HR经理课程培训(实用)
人力资源经理培训课程
人力资源经理培训课程人力资源经理是负责组织和管理一个企业的人力资源的重要职位。
一个优秀的人力资源经理不仅需要具备扎实的专业知识，还需要具备良好的领导能力和沟通能力。
为了提高人力资源经理的综合素质，培训课程成为必不可少的一部分。
一、培训目标人力资源经理培训课程的目标是提升人力资源经理的专业知识和技能，使其能够更好地应对各种人力资源管理的挑战。
具体目标包括：1.掌握人力资源管理的基本原理和方法，了解人力资源管理的相关法律法规；2.熟悉企业的人力资源管理流程和操作，能够进行人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等工作；3.提高人力资源经理的领导能力和团队管理能力，能够有效地协调和管理团队；4.提升人力资源经理的沟通能力和谈判能力，能够与员工和其他部门进行良好的沟通和协调；5.了解人力资源管理的最新发展趋势和技术工具，不断更新自己的知识和技能。
二、培训内容人力资源经理培训课程的内容包括以下几个方面：1.人力资源管理的基本原理和方法：包括组织行为学、劳动法律法规、薪酬管理、绩效管理等内容，帮助人力资源经理建立起正确的管理观念和方法论。
2.人力资源规划和招聘：包括企业人力资源需求分析、招聘策略和方法、面试技巧等内容，帮助人力资源经理有效地进行人才招聘和配置。
3.培训与开发：包括培训需求分析、培训计划设计、培训方法和评估等内容，帮助人力资源经理设计和实施有效的培训计划。
4.绩效管理：包括绩效评估方法、绩效考核标准和绩效激励措施等内容，帮助人力资源经理建立起科学的绩效管理体系。
5.团队管理与领导力培养：包括团队建设、团队合作、领导力发展等内容，帮助人力资源经理提升团队管理能力和领导力水平。
6.沟通与谈判技巧：包括有效沟通技巧、冲突管理、谈判技巧等内容，帮助人力资源经理提高与员工和其他部门的沟通和协调能力。
7.人力资源管理的最新发展趋势和技术工具：包括人力资源信息系统、大数据在人力资源管理中的应用等内容，帮助人力资源经理了解最新的发展趋势和技术工具，提升自身的竞争力。
HRM经理培训教程
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你的企业里面人力资源大不见得人力资源 就很强 . 举个例子 : 在一家企业 , 它的管理人 员水平都很高 , 但是管理者之间 , 由于领导风 格的不同 , 由于来自不同企业的组织体 , 到另 一个企业的组织体 ,每一个人都有自已的长处 ,每个人都有自已的领导风格 ,这种情况下,当 你的长处和我的长处在一起的时候就会发生 冲突 , 冲突一旦发生而没有有效地去解决 , 那 么生产力就会变成负数 ,所以人力资源表面上 看上去水平都很高 , 但是功能却比较弱 , 所以 我们要纠正这个观点,不要把水平当作功能.
在 ISO9001：2008 第 6.2.2 中也规定了人力 资源的相关要求. 6.2.2能力、意识和培训
组织应： a) 确定从事影响产品质量工作 的人员所必要的能力； b) 提供培训或采取其他措施以 满足这些需求； c) 评价所采取措施的有效性； d) 确保员工认识到所从事活动 的相关性和重要性，以及如何为实 现质量目标作出贡献； e) 保持教育、培训、技能和经 验的适当记录（见4.2.4）。
二．关于人力资源的相关说明
人力资源管理中的人力资源开发 是企业通过培训，合理利用人才，合 理安排报酬等方法，提高员工工作能 力，充分调动员工的工作积极性及创 新能力，并最终达到提高企业整体活 力的活动。 开发是指学习目前工作和未来工作 所需的知识和能力，并着眼于更长期 的目标，使员工能跟上企业及社会的 快速发展。
HR培训课程有哪些(2024)
2024/1/29
360度反馈法
全方位评估员工绩效，包括上级、下级、同 事和客户等多个角度的反馈。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部流程和学习与成长四个 维度全面评估组织绩效。
23
绩效反馈面谈技巧
01 准备充分
提前收集员工绩效数据， 明确面谈目的和重点。
14
劳动争议调解与仲裁
劳动争议调解技巧
学习如何运用调解技巧化解劳动 纠纷。
仲裁程序与规则
了解仲裁程序、规则及相关法律 法规。
案例分析
通过实际案例分析，提高仲裁实 践能力。
2024/1/29
15
员工关怀与企业文化建设
1 2
员工关怀策略
制定员工关怀计划，提升员工满意度和忠诚度。
企业文化建设方案
学习如何构建企业文化，营造良好工作氛围。
3
团队活动组织
策划和组织各类团队活动，增强团队凝聚力。
2024/1/29
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04
薪酬福利管理培训
2024/1/29
17
薪酬构成与设计原则
2024/1/29
01
薪酬构成
基本工资、绩效工资、奖金、津贴补贴、股票期 权等
02
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性
18
福利策略及实施方法
福利策略
2024/1/29
培训需求分析
01
通过调研、访谈、问卷等方式，深入了解组织及员工的培训需
求，为制定培训计划提供依据。
培训计划制定
02
根据培训需求分析结果，结合组织战略和业务发展目标，制定
全面、系统的培训计划。
适用对人力资源主管(经理)的培训课件
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.221 .1.201:06:5601 :06:56J anuary 2, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 2日上 午1时6 分21.1.2 21.1.2
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 1年1月 2日星 期六上 午1时6 分56秒0 1:06:56 21.1.2
➢ “菲特列大帝”关于骡子的解释
➢ 人力资源主管不仅是选人，更重要的是 育人 “职业生涯设计的理念”
在公司内部形成对立
“他们”指的是谁？ 三菱与奥的斯的区别
我们需要的是——“我们”（PMC）
一视同仁的管理
“人”的不同 “员工手册”是做什么的？ “通式”教育与“点式”教育
