企业发展战略本质
企业发展战略本质理论
企业发展战略本质理论
首先，战略选择是企业发展战略的核心。
企业应该根据市场需求、竞争环境和自身条件等因素，选择适合自己的发展方向和战略定位。
战略选择要考虑企业的长期发展目标、核心竞争力和可持续竞争优势等因素，以确保战略的可行性和持续性。
其次，竞争优势是企业发展战略的基础。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在产品、技术、成本、品牌、市场渠道等方面的优势。
企业应该通过不断优化自身的资源配置和运营管理，提高自身的竞争力，并形成独特的竞争优势，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
再次，资源分配是企业发展战略的关键。
企业需要合理配置内部和外部资源，以支持战略目标的实现。
资源分配要根据战略选择和优先级，将有限的资源投入到有潜力和价值的领域，以最大化资源的效益和利润。
最后，实施执行是企业发展战略的关键。
企业应该将战略目标细化为具体的行动计划，并通过有效的组织、管理和控制机制来确保战略的顺利实施。
实施执行要注重绩效管理和风险控制，及时调整战略和行动计划，以适应外部环境的变化和市场竞争的压力。
总之，企业发展战略本质理论是企业制定和实施战略的重要支撑和指导。
战略选择、竞争优势、资源分配和实施执行是企业发展战略的核心要素，企业应该根据自身条件和市场环境，结合理论指导，制定切实可行的发展战略，实现长期稳定的增长和竞争优势。
同时，企业应该持续学习和创新，适应新的市场变化和竞争挑战，不断优化和调整战略，以保持竞争优势和持续发展。
对企业战略本质的新认识
对 企业 战略本 质的 新认 识
摘 要： 对企业战略本质 的认识 ， 应该从多视 角多维度来把握 。 文章
分 析 了部 分战 略 专 家对 企 业 战略 的理 解 。 业 战 略 作 为 企 业 内部 一 项 重 企 要 价 值 活 动 ， 实质 是 寻找 优 势 、 方 法 是 寻 求 差 异 、 关键 是 定 位 、 其 其 其 其 保 障 是保 持 一致 性 ， 要 善 于 制 造取 舍 。 并
关键 词 ： 业 战 略 企 本质 新 认 识
● 博 士 硕 士 论 坛 《 源自济￣）０ ９ ２ ０ 年第 ３ 期
的，或者应该从事 的经 营业 务以及 界定企业 所属的或应该属于的经营模式 。他认 为企业 在 制 定 战 略 的 过 程 中 ，要 分 析 企 业 的 优势 和 劣势 ， 外界环境所带来的机会与威胁 。管理者 在 制 订 战 略 的 同时 ， 必 须 督 导 战 略 的 实施 。 还 他还认为 ，战略构造模式应该 是简单 的而又 非正式的 ， 战略的关键在于其指导 原则 ， 良 优 ●李 良俊 的战略应该具有创造性和灵活性 。可见 ， 安德 鲁斯在安索夫研究 的基础上 对战略有了更深 的认识 ， 不仅 考虑了战略要 适应外部环境 ， 他 而且还认 为战略要综合进 行 自身分析 ， 通过 对内外 部环 境进行配置以后 ， 再进行 可行 战略的合理 选择 。同时战略的选择并不等于终结 ， 它还包括战略的实施翻反馈。 亚拉巴马大学 战略管理教授小 阿瑟 ・ 汤普森教授 出版的《 Ａ・ 企业 战 略管理 》 一书中对战略的概念概括为 ： 司战略是 由被用于取悦顾 客 、 公 成 功的竞争和实现组织 目标的竞争动机与商务方法组合共同构成 。 汤普森 的定义主要强调了战略的方法和策略的性质 。 战略的 目的是满足顾客的 需求 ， 保持组织的成功竞争， 顺利地实现组织 的目标 。 他还认 为战略是形 成愿景 ， 选择 目标 ， 草拟战略 ， 执行战略 ， 随之在 整个过程中纠正与调 并 整愿景 、 目标 、 战略和执行的过程。可 见， 其对战略过程的认识与安德鲁 斯基本一致 。 哈佛大学终身教授 、 竞争战略权威波特 自 １８ ９ ０年 以来 ， 连续出版了 《 竞争战略》 《 、竞争优势》 《 、国家竞争优势》 等重要著作。 利用产业环境分 析、 价值链分析 、 钻石模 型分析等方法 ， 分别从产业和 国家层面上总结 了 企业 获得竞 争优势 的秘密 ，提出 了企业竞争 中的三种最 基本的竞争 战 略。即成本领先战略 、 标新立异战略和目标聚焦战略。他认 为： 战略是建 立在独 特的运营活动之上的一种思维活动 ， 战略 的目的就是创造一种独 特的 、 有利 的竞争地位。 为保持有利的竞争地位 ， 要致力于保持各运营活 动或职能部 门与总体战略的一致性。 战略需要企业有 目的地选择一整套 不同的运营活动以创造一种独特的价值组 合。 其产业经济学 的分析角度 和视 界 得 到 公 众 的 认 可 。 １９ 年 ， ９ ８ 蒙特利尔麦吉尔大学的明茨伯格教授出版了《 战略管理 一 纵览 战略管理 学派》 一书 ， 系统地 归纳和总结了 ２ ０世纪 ６ ０年代 以来研 究战略管理的 ｌ Ｏ个学派 。 关于战略 ， 明茨伯格认为 ： 战略是一种计划 ． 是 企业经 营活动前的一种有意识 、 目的的开发 ； 有 战略是一种计策 ， 是一种 竞争手段 ， 能够对对手构成竞争 的威胁 ； 战略是一种模式 ， 可以表现为一 系列完成计划的行为和长期行动的一致性 ：战略还可以是一种定位， 表 现为在企业环境中合理地定位 ， 找到 自己有利位置 ； 战略是一种观念 ， 还 体现了组织 中人们对客观世 界固有的认识方式 ，是一种思维的创造物， 是一种精神产物。明茨伯格关于战略的定 义， 比较完整全面地概括 丁许 多战略管理学家的观点 。 二 、 企 业 战 略 的 内涵 来 认 识 战 略 从 通 过以上对战略认识 发展主要脉络的梳理 ， 我们认识 到， 人们对 战 略 的认 识 是 不 断 深 入 、 断拓 展 和 不 断 丰 富 的 ， 对 于 战 略 的 全 貌 ， 不 但 似乎 仍然难 以清晰把握。如同明茨伯格在《 战略历程》 中最后一章所说 的： 书 “ 知识的另一种模式则超越 了文字本身 ， 也许如同某种想象 ， 处在人们思 想深处 。所 以我们甚至不可能给您揭示这头 大象 ， 但也许我们能帮助你 找 到他 。” 结 各 家 之观 点 ， 略 主 要 有 以下 本 质 内涵 ： 总 战 １ ． 战略是研究 全局 的指导规律。这是毛泽东对战略的定 义。所谓研 究全局 ， 是指在竞争 中不仅要考 虑企 业 自身内部 ， 还要考虑企业所处 的 产业环 境 ， 并要着 眼于一 国政治 、 济 、 经 文化 、 科技 、 社会 等宏 观因素， 甚 至要着眼于全球经济的发展变化。 把企业 的经营放在这 三个框架中去统 筹考虑 。 由于“ 懂得 了全局的东西 ， 就更会使用局部性 的东西” 所以理解 ， 了市场的全局 ， 就能把握企业的局部。 把握 了全局 ， 就能使企业经营活动 更具有独特性 和有效性 ， 战略决策更具有准确性 ， 企业就 能够 在残酷竞 争 中赢得优势 ， 取得经营绩效。 ２战略是指导企业发展的艺术。说战略是一种艺 术， ． 是指企业战略 的制定和实施 具有特殊性和差异性 ，也就是说战略具有权 变性 的特点。 表现为对不 同规模类 型的企 业在 不同的企业外部环境和 内部环境条件 下， 员工士气高涨或低落 的不同时期。企业在发展周期的不同阶段或不 同的市场地位等条件下 ， 具体应用的战略也应该不同。安德鲁斯 和安索 夫在对战略的理解上 ， 都倾向战略 与环境 的相匹配： 汤普森 、 明茨伯格的
