主管主观评价的情况发生。
4. 实施评价。
评价过程中，需要确保评价者具有一定的专业素养和客观性，避免主管与员工之间存在利益冲突，确保评价结果的客观性和公正性。
5. 反馈和改进。
评价结束后，需要及时将评价结果反馈给员工，并针对评价结果进行改进和调整，确保评价体系的科学性和有效性。
四、保障措施。
1. 建立评价委员会。
建立由人力资源部门和相关业务部门组成的评价委员会，负责评价体系的设计、实施和监督，确保评价体系的公正性和科学性。
2. 培训评价人员。
对评价人员进行专业的评价培训，提高其评价能力和专业素养，确保评价过程的科学性和客观性。
3. 完善评价制度。
建立健全的评价制度，明确评价流程和责任人，确保评价过程的规范性和透明性。
五、总结。
岗位评价体系的建立和实施，对于企业的发展和员工的激励具有重要意义。
通过科学、合理的评价体系，可以更好地激励员工，提高工作效率，促进企业的稳定发展。
因此，建立一套完善的岗位评价体系实施方案至关重要。
城投集团--岗位评价体系
90 任务只能参照以往案例，重新设计方案，并且组织实施
10 需要解决的问题为流程性问题，只需按照流程解决
30 需要解决的问题为标准性问题，需要通过变通及协调解决 50 需要解决的问题为技术性问题，需要技术攻关解决 90 需要解决的问题为系统性问题，需重新系统解决方案并通过重新组织实施解决 10 工作量不大，4~6小时
120 有所在岗位专业的高级职称、职务或职业资格证
30 只有管理一个岗位的能力
60 具有管理部门内多个岗位的能力
120 具有管理公司内多个岗位的能力
30 仅需基本人际沟通能力
60 需要通过沟通技巧完成协调或谈判
120 能够通过资源整合与调度提升沟通效率
400
0
20 任务需按规定流程执行
50 任务需按标准方案执行，必要时需要对方案进行局部调整优化
工程技术系列岗位
指标
权重
1.1基本技 能
10%
1.2专业技
1.技能水平 （40%）
40%
能
30%
1.3管理技 能
30%
1.4沟通技 能
30%
小计
100%
2.1任务难 度
30%
2.2问题解 决
30%
2.工作能力 （30%）
30%
2.3工作负 荷
20%
等级
A 一级 B 二级 C 三级 D 四级 A 基本 B 初级 C 中级 D 高级 A 单一 B 相关 D 全面 A 基本 B 重要 C 关键
A 规定 B 标准 D 方向 A 基本 B 初级 C 中级 D 高级 A 较小 B 一般 C 较重 D 很重
总分值： 1000
分值
评价标准
备注
5 高中(中专)学历
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集团公司岗位评价体系
简要说明
一、岗位评价的核心是划分岗位级别，其目标是为了实现同工同酬
岗位评价，是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。
工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。
岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。
工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位在整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
二、岗位评价的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值岗位评价提供了这样一种技术，它把生产不同使用价值的产品或提供不同具体服务的各种不同形式的，不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使它们可以相互比较。
具体办法是把各种劳动统统分解为劳动的四大基本要素，再把四大要素分解为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各个子因素分级、配点。
再后，用事先确定的衡量标准，评定每一岗位各个子因素的级数，并得出相应的点数。
最后把每个岗位所有子因素的评定点数加和，得出每一岗位的总点数。
当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。
三、计点法是岗位评价诸方法中科学性最高的一种方法
岗位评价可以采取不同的方法。
目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法；分类法；要素比较法；要素分级计点法。
其中要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。
本“岗位评价体系”就是为广轻进出口公司进行岗位评价而专门设计的。
四、公司岗位评价体系的结构
公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4—6个等级，并分别一一定义和配点。
具体评价要素、子因素、分级、分级定义及配点，请详见《公司岗位评价点数表》《公司岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点》。
岗位评价要素、要素分级及配点表
备注：在岗位评价中，如果认为某岗位某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次，并可酌情给予点数。
岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点
一、工作智能
1、学历
本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。
2、经验
本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。
3、专业技能
本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到的专业技术水平。
4
、主动性及创造性
本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。
二、工作责任
5．经营效益责任
本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成
的直接和间接经济效益损失。
经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。
6、对他人管理的责任
本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。
其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
7、开拓发展责任
本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。
8、质量管理责任
9、企业文化建设责任
本要素衡量岗位要求任职人员对公司精神文明的建设和企业文化建设所应承担的责任。
三、工作强度
10、脑力强度
本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。
11、工作负荷率
本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。
在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。
12、心理压力
本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。
四、工作环境
13、工作场所
本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。
14、潜在危险性
本因素衡量工作中执行政策或按照原则处理人事事务，可能遭人误解或报复而招致的中伤或人身危险。