了解需求的关键——“沟通”
如何与我们的上司沟通？
▪ 主动报告你的工作进度
——让上司知道
▪ 对上司的询问，有问必答，而且条理清楚
——让上司放心
▪ 充实自己，努力学习，学会换位思考
——让上级轻松
▪ 接受批评，不犯第二次过错
——让上司省事
如何与我们的上司沟通？
▪ 不忙的时候，主动帮助别人 ——让上司有效
▪ 毫无怨言的接受任务 ——让上司圆满
****公司 人力资源主管/经理
培训课程
目的
了解我们的人力资源主管目前工作中可能出现 的有关思想上的误区
提供一些与其领导沟通的方式
学习一种管理方式
互相沟通，了解我们更多的管理方式
第一章 思想上的误区
拒绝承担个人的责任 未能启发工作人员 只重视结果，不重视思想 在公命脉—利润
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.2 21.1.20 1:0601:06:560 1:06:56 Jan-21
现代企业人力资源总监职业培训师职业经理人必看培训技巧大全文档范例
现代企事业单位人力资源总监、职业培训师、职业经理人必看培训技巧大全培训秘诀(1)基本研讨法□背景说明以讲座作教学方法方式的历史渊源已无从查考,但在今天,它作为1种企事业单位培训工作有关人员的教育方法,以其显著的培训效果在实际应用中占有非常重要的地位,它与授课法并称职业培训两大培训法.须知,1某工作有关人员个人的知识总是有限的,虽然今天提倡通才,通则通矣,但某工作有关人员个人力量毕竟势单力薄,始终赶不上有组织的群体力量."集思广益"是讲座法的基础,只有收集众人之智慧,并相互激发,才可达到1+1>2的创造性效果.当然,在实际应用中,研讨法并不注重知识的传播,其重点目标为意识的培养,灵感的激发.若想达到理想的教育效果,讨论法还是应与多种教学方法方式综合使用.□ 方法大意所谓研讨法是指由指导教师有效的组织研习有关人员以团体的方法方式对工和中的课题或问题进行讲座并得出共同的结论,由此让研习有关人员在讲座过程互相交流、启发,以提高研习有关人员知识和能力的1种职外教育方法.培训目标：提高能力,培养意识.培训对象：企事业单位内所有成员.培训有关内容：视具体的培训目标而定.培训方法方式：1.课题讨论法；2.对立式讨论法；3.民主讨论法；4.讲演讨论法；5.长期准备的讨论法.□ 具体操作准备阶段1．确定讨论的目标与有关内容.2．指定讨论的指导教师或主席.3．指导教师制订讨论计划和准备讨论材料,并安排讨论时间、布置会场.实施阶段讨论方法方式有很多种,最常用的有课题讨论法、对立式讨论法和民主讨论法3种,其余的方法也应根据实际合理选用.在下面的叙述中,我们办是对基本方法进行大概的介绍,真正选用时不应本书条文的限制.1．课题讨论法.所谓课题讨论法是指教育组织者让研习有关人员讨论、研究工作中的课题或需解决的问题来教育工作有关人员的1种讨论法.该方法在选择讨论课题时应注意：（1）课题应与具体的研习有关人员所在岗位工作有关；（2）课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题；（3）课题的研究应助于知识和能力的提高；在实施讨论时应注意：（1）鼓励每1个研习有关人员积极参与讨论；（2）指导教师对研习有关人员的见解应采取肯定的态度；（3）指导教师应支持某工作有关人员个人的独特见解；（4）讨论后应检测学习效果,并分析证结论的可行性.2．对立式讨论法.所谓对立式讨论法是指将研习有关人员分为意见对立的两组,针对某1命题进行讨论的1种讨论法,即日常生活中的辩论,1般相关要求对立的两组人数相等,发表意见时间相同.这种讨论法通过辩论的方法方式,让双方保持对立的意见,可让研习有关人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和说服能力.实施步骤：（1）主席宣布辩题,介绍对立双方观点；（2）由正方发表看法；（3）由反方发表看法；（4）自由辩论；（5）反方总结；（6）正方总结；（7）主席总评双方观点.企事业单位培训中的对立讨论法1般不需判定双方胜负,只要对双方观点进行评论即可.3．民主讨论法.所谓民主讨论法,是指在讨论中,指导教师与研习有关人员地位平等,研习有关人员可自由的发表自己的看法与言论,最后由研习有关人员共同得出团体都认可的结论.民主讨论中,指导教师的职责为：（1）安排讨论时间、布置会场；（2）宣布讨论的课题或方向；（3）以研习有关人员的身份加入到讨论中；（4）适当维持讨论秩序；（5）记录最后的讨论结论.4．演讲讨论法.演讲讨论法并非让研习有关人员演讲,而是由教育组织者聘请专家针对某1工作和课题进行演讲,研习有关人员仔细倾听,专家演讲完毕后再与全体研习有关人员进行讨论.演讲有关内容相关要求；（1）该专家的演讲有关内容应与研习有关人员需提高的方面相适应；（2）演讲应尽量浅显易懂,只作启发性的演讲；（3）演讲时间每次不超过1小时.演讲讨论法实施的条件：（1）演讲者必须是该课题的专家；（2）事先应让研习有关人员了解演讲的大致有关内容；（3）演讲后的讨论应围绕演讲有关内容展开；（4）讨论时应采取研习有关人员提问演讲者回答的方法方式.演讲讨论法的效果：（1）演讲为研习人指明了方向；（2）演讲后的提问参与性强,有活路的气氛；（3）演讲者可传播大量有用的知识.5．长期准备的讨论法.该方法是指教育组织者在讨论前1至两月就将讨论课题的资料交给研习有关人员,让研习有关人员充分准备后参加的讨论法.准备的要点：（1）首先应向研习有关人员明确讨论的课题和方向；（2）提供的资料只是有关内容的概括,详细的资料应由研习有关人员自己准备；（3）研习有关人员应积极的查找资料,整理成较系统的文稿以作讨论之用.实施讨论的要点：（1）讨论时应让每个研习有关人员轮流发表意见；（2）研习有关人员的意见应简洁.这种方法的效果；（1）充足的准备时间,提高讨论的效率和质量；（2）研习有关人员的准备就是对知识的学习.头脑风暴法--Brain Storming□ 背景说明头脑风暴法又称智力激励法、BS法,是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的1种激发创造性思维的方法.此法经各国创造学研究者的实践和发展,至今已经形成了1个发明技法群,如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等.在此主要介绍第1种方法奥斯本智力激励法,它是后两种方法的基础.