企业发展战略是由企业发展战略本质特征决定的
企业发展战略是由企业发展战略本质特征决定的企业发展战略是指企业在特定时期内，根据外部环境和内部资源优势，并通过明确的目标和规划，制定出的实现长期发展的综合性策略。
企业发展战略的本质特征决定了它在企业发展中的重要性和实施的必要性。
企业发展战略的本质特征主要包括以下几个方面。
首先，企业发展战略是面向未来的。
企业发展战略是在一定的发展目标和规划基础上制定的，它主要关注未来的发展方向和趋势。
企业需要对未来市场需求、竞争态势和技术趋势进行准确的预测和判断，以便制定出合理的发展战略，做好未来的布局和准备。
其次，企业发展战略是系统性的。
企业发展战略不是孤立的单个决策，而是一个系统性的规划和集成。
它需要综合考虑企业内外部环境的各种因素，包括经济、市场、技术、人力资源等，以及企业自身的资源优势和条件限制，综合分析和评估，才能制定出全面有效的发展战略。
第三，企业发展战略是可持续性的。
企业发展战略不仅仅关注短期的利益和效益，更注重长期的发展和稳定。
它需要考虑企业在各个发展阶段的连续性和延续性，注重以长期的眼光和战略思维来制定和实施战略，确保企业能够在不同的时期和环境下都能保持竞争力和盈利能力。
第四，企业发展战略是创新性的。
企业发展战略需要关注创新和变革，不断寻求新的竞争优势和发展机会。
创新是推动企业持续发展和提高竞争力的关键因素，企业需要在产品、技术、管理等方面进行创新，不断适应市场变化和顾客需求，保持企业的活力和竞争力。
最后，企业发展战略是可操作性的。
企业发展战略必须具备可操作性和可实施性，不能只停留在理论层面。
它需要制定出明确的目标和计划，并配以适当的资源和手段，确保战略的顺利实施。
同时，企业还需要建立完善的监控和评估体系，对战略实施进行跟踪和分析，及时调整和修正发展策略，以确保企业能够达到预期的发展目标。
综上所述，企业发展战略是企业发展中的核心问题，其本质特征决定了它的重要性和实施的必要性。
了解并把握企业发展战略的本质特征，有助于企业做出明智的决策，制定出符合企业实际情况的发展战略，提升企业的竞争力和获得持续发展。
企业战略管理的本质
企业战略管理的本质对企业来说，谋全局、谋长远，有良好战略素养、战略思维和战略管理，是欲成大事者的重要要求。
来看看下面店铺为你带来的企业战略管理的本质吧，这其中也许就有你需要的。
回归企业战略管理本质王昭伟古人云：不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域。
对企业来说，谋全局、谋长远，有良好战略素养、战略思维和战略管理，是欲成大事者的重要要求。
那什么是战略呢?对企业而言，战略就是形成一套独特的运营活动，去创建一个价值独特的定位，去塑造企业长期的竞争优势，战略是企业资源配置的总体计划。
战略是塑造未来的一种努力，是连接现状和未来之间的桥梁。
企业在进行战略管理时，需要思考三个基本命题：1、我是谁?2、我要去哪里?3、我将如何到达那里?想清楚了这三个问题，便就是对企业战略有了清晰的思考和界定。
但要从本质上理解战略，还需要进行以下思考和理解：1、管理战略的目的何在?个人认为，企业管理战略的目标有两个字：“破”和“立”。
“破”为破局，“立”为立势，即企业要通过战略管理来打破目前现状与僵局，来打造和培植企业的长期竞争优势，拥有自己的核心竞争力，这也是企业战略管理的终极目标。
如何理解破和立的关系呢?破是为了立，大破则大立，小破则小立，不破则不立;而立也是为了破，立的好，则可抢得先机，或者有了好的突破策略，则势如破竹、大局可成，便也实现了立。
2、战略之基，首在明势。
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。
不论谋国、排军与布阵，还是企业决策，都要先做到明势!看清企业所处内外环境，明晰企业内部优劣势及外部所面临的机会、威胁，是企业战略规划、实施与管理的基础，这要求我们“透过现象看本质，站在未来看现在”，把握事物关键和趋势，方能把握节奏和主动。
3、战略之重，在于定位。
定位可以理解为找一个合适的位置，这个位置要具有独特性、差异性，还要精准，才能建立先天的竞争优势。
企业发展战略本质理论
企业发展战略本质论一、战略本质我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。
大家知道，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。
那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。
我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。
其实，“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。
对“战争”这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。
关键是要把“谋略”搞清楚。
那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
二、战略与战术战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。
战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。
理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。
在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。
子说“上兵伐谋”，就是主打仗要用计谋。
《子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。
计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
备“三顾茅庐”会见了诸亮，问以统一天下大计，诸亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对改革政治，对外联合权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。
这次谈话就是著名的《隆中对》。