后两种方法只作1般性简介.学习和掌握这1方法,不仅能培养工作有关人员的创造性,还能提高工作效率,塑造1个富有创造性的工作环境. □ 方法大意智力激励法是1种通过会议的形成,让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,并以此激发与会者创意及灵感,以产生更多创意的方法.具体来说：1. 培养对象：1般工作有关人员、管控者、监督有关人员、相关领导干部都可参与,并根据需要从各阶层有关人员中各抽几名.2. 培养目标：培养参加有关人员的创造性能力,激发他们的创造性思维,以得到创造性的构想.3. 培训有关内容：根据各企事业单位需要确定,如给生产产品命名、创造新生产产品等需要大量构想的课题均可.4. 培训方法方式：会议讨论方法方式.5. 培训时间：会议时间1般为30分钟.□ 具体操作准备阶段1. 选定基本议题；2. 选定参加者（1般不超过10名）,并事先挑选记录员1名；3. 确定会议时间和场所；4. 准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5. 布置场所：·将海报纸（大白纸）贴于黑板上；·由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板（贴上海报纸）上,故座位的安排以"凹"字形为佳.6、指导员（或会议主持人）应掌握智力激励法的1切细节问题,故指导员应熟读本法,做到彻底了解本法的5大原则,实施要点等等.实施阶段7、开始智力激励会议,指导员首先必须向参加者简介该方法大意,应注意的问题,如5大原则；8、让会员畅所欲言；9、记录员记录参加者激发出的灵感,记录的版面可参照Ⅱ-2-210、结束会议；11、将会议记录整理分类后展示给参加者；12、从效果和可行性两个方面评价各点子；13、选择最合适的点子,应尽可能采用会议中激发出来的点子.□ 5大原则1. 禁止评论他人构想的好坏；2. 最狂妄的想象是最受欢迎的；3. 重量不重质,即为了探求最大量的灵感,任何1种构想都可被接纳；4. 鼓励利用别人的灵感加以想象、修改变更、组合等以激发更多更新的灵感；5. 不准参加者私下交流,以免打断别人的思维活动.不断重复以上5大原则进行智力激励法的培训,可以使参加者渐渐养成弹性思维方法方式,涌现出更多全新的创意.这中培训方法也可用于某工作有关人员个人的自我锻炼,关于这1点我们将在以后的章节中以详细的说明. □ 实施要点1. 关于议题的选择,应注意：·议题的选择应从平日悬而未决的问题着手.也就是说,议题的选择,必须合乎参与者的层次和关心程度,它以参与者们1直期待解决的问题为最佳.当然事先公开议题的做法也是可行的,但参加有关人员是否会围绕议题尽力去思考点子,仍有必要斟酌.因而大将大议题细化,从接近参与者关心程度的异体开始,不失为1种好的办法.·议题的内涵应该明确,而不该模棱两可、似是而非.会议开始后,主持人应仔细阐述议题,以便参加者理解.2、尽量利用激发出来的灵感为了让参加者的灵感相互激励,引发灵感的连锁反应,应督促参加者在规定时间（5分钟）内将自己的灵感写下来,并相关要求他们在各自发言前将有关内容整理清晰明了,以便记录员记录在海报纸上,进而让他人看后产生更多联想,激发更多灵感.3、指导员（主持员）须知·在参加者发言气氛显得相当热烈时,可能会出现许多违背5大原则的现象,如哄笑别人意见、公开评论他人意见等情况,此时指导员（主持人）应当立即制止.·当许多灵感陆续被激发出来,而参与者也呈疲惫壮,灵感激发速度明显下降时,主持人可以以"每人再提两个点子就结束"之类的话结束会议.·为避免参加者太疲倦而产生反而甚至厌恶情绪,主持人应控制好时间,1般建议控制在30分钟左右.·会议结束后,主持人表示感谢并鼓励和表扬大家.4、记录员须知记录员应依照发言顺序标号记录点子,在发言有关内容含糊不清时,应向发言者确认,发言有关内容过长时,仅记录要点即可.字迹要清晰,确保每位参与者都能看清,海报纸版面应简洁整齐.5、注意记录的分类整理工作会议结束后应该对所作记录进行分类整理,并加以补充,然后交与丰富经验和专业知识的专家组进行筛选.筛选应从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行,以选择最恰当的点子.此外,由于用智力激励法产生出来的构想,大部分都只是1种提示,绝少是可以用来直接解决问题的.因此整理和补充、完善构想这1步就显得相当重要.6、注意经常使用智力激励法经常使用本方法,可以提高工作有关人员创造性能力,塑造工作现场自由轻松、相互激励的氛围,提高工作效率、取得可惜成绩.在整理补充点子后,为了使构想更具体化,仍有继续使用该法、让构想延伸发展下去的必要.□ 智力激励法使用的范围智力激励法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题,比如研究生产产品名称、广告口号、销售方法、生产产品的多样化研究等,以及需要大量的构思、创意的行业,如广告业□ 经典实例盖莫里公司或者机构是法国1家拥有300人的中小型私人企事业单位,这1企事业单位生产的电器有许多厂家和它竞争市场.该企事业单位的销售负有责任人参加了1个关于发挥工作有关人员创造力的会议后大有启发,开始在自己公司或者机构谋划成立了1个创造小组.在冲破了来自公司或者机构内部的层层阻挠后,他把整个小组（约10人）安排到了农村议价小旅馆里,在以后的3天中,每人都采取了1些措施,以避免外部的联系方法方式或其他干扰.第1天全部用来训练,通过各种训练,组内有关人员开始相互认识,他们相互之间的关系逐渐融洽,开始还有人感到惊讶,但很快他们都进入了角色.第2天,他们开始创造力训练技能,开始涉及智力激励法以及其它方法.他们要解决的问题有两个,在解决了第1个问题,发明1种拥有其它生产产品没有的新功能电器后,他们开始解决第2个问题,为此新生产产品命名.在第1、第2两个问题的解决过程中,都用到了智力激励法,但在为新生产产品命名这1问题的解决过程中,经过两个多小时的热烈讨论后,共为它取了300多名字,主管则暂时将这些名字保存起来.第3天1开始,主管便让大家根据记忆,默写出昨天大家提出的名字.在300多个名字中,大家记住20多个.然后主管又在这20多个名字中筛选出了3个大家认为比较可行的名字.再将这些名字征求顾客意见,最终确定了1个.结果,新生产产品1上市,便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字,受到了顾客热烈的欢迎,迅速占领了大部分市场,在竞争中击败了对手.-----工作有关人员的创造潜力是巨大的,1个优秀的相关领导者,应该懂得如何发掘和运用这1潜力.□ 默写式智力激励法简介默写式智力激励法,又称"635"法.它是由德国学者荷立根据德意志民族善于沉思的性格,以及由于数人争着发言易使点子遗漏的缺点,对奥斯本智力激励法进行改造而创立的.具体操作方法：召开由6人参加的会议,主持人在会上阐明议题.与会者每人发3张卡片,在第1个5分钟内,每人针对议题在3张卡片上各协商1个点子,然后传给右邻；自爱第2个5分钟内,每人从传来的卡片上得到启发,再在3张卡片上各写1个点子,之后再传给右邻.这样继续下去,经过半小时可传递6次,共得6*3*6=108个点子.由于这种方法是6人参加,每人3张卡片,每次5分钟,因此得名"635"法.见图□ 卡片式智力激励法卡片式智力激励法由日本创造开发研究所所长高桥诚创立,7特点是对每某工作有关人员个人提出的设想可以进行质询和评价.具体作法：召开由3人至8人参加的计量会议,会前宣布发明课题,会议时间为1小时.会上发给每人50张卡片,桌上放200张卡片备用.在头10分钟内与会者独自填写卡片,每张卡片填写1个设想.接着用30分钟,按座位每人轮流宣传自己的设想,1次只能介绍1张卡片,然后其他即可咨询.最后20分钟,大家可以相互评价和探讨各自的设想,从中诱发出新设想.（见图）□ 特别提醒1、头脑风暴法开始前,注意明确议题；2、议题范围应在参加者关心范围内；3、5大原则不可违背4、讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序；5、主持人应注意控制时间.案管控原理贯彻法□ 背景说明管控原理贯彻法最早产生于日本,被认为是管控、监督有关人员的必修课程.作为1个管控有关人员,必须熟悉完整的管控原理,并将原理运用于实际工作中.但优秀的管控有关人员不是天生的,需要后天的锻炼.不论是多么富有经验的管控者,如果不具备基本的管控知识,那他的管控行为将是不规范和科学的.现在,许多企事业单位将是否受过管控原理贯彻法的训练作为聘用和考核的标准,或将之作为内部监督有关人员的必修课程.在实际工作中也表明.受训后的管控者的管控行为更为合理化.□ 方法大意管控原理贯彻法是指通过研讨方法方式让管控有关人员了解管控的基本原理和知识,并将之贯彻到实际管控中去的1种训练方法.培训目标：传授必备的管控基本知识、原理.培训对象：中、下层的管控有关人员和监督有关人员.培训方法方式：研讨式.培训人次：20人以内.□ 具体操作准备阶段1、调查了解管控者的具体知识水平.制作管控有关人员知识测试表,由管控有关人员填好后上交.然后统1分析管控有关人员的知识水平,以之作为培训依据.2、选定培训对象.以知识测试表的分析截获为标准,选择缺乏基本管控知识或贯彻不力的管控、监督有关人员作为培训对象.3、确定培训时间.管控原理贯彻法有12个研讨会,每次研讨会3小时,全部培训过程需36个小时,组织者应合理安排以不影响日常工作,或是将研讨有关内容浓缩以缩短培训时间.实施阶段本方法采用研讨方法方式,即以受训管控为主角,每人根据讨论的课题将各自在工作中的经验、知识提出来作讨论,指导员从旁作指示和整理说明.1、指导教师提示研讨的大致有关内容和方法方式.2、学员研讨"管控的实质和有关内容".3、学员研讨"管控的步骤".4、学员研讨"怎样改善管控工作".5、学员研讨"监督有关人员应具备什么条件".6、学员研讨"监督有关人员怎样实地指导".7、学员研讨"怎样相关领导下属".8、学员研讨"怎样与下属沟通".9、学员研讨"管控者间怎样合作".10. 学员研讨"怎样才算合格的管控者".11. 学员研讨"怎样将知识、原理贯彻到工作中".12. 指导教师总结整理研讨结果,并回答质疑.□ 实施要点1.让学员明确管控原理知识的重要性.2.合理使用指导教师权限.指导教师的基本职责是提示研讨课题和最后总结原理知识,研讨过程中只能以学员身份进行讨论.案例分析法□ 背景说明案例分析法又称个案研究法,由哈佛大学于1880年开发完成,后被哈佛商学院用于培养高级经理和管控精英的教育实践,逐渐发展今天的"案例分析法".哈佛大学的"案例分析法",开始发展成今天的"案例分析法".哈佛大学的"案例分析法",开始时只是作为1种教育技法用于高级经理人及商业政策的相关教育实践中,后来被许多公司或者机构借鉴过来成为用于培养公司或者机构企事业单位得力工作有关人员的1种重要方法.通过使用这种方法对工作有关人员进行培训,能明显地增加工作有关人员对公司或者机构各项业务的了解,培养工作有关人员间良好的人际关系,提高工作有关人员解决问题的能力,增加公司或者机构的凝聚力.□方法大意案例分析法是指把实际工作中出现的问题作为案例,交给受训学员研究分析,培养学员们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力的培训方法,具体说来：1．培训对象：新进工作有关人员、管控者、经营干部、后备有关人员等阶层工作有关人员均适用：2．培训目标：提高学员解决问题的综合能力,使他们在以后的工作中出色地解决各类问题：3．培训有关内容：案例分析法及学习事物能力、观察能力、适应新情况能力、执行业务操作能力的培训：4．培训方法方式：会议讨论方法方式：5．培训时间：220分钟左右.□具体操作准备阶段1．负有责任人（1般由培训指导员、主持人担任）确定培训课程的具体目的、有关内容、范围及对象. 2．从平常收集的资料中选择恰当的案例作为讨论的个案,个案的范围应视培训对象而定.3．确定会议室、会议时间,制定培训计划.4．指导员应准备下列知识：个案研究法的操作方法,在实际应用中应注意的问题,讨论前个案的选择标准,讨论后如何总结问题.实施阶段1．指导员向参加者简单介绍下列知识：①个案研究法的背景、方法大意、特色：②个案研究法应用时注意的问题及应用后能达到的效果；③计划安排.只有让参加者对本法有了大概的了解后,才能使他们顺利进入角色,使培训工作顺利完成.2．通过自我介绍,使参加者互相认识并熟悉,以培养1个友好、轻松的氛围.3．将参加者分成3到4个小组,每组成员8到10名,并决定每组的组长.4．分发个案材料.5．让参加者熟悉个案有关内容,并且主持人要接受参加者对个案有关内容的质询.6．各组分别讨论研究个案,并找出问题的症结所在.7．各组找出解决问题的策略.8．挑选出最理想、最恰当的策略.9．