诸亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。
战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。
三、企业战略本质美国的安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。
从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。
企业战略的本质是什么
企业战略的本质是什么企业战略的本质是什么引导语：企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。
下面是店铺带来的企业战略的本质是什么相关信息，希望对你有帮助。
战略的本质是什么?首先，有效战略的第一步是确定一个正确的目标。
根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。
众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。
在过去的几年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率，其实这是非常不明智的选择。
真正有效的战略目标是投资报酬率(ROI)，也就是说，您的投资目的是为了获得回报。
因此，企业应该首先问自己的问题是：“我们有正确的目标吗?”“我们正在实践这个正确的目标吗?”在一些特定的经济指标中应该特别强调这一点。
其次，设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。
你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。
因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。
但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。
比如，台湾最大的问题是如何以正确的方法与其他国家或地区进行竞争，对台湾来说，集中在某一个产业而停滞不前是很危险的一件事情，因此，需要我们考虑如何迈向下一个阶段，从而使我们更具竞争力，获得更多的利润。
那么，如何才能在产业中正确定位呢?当我们计划如何在产业中进行定位时，主要有两种方法：提价与降低成本。
目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维持多久?另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。
为了说明竞争优势的来源，这里需要重复一下“价值链”的概念。
竞争战略与发展战略
竞争战略与发展战略企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。
这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。
这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。
竞争靠竞争力，竞争力靠发展。
如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。
如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。
部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。
企业也一样。
在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。
竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。
竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。
竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。
竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋略。
发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。
这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
企业发展战略的意义和本质
企业发展战略的意义和本质第一，谋划企业整体发展很重要。
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。
局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。
企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。
谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。
轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。
不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。
第二，谋划企业长期发展很重要。
企业存在寿命，寿命有长有短。
投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。
为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。
企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。
希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。
打希望长寿的企业就要关心未来。
对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。
为了吃桃子，三年前就要种桃树;为了防老，年轻时就要生孩子。
要正确处理短期利益与长期利益的关系。
到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。
预测未来是困难的，但不是不可能的。
谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。
人无远虑，必有近忧。
领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。
应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。