全体讨论解决问题的策略.10.指导员进行整理总结□ 实施要点1．由于案例是从实际工作中收集的,学员1般无法完全通过材料了个案的全部背景及有关内容.因此指导员分发完材料后,应仔细解释说明并要接受参加者的咨询,以确定他们对材料的掌握正确无误.2．若小组在研究问题时思考方向与训练有关内容有误差,组长或指导员应及时修正.3．问题的症结可能会零散而繁多,因而归纳出来的对策也会零乱不整,因此小组有必要根据重要性太相关性整理出适当的对策.4．各组挑出最理想策略时,若指导员发现各组提出的对策仅为没有新意的1般性对策,则指导员应加以提示,以促使他们更深入地思考.5．在全体讨论解决问题的策略时,其它几组提出质询,并阐明与自己观点差异所在,以相互激发灵感,然后再作进1步的讨论.6．指导员进行总结时,既要对各组提出的对策优缺点进行点评,又要对个案的解决策略进行剖析,同时还可以引用其它案例进1步说明问题.7．指导员挑选案例时,应根据研习课程的目的,挑选适当的个案.□ 特别提醒1．指导员在开始培训前,应该先让大家了解培训的目的、实施方法、主题及计划安排,以使训练顺利完成. 2．全体讨论解决问题的策略时,要注意控制时间,尤其注意能否进行更深入的讨论,以免草草收场使训练半途而废.3．在挑选最理想策略时,应依据现实状况进行选择.4．案例是由现场工作中收集而来的,因此应先说明训练目标、方法和主题,然后再提示个案,让学员了解其有关内容,最后再进行其它步骤.有关内容强调理解讨论法□ 背景说明该方法本来是属于美国教育技法的1种,后来经过日本企事业单位家许多专家的改进,并将原来含混不清的定义明确化、概念化,使其特色更为明显,具有明确的技法性.1般而言,有关内容强调理解讨论法是1种没有特定限制对象的技法,但对面临着许多问题、问题意识较1般工作有关人员为高的管控阶层,如机构部门经理、各科科长而言,其效果更为明显.□ 方法大意所谓有关内容强调理解讨论法,就是企图通过集体讨论的方法方式,反复强调增进对教育有关内容理解的技法.它以重复有关内容或明确重点目标,往往必须同时配合授课或事前学习.□ 具体操作准备阶段1．事前的基础知识学习,如上课、看幻灯片等.。
卓越的人力资源经理培训课件
参加专业人力资源培训和研讨会。
实战演练：案例分析与讨论
通过案例分析和小组讨论，应用所学知识解决真实的人力资源管理问题。
结论与总结
成为卓越的人力资源经理
投资时间和精力来提高技能并实践最佳实 践。
提升公司绩效
通过有效的人力资源管理为公司营造成功 的工作环境。
取得个人成就
成为一个受尊敬和成功的人力资源专业人员。
1 战略规划
在公司决策中提供人力资源的战略方 向。
2 员工激励
创建激励计划，提高员工工作满意度 和忠诚度。
3 员工关系
处理和解决员工关系问题，提供良好的工作环境。
如何成为一名卓越的人力资源经理
1 不断学习
2 发展领导能力
保持对人力资源行业最新趋势的了解。
培养与指导员工并激发他们的潜力。
3 建立合作关系
与团队和其他部门建立紧密的合作关系。
卓越人力资源经理的核心技能
沟通技巧
能够有效地与员工和管理层沟 通。
问题解决
迅速识别和解决各种人力资源 问题。
分析能力
准确分析员工绩效和公司数据。
如何培养卓越的人力资源经理
1
内部ห้องสมุดไป่ตู้训
提供内部培训课程和发展计划。
指导和辅导
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提供个人指导和辅导以帮助职业发展。
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外部培训
卓越的人力资源经理培训课
这个人力资源经理培训课程将帮助您发展卓越的技能，为公司的成功做出重 要贡献。
公司对人力资源的重视
1 人才引入与招聘
客观评估候选人的能力并 准确选出最佳人选。
2 培训与发展
制定有效的培训计划，提 高员工技能和绩效。
3 绩效管理
确立明确的目标并实施绩 效评估以促进员工的成长。
部门经理的人力资源管理培训(经典实用)
本课程内容
一、非人力资源经理对人力资源的认识 二、作为经理，你需要知道的一些人力资源管理技能 作为经理， 三、问与答
本课程内容
一、非人力资源经理对人力资源的认识 二、作为经理，你需要知道的一些人力资源管理技能 作为经理， 三、问与答
从广义上说，智力正常的人都是人力资源。 从广义上说，智力正常的人都是人力资源。从狭义上 说，人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳 动能力的总和， 动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展 的具有智力和体力劳动能力的人的总称。 的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
面试应征者 提防的误区
• 不要假设应聘者真实地描述了自己的能力 （应聘者不一定能 具备自我分析的能力）； 具备自我分析的能力）； • 不要假设所提出来的某些问题一定与要评价的素质相关； 不要假设所提出来的某些问题一定与要评价的素质相关； • 不需要跨情境联系； 不需要跨情境联系； • 不要假设经验=能力。 不要假设经验=能力。
绩效 考核
薪酬 福利 价值链
谁来做？ 谁来做？ 做什么？ 做什么？ 怎么做？ 怎么做？ 做 得 如 何
激励性 再循环
价值创造
价值评估
人力资源价值链
价值分配
人力资源管理的四个层次
规章制度与业务流程（基础性工作） 规章制度与业务流程（基础性工作） 考勤制度、福利制度、 考勤制度、福利制度、人事操作指南 标准化业务流程的操作（例行性工作） 标准化业务流程的操作（例行性工作） 招聘、合同、离职，基于经验的重复劳动 招聘、合同、离职， 人力资源策略（策略性工作） 人力资源策略（策略性工作）
各级管理者的人力资源管理职能分工 直线经理（直线管理者）： 直线经理（直线管理者）： ——是一般人力资源管理者 ——是一般人力资源管理者 ——是HRM实践活动的主要承担者。 ——是HRM实践活动的主要承担者。 实践活动的主要承担者 ——是人力资源部门的有力支持者 ——是人力资源部门的有力支持者 ——HR管理制度制订的参与者、倡导者、 ——HR管理制度制订的参与者、倡导者、推动执行 HR管理制度制订的参与者 者 ——部属HR管理及政策的解释与实施者 ——部属HR管理及政策的解释与实施者 部属HR ——企业人力资源管理创新思路的提供者 ——企业人力资源管理创新思路的提供者 ——企业文化建设的推动与拥护者 ——企业文化建设的推动与拥护者
人力资源经理 培训
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讲师介绍
朱文涛先生 人力资源高级咨询顾问
资深人力资源专家，长期关注集团化企业管控、人力资源体系 建设、流程管理、企业文化构建、营销策略优化等领域的研究与实 践。在与企业客户沟通的过程中，充分结合客户特性而设计管理问 题解决方案，并通过务实的共同工作，达成管理期望。担任中国农 垦集团营销中心长期经营顾问、鼎旺集团提名委员会委员等职。
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《人力资源经理》岗位能力培训 课程内容
一、人力资源管理的新趋势 高端人才资本化趋势、文化
二、如何成为优秀HR管理者 HR管理者角色定位、中国企
三、人力资源规划 人力资源规划的基本理念与
四、绩效管理与薪酬设计 绩效管理的操作原则、管理
与责任体系的塑造、80、90
员工成为劳动就业主力…… 五、能力素质模型设计与应用 能力素质模型概述、构建过 程、管理措施、在现代人力 资源管理中的运用……
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谢谢！
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1
《人力资源经理》岗位能力培训 课程特色
基亍岗位胜任力模型，打造“咨询式培训” 只有透析问题本质及其成因，才能药到病除！ 所有课程内容和教材均为独家精心研发，课程环环相扣，自成体系！
理论+实践 权威的讲师团队
培训师资由国内人力资源管理领域的权威丏家及具有实践经验的丏业人士组成，提升丏业技能，了解最新的行业发展趋势。 后期服务完善 智联招聘后期为学员提供行业动态、知识资料及后期辅导，通过学习广结人脉，同行间相互交流，相信您一定不虚此行！ 证书权威 人力资源和社会保障部教育培训中心颁发《岗位能力证书》，通过系统培训掌握丏业知识、提高实际 工作能力，充分证明自己价值。
公司经理级人员人力资源管理培训方案(5页)
公司经理级人员人力资源管理培训方案
一、培训方案概述
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于公司的成功至关重要。
针对公司经理级人员，本培训方案旨在提供适当的人力资源管理技能和知识，以提升他们的管理水平和领导能力，确保公司能够有效地利用人力资源，实现组织目标。
二、培训内容
1.人力资源管理概述
–人力资源管理的基本概念
–人力资源管理的重要性和作用
2.用人导向
–招聘与选拔
–员工培训与发展
3.绩效管理
–绩效评估与考核
–奖惩制度建立
4.薪酬管理
–薪酬体系设计
–薪酬福利政策
5.劳动关系管理
–劳动法律法规概述
–解决劳动纠纷的方法与技巧
三、培训目标
培训的目标是使公司经理级人员掌握人力资源管理的核心概念和方法，能够有效地管理和开发团队，提高员工绩效，增强员工满意度，进而为公司的长期发展做出贡献。
四、培训方式
本培训计划采用多种方式进行：包括学习课程、案例研究、讨论小组、实地考察等形式，以帮助公司经理级人员更好地理解和应用所学内容。
五、培训效果评估
为保证培训效果，将采用多种评估手段： - 培训前后测试，以评估学员的学习成果 - 培训后跟踪调查，了解培训效果的实际应用情况 - 经理级人员绩效评估指标中加入人力资源管理相关指标，以评估培训效果
六、总结
通过此人力资源管理培训方案，公司经理级人员将能够全面了解并掌握人力资源管理的核心理念和方法，提升团队管理水平和工作效率，推动公司更好地实现可持续发展。
以上是关于公司经理级人员人力资源管理培训方案的概述，希望通过本培训，公司经理级人员可以进一步提升自己的管理能力，为公司的发展贡献力量。
《人力资源文库职业经理人培训课件》
2 Active Listening
倾听并提出有意义的问题， 以深入了解候选人的能力和 背景。
3 Evaluating Candidates
了解如何评估候选人的技能和潜力，以做出正确的人才选择。
6. 绩效管理和评估
Setting Performance Goals
制定明确的绩效目标，以推动员 理人，本课程将帮助您发展成为一名全方位的管理者。通过培训， 您将学习到成功经理人的关键技能和特质。
1. 成为专业经理人的介绍
Being a Professional Manager
了解专业经理人的角色与职
责，掌握成功管理的基本原
则。
Managerial Skills
发展领导能力，激励团队成员并实现组织目标。
3 Problem-solving Skills
培养解决问题的能力，包括分析和创新思维。
4 Adaptability
适应变化的能力，灵活应对不同的工作环境和挑战。
3. 人力资源在组织战略中的作用
Align HR with Business Objectives
发展关键的管理技能，包括 领导能力、沟通技巧和决策 能力。
Effective Time Management
学习如何合理安排时间以提 高工作效率和生产力。
2. 成功经理人的关键技能和特 质
1 Effective Communication
掌握沟通技巧，包括有效的听取和表达观点。
2 Leadership Abilities
了解如何将人力资源战略与组 织的长期目标相一致。
Talent Acquisition and Retention
掌握招聘和留住人才的最佳实
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
课程名称:人力资源管理实务－新进HR培训课程目标：了解人力资源管理的基本概论，明确人力资源管理在企业组织中的角色并建立正确的认知观念。
学习人力资源管理的实务技巧。