第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。
树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。
在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。
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一、战略本质。
我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。
大家知道，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。
那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。
我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。
其实，“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。
对“战争”这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。
关键是要把“谋略”搞清楚。
那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
二、战略与战术。
战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。
战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。
理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。
在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。
孙子说“上兵伐谋”，就是主张打仗要用计谋。
《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。
计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对内变革
政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。
这次谈话就是着名的《隆中对》。
诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。
战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。
三、企业战略本质。
美国的安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《论》。
从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。
这是一次重大的理论创新。
四十年来，全球企业实践活动之所以蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。
那么，什么是“企业战略”呢？人们对“企业战略”的定义也是不统一的。
我认为：企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
“战略”的本义是战争谋略，而在“企业战略”中，“战略”的本义已经被引申了，引申义成了谋略。
“企业战略”重在一个“略”字，而这个“略”字就是谋略。
我们要关注“企业战略”中的“略”字，不要光盯着那个“战”字，因为在经济领域不存在战争。
只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解，才能够准确地把握“企业战略”的本质。
企业计谋也有大小之分：大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。
企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。
大家知道，在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。
虽然很少有人提到企业战术，但它是客观存在的。
企业计谋不能有大无小，企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题，不谋划局部性、短期性、具体性问题。
既然企业大计谋是企业战略，那么企业小计谋就只能是企业战术了。
台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术”，为此还专门写了一本书。
不过，他强调企业战术有些过头，说企业战术比企业战略还重要。
战略重要还是战术重要？我认为这不是一个选择的问题，而是一个兼顾的问题。
毛主席说过，我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。
他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略，更没说打仗只靠灵活机动的战术。
只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。
我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点，但是还是要感谢他，是他提出了“企业战术”这个概念，并且对企业战术做了详细的论述。
这也是一个很大的理论贡献。
四、企业战略种类。
“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都
是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
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你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。
A觉得B说的非常在理。
于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。
再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！ A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。
其实这也正是B的初衷。
一个人的工作，永远只是为自己的简历。
只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。