课程大纲：一、人力资源管理概论- 人力资源管理的发展过程- 人力资源管理的角色与功能- 人力资源管理的主要活动极其对企业组织的贡献二、人力资源管理实务及方法- 工作分析与岗位评价• 工作分析的意义与目的• 工作分析的方法• 岗位评价的作用• 岗位评价的方法- 人力资源规划• 人力资源规划的内容• 人力资源规划的方法- 人才的选聘与录用• 人才甄选的意义与正确的选才原则• 人才甄选与任用的基本程序• 甄选面谈的基本技巧• 如何做好任用决策- 员工的培训与发展• 培训体系的设计与管理• 培训的寻求调查与分析• 培训的评估管理• 日常培训的行政管理- 绩效考核与管理• 传统与现代绩效考核的目的与功能比较• 企业常见的绩效考核方法简介• 绩效指标的建立与维护• 考核结果的运用- 薪酬管理• 薪酬的基本概念• 薪酬给付的类别与控制• 薪酬设计的要素课程名称:实战招聘面试技巧本课程目的是向学员们介绍如何提高面试技巧以提高面试的有效性，减少因无效的面试而导致错误招聘风险。
课程从确定该职位的关键技能开始，到如何有效提问、如何收集信息、如何进行综合分析，使学员学会客观准确的评估应征者的能力及性格特征，从而提高招聘的准确度。
课程大纲：一、结构化面试"失败招聘的代价"招聘中常见的错误"面试的三R"结构化面试的基本步骤二、选拔标准的确定"什么叫合适的人"如何确定选拔的具体标准"核心能力在招聘中的运用实例"如何看简历三、行为描述式面试技巧"行为描述式面试法的要点"什么是有效的信息"如何分辨无效的信息"如何提问"通过追问进行更深入细致的了解"如何确定信息的真实性"灵活应对不同的应征者"如何分析离职原因四、工作动机配合及综合评价"如何分辩应征者的工作动机"综合评价五、实战演练及讲师点评课程名称:培训师培训课程时间：2010年06月12日 12-13开课地点：上海无忧培训教室费用：来电咨询课程简介：本课程将使参加者了解到企业内部讲师的角色,并通过培训实现向职业培训师的转变。
在课程中，讲师将通过各种培训方法与技巧的展示使参加者理解并相信“学习一定是有趣的”，且在未来的培训中可以用所学到的技巧来使培训更加生动,活泼和有效。
同时，学员将通过学习掌握培训过程的各个关键环节：培训需求分析，工作经验向培训的转化，教材制作。
掌握培训师的基本技巧：如何开场，如何结束，如何对付难缠的参加者,难缠的问题等。
使参加者了解到培训时易犯的错误及相应对策。
本课程将给予参加者系统性之基础架构与概念整合，便其于实际运作中不但能有效整合教学资源，作专业教案设计，并能做最佳表达与授课技巧，充分发挥教学功能，协助各项教学计划的顺利推行，达到训练之预期效果。
课程大纲：一、让学习的过程充满乐趣"什么是培训"培训与教育的区别"成人学习的特点"成人有效学习的条件"了解学员的类型"如何使学员快乐的学习二、优秀培训师的特质"培训师的角色"培训师的基本素质和能力"培训师应该避免的行为三、培训师的演讲技巧"克服紧张情绪"自信的四柱理论"语言及肢体语言的运用四、控场技巧"提问与回答的技巧"处理学员的回答"处理学员的提问"解答问题的原则"问题答不出来怎么办"引导不同类型的学员（疲倦的，不感兴趣的学员等）"如何应对窘境五、课程设计"建立课程框架"故事板的运用"时间管理"如何制作教材"根据内容选择教学方法六、丰富多样的培训方法"头脑风暴"小组讨论"演示法"游戏"角色扮演"案例研究七、技术准备"教学设备"培训场地的布局"培训场地的环境课程名称:全面薪酬策略与实施方案课程时间：2010年07月08日 8-9开课地点：上海无忧培训教室费用：来电咨询课程目标：更新企业薪酬福利理念、认清企业薪酬福利在推动企业绩效的作用和发展方向、了解企业薪酬架构，福利设计的工作思路、学习薪酬改革的实施框架课程简介：一、序幕关于薪酬的6个危险的神话-权威专家的忧虑与告诫为什么要花时间学习薪酬管理为什么要对薪酬进行全面规划-员工激励系统-全面薪酬模型：薪酬体系的实施框架薪酬管理的实施框架-计划经济条件下的工资管理-现代市场经济条件下的全面薪酬管理全面薪酬管理流程中的角色分工薪酬领域中到底有哪些难题困扰着我们-问题清单二、薪酬调查为何需要如此关注市场数据-市场导向的起点-调查报告能告诉我们什么薪酬调查在中国市场的发展状态与实用价值如何获得薪酬的市场资料-常用的渠道-如何选择发起或参入调查-实施薪酬调查的具体操作解读和使用薪酬调查报告-职位匹配-市场数据的投射策略与操作技术-调查报告示范样本导读与分析如何有效规避薪酬调查的误区三、薪酬策略战略性全面薪酬管理薪酬策略如何体现并服务于整体战略目标的要求如何制定公司的人力资源政策安达信人力资源管理实施框架薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用配合业务战略而量身定制薪酬策略制定薪酬策略要考虑的基本要素制定薪酬政策的基本原则全面薪酬的基本成分及其效用评估与应用麦肯锡调查报告：西方和亚洲高绩效公司各自的薪酬策略特征一般参考：关于薪资构成趋势的调查结论21世纪薪酬策略的最新发展趋势典型的薪酬策略“3P”薪酬模型绩效薪酬的多个实施模型宽带薪酬模式的实施策略长期奖励计划内在报酬和非财务酬赏策略的实施框架关注员工需求的薪酬策略：个性化自助式福利方案着眼于未来的薪酬策略：员工培训发展与职业生涯规划案例分享：典型的薪酬管理实践著名跨国公司的薪酬策略知名中国本土公司的薪酬政策中国民营企业的薪酬方案四、工资架构常用工资结构的适用环境和实施办法计时工资/计件工资提成工资/承包工资等级/分级工资组合工资分级工资架构分级工资架构的特征分级工资架构的命运：过去、现在和将来分级工资架构的优势和劣势通过分级工资架构建立薪酬体系的基础框架如何创建一个合适而有效的分级工资架构创建分级工资架构的关键流程组织架构的动态优化工资级别规划与岗位级别架构市场数据分析与市场定位策略市场数据的鉴别与匹配技术工资幅度与级差设计方便实用的管理工具：工资比率（C / R）薪资试算与调整典型的工资架构典型的岗位评估工具和方法为何要进行岗位评估传统的岗位评估方法和系统工具国际通用职位评估系统：HAY（海氏）系统的操作原理德路科（DELUKER）公司的岗位评估模型与操作五、奖励方案如何合理运用奖励手段实施员工激励机制业绩奖励行为奖励短期还是长期以奖励引导和促进变革短期奖励策略和实施方案月度/季度奖金方案设计年度奖金方案与实施灵活运用项目奖金的手段长期奖励计划的方案选择长期业绩奖/延期支付奖金股票期权（Stock Option ）计划的设计与实施其他着眼于长期激励的利益分享方案案例分享：典型的员工奖励计划六、福利方案如何制定企业的福利策略如何把握市场趋势制定适合自身情况的具体福利方案个性化福利计划通过福利计划弥补其他薪酬手段的不足或强化其激励效果案例分享：典型的福利方案七、特殊人群的薪酬方案高层人员的薪酬策略与实施方案销售人员的薪酬策略与实施方案研发人员的薪酬策略与实施方案运用薪酬手段充实落实引才和留才策略案例分享：典型企业的CEO薪酬方案八、工资调整与薪酬预算工资调整的策略与一般原则工资调整与其他薪酬成分联动效应工资调整的实施步骤典型的工资调整矩阵薪酬预算的方法按级别测算按成本中心测算薪酬预算中必须考虑的因素九、薪酬改革的实施框架薪酬体系的评估薪酬改革策略的选择：渐进式改革还是休克式疗法薪酬改革的实施步骤设计薪酬改革成功的前提和配套措施案例分享：典型企业的薪酬改革方案课程名称:高效经理人的八大核心技能课程时间：2010年06月03日 3-4开课地点：上海无忧培训教室费用：来电咨询课程目标：帮助内部管理团队建立对人力资源管理的正确认识，提高管理团队的基本素养，学习经理人的十大工具，掌握经理人的八大核心技能课程大纲：高效经理人十大工具：λ人格特质分析问卷(DISC)λ经理人领导特质分析问卷λ部属工作成熟度评量表λ目标管理计划流程图λ年度计划(AOP)标准规划书λ部属工作职能分析表λ岗位关键绩效范围分析表λ绩效目标管理表λ团队发展阶段分析表λ组织冲突处理方式及流程图一、掌握管理的两大核心工作λ一个定义：什么是企业实务管理λ两个成功管理指标λ有效管理之观念λ管理极大化公式λ管理的十大发展趋势二、认识部属的七种方式及运用技巧λ识己识人：人格特质测评λ人格特质解析λ如何运用于项目组λ基本识人六法及其运用三、将部属工作聚焦技巧λ工作展开的四个过程：FAMI 模块λ管理的核心思考：过程控制模块λ工作聚焦的方法：KRA主要绩效范围λ员工工作成果管理λ工作目标设定SMART原则λ员工行为和素质管理λ应用：绩效管理的太极模型四、日常时间管理的技巧λ良好时间管理建立经理人成功习惯λ时间管理的黄金法则：”GOLD” Ruleλ第四代时间管理的正确方式λ时间管理的五个误区五、高效沟通Internal Communication技巧λ良好沟通的三大因素λ语言/非语言沟通方式λ内部沟通渠道λ沟通表达技巧λ如何建立内部交流平台λ冲突处理方式λ冲突的五种处理方式六、有效激励部属的技巧λ主管职责：塑造员工投入工作的良好氛围λ人类行为过程λ需求层次论的应用特质λ测评：你的工作驱策力λ员工激励的六种方式λ激励注意事项：Do and Don’t七、带领团队思考的五大技巧λ运用团队思考向未知领域探索λBS：脑力风暴法λBW：想到就写λCM：分类图法λDelphi：达菲法λ6 Hats：六帽法八、弹性领导部属的四大技巧λ成功领导者是弹性领导者λ如何分析部属成熟度λ如何实施弹性领导λ与部属互动的决策模块λ你的领导类型测评课程名称:时间管理与制定计划课程时间：2010年06月09日 9-10开课地点：上海无忧培训教室费用：来电咨询课程目标：建立对时间管理的正确认知;改变错误的工作管理行为习惯，提升工作效率课程大纲：1.时间管理的意义与目的什么是时间管理时间的特性时间的意义时间管理的迷失2.你善于管理时间吗时间管理现状诊断时间管理的陷阱3.时间管理的四大法则效能效率法则授权灌能法则轻重缓急法则二十八十法则4.如何有效的做好目标管理—工作效能管理1)什么是目标与目标管理？2)企业的目标种类与层次细化3)目标管理的作用与精髓4)目标管理的要素系统思考、确定要因量人而为、过程控制5.有效的计划管理--1)何谓计划？2)计划的类型与特性计划的类型不同阶层主管负责计划的内容3)拟订工作计划的程序与要领分析现况我们期望得到的目标是什么？什么问题会阻碍预期目标的达成？考量利益与损失的风险成本如何？收集情报，以有效掌握事实的全貌制订执行方案确认目标达成的手段与步骤明确任务工作的分配考量相关人员的期待与心理状况明订时程表与管制计划可预先规划应变计划以确保弹性6.有效的授权管理—提高自我生产力的捷径1)授权的意义与好处2)授权中的障碍与应对3)授权的前期准备如何确定授权任务如何设定授权目标如何选择被授权者4)授权过程的控制技巧针对不同的部属授权的层次与要点合理设置控制点5)授权让管理者成为教练7.别让时间从指缝中溜走克服拖延依据身心状况调整工作时间表敢于说“不”善用省时工具良好的健康管理注意调整压力与情绪课程名称:团队沟通技巧与冲突管理课程时间：2010年07月21日 21-22开课地点：上海无忧培训教室费用：来电咨询课程大纲：课程目标：建立对沟通的正确认知观念，了解沟通中的障碍并克服学习并掌握有效的听、说等细节技巧.了解自我及他人的性格，学习如何同不同性格的人相处，提升沟通的效能建立良好的内部服务与合作协调的工作意识培养双赢的思维理念，提升团队合作精神提升沟通技巧与冲突管理技巧，减少工作中的误会与摩擦在高潮中结束双赢的理念—互赖、合作、服务的基础λ双赢的思维与原则λ感情帐户的存与取λ建立同理心λ双赢的品格内部冲突的管理—化矛盾为绩效λ正确认识冲突-冲突形成的原因与企业常见的冲突种类-传统观念与现代观念对冲突认识比较-面临冲突是的常见策略与反应模式-面对冲突时的错误心态与行为（征服/回避/交易/遮盖/演戏）λ了解自我的冲突反应模式（测试）λ面对冲突时的错误心态与行为λ冲突解决的三种策略-侵略-退缩-积极λ解决冲突的正确方法-关注情境-厘清认知-放眼未来-拟定可行事项-签订互利协定λ冲突与绩效的关系λ如何通过引发建设性冲突来提升绩效-建设性冲突与破坏性冲突比较-冲突与绩效的关系-何时引发建设性冲突-如何引发建设性冲突λ解决冲突时的正确方法与步骤-对事不对人-从对方的立场出发考虑问题-权衡双方的利益，找出共同的目标-商谈时双方注意维持充分自由的环境-重新考虑优先顺序-做出协议-追踪协议有效的沟通—减少误会与被误会λ何谓有效的沟通λ沟通中的语言与非语言讯息沟通中语言与非语言讯息效果比较-非语言讯息的使用技巧λ沟通中的倾听与说的技巧-了解倾听-妨碍良好倾听的因素-如何提高倾听技巧-沟通中的说的技巧λ组织沟通的技巧-上下沟通的技巧-横向沟通的技巧-双向沟通与单向沟通λ性格与沟通-了解自己的性格-解读性格-如何与不同性格类型的人相处-如何调整与克服性格的缺陷λ说服性沟通的内在过程-认知-解释-情绪反应-意图-行动λ说服性沟通的应对型态-讨好型-指责型-超理性型-打岔型高绩效团队的运作—雁行启示录总结与回顾课程名称:非人力资源经理的人力资源管理课程时间：2010年06月24日 24-25开课地点：成都无忧培训教室费用：来电咨询课程目标：了解人力资源管理的基本内涵与运作流程，明确经理人在人力资源管理中的角色并建立正确的认知观念，学习人才甄选与面谈、部属培育、绩效评估等实务技巧课程简介：课程特色:本课程以宏观的角度来引导学习者认识人力资源管理工作的内涵与运作流程，协助学习者建立正确的认知观念。