项目管理之理解精髓
管理之精髓是理不是管
管理之精髓是理不是管管理，是一门艺术。
事实上，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是两个字：一个是管，二个是理；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业的最大效益。
追根溯源，“管理”一词缘于两个不同的概念。
“管”，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属；所谓“理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。
引申有疏通、引导、处理事务之意。
从现代意义上说，“理”是真、善、美与知、信、行的统一。
是依靠人来理顺企业关系。
“管”、“理”二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。
因此，“管”与“理”的组合决定了管理的两大基本职能，即控制职能与协调职能。
管理，虽然伴随企业始终，但中国企业在管理上却有着很多致命的误区，主要有，一是“管而不理”，不管三七二十一，你是下级，你是员工，必须按照我的规章制度执行，只能老老实实服管，不许说三道四；二是“重管轻理”。
导致强权专断，压制被管理者的主观能动性，达不到管理的有效作用。
面对纷繁复杂的人和事，如何做到正确管理，使管理起到事倍功半的效应，既是管理者的难题，也是必须解决的问题。
成功的管理经验是：超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于管，重在理。
他们尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让人更高效、更愉快、更正确地做事；做到管而有“法”，管而有度，以科学性、可行性为原则；把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。
管理的精髓是“理”不是“管”。
“管”不是目的，“理”才是追求。
管只能管事，理要理人。
“管”与“理”是辩证的统一，“管”不仅要服务于“理”，还要“服从”于理。
项目管理三大核心技术是什么
项目管理的三大核心技术在现代企业管理中，项目管理扮演着至关重要的角色。
一个成功的项目管理团队不仅需要团队合作和领导能力，更需要掌握项目管理的三大核心技术。
下面将介绍这三大核心技术，帮助你更好地理解项目管理的精髓。
范围管理范围管理是项目管理中最基本也最关键的技术之一。
它确保项目团队明确了解项目的目标、可交付成果和工作范围。
范围管理包括需求管理、范围界定、范围确认和范围控制。
在项目启动阶段，项目经理需要和利益相关方一起明确项目的目标和范围，并将其具体化为可确认的可交付成果列表。
在项目执行过程中，项目经理需要不断跟踪和控制项目的范围，确保项目团队不会盲目扩大范围，导致资源浪费和项目延期。
范围管理的重要性不言而喻，它直接决定了项目的成败和客户满意度。
时间管理时间管理是项目管理中另一个至关重要的技术。
时间是项目的珍贵资源，项目团队必须合理安排时间，有效调配资源，确保项目按时交付。
时间管理包括制定项目时间计划、时间估算、时间控制和进度跟踪。
在项目计划阶段，项目经理需要和团队成员一起制定详细的项目时间计划，明确项目里程碑和关键节点。
在项目执行过程中，项目经理需要不断追踪项目进度，及时发现偏差并采取纠正措施，确保项目顺利进行。
时间管理能力直接影响项目的进度和质量，对于项目经理来说至关重要。
成本管理成本管理是项目管理的第三大核心技术。
项目的成本控制直接关系到项目的盈利能力和客户满意度。
成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监控。
在项目启动阶段，项目经理需要和财务部门一起制定项目预算，估算项目费用并分配到各个阶段。
在项目执行阶段，项目经理需要不断监控项目费用支出，及时发现预算偏差并采取调整措施，确保项目不会超支。
成本控制是项目管理中的重中之重，只有有效控制成本，项目才能取得经济效益，保证项目的成功完成。
综上所述，范围管理、时间管理和成本管理是项目管理中三大核心技术，它们共同构成了项目管理的基础框架。
掌握这三大核心技术，能够让项目经理更好地规划、执行和控制项目，确保项目按时交付、在预算范围内完成，并达到客户的满意度。
PMP项目管理概念精讲
PMP项目管理概念精讲哎呀妈呀，今天咱们聊聊一个非常实用的话题——PMP项目管理概念精讲。
让我给大家普及一下这个PMP是什么东东吧。
PMP,全名Project Management Professional,翻译过来就是项目管理专业人士。
这个可不是闹着玩儿的，它是全球公认的项目管理领域的金标准哦！那么，为什么我们要学习PMP呢？因为它能帮助我们更好地管理项目，提高工作效率，降低项目风险，从而实现项目的成功。
接下来，我将通过1.1、1.2、2.1、2.2、3.1、3.2等小节，为大家详细解析PMP的精髓。
1.1 项目管理的三大过程我们来了解一下项目管理的三大过程。
这三大过程分别是：启动过程、规划过程和执行过程。
启动过程主要是明确项目的目标、范围和需求；规划过程则是制定项目的计划、时间表和资源分配；执行过程则是按照计划执行项目，确保项目按时按质完成。
1.2 五大项目管理知识领域接下来，我们来说说项目管理的五大知识领域。
这五个领域分别是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理和社会技术管理。
整合管理是指整合项目各个过程，确保项目顺利进行；范围管理是明确项目的范围，控制项目的范围变更；时间管理是制定项目的时间表，控制项目的进度；成本管理是预测和控制项目的成本，确保项目不超预算；社会技术管理是管理项目中涉及的技术和社会因素，确保项目的顺利实施。
2.1 十大项目管理过程组现在，我们来说说项目管理的十大过程组。
这十个过程组分别是：启动、规划、执行、监控与控制、收尾、持续改进。
启动过程组主要是明确项目的目标和要求；规划过程组则是制定项目的计划和策略；执行过程组则是按照计划执行项目；监控与控制过程组则是对项目的进度、成本和质量进行监控和控制；收尾过程组则是项目的总结和验收；持续改进过程组则是在项目结束后，总结经验教训，不断改进项目管理方法。
2.2 49个项目管理输出成果我们来说说项目管理的49个输出成果。
这些输出成果包括：项目章程、项目范围说明书、项目日程安排、项目预算、项目质量计划、项目沟通计划、项目风险管理计划、项目采购管理计划、项目干系人登记表、项目组织结构图等。
工程项目精细化管理应知应会知识
工程项目精细化管理应知应会学问汇编书目第一部分基本概念 (1)一、工程项目精细化管理的目的 (2)二、工程项目精细化管理的原则 (2)三、工程项目精细化管理的内涵 (2)四、工程项目精细化管理的精髓 (2)五、工程项目的分级管理 (2)六、后台管理 (2)（一）建立完善后台成本管控体系 (2)（二）建立管理、技术、作业标准，明确管理流程 (2)（三）实行“确定编两定额”............................................................... 错误!未定义书签。
（四）全面推行工程项目常用合同示范文本 (2)（五）明确成本管控关键要素............................................................... 错误!未定义书签。
（六）建立产品清单和责任矩阵 (2)（七）构建工程项目管理绩效考核体系 (2)（八）加快推动职业项目经理队伍建设 (2)（九）组建作业层实体 (2)（十）推广运用中国中铁项目成本管理信息系统 (3)其次部分项目生命周期各阶段管控要点 (3)一、投标管理阶段 (3)二、前期策划管理阶段 (3)（一）营销（合同）交底 (3)（二）施工调查 (3)（三）管理交底 (3)（四）项目管理策划 (3)三、组建项目部阶段 (3)四、施工准备阶段 (3)五、过程管理阶段 (3)（一）成本管理 (3)（二）技术管理 (3)（三）物资管理 (3)（四）机械管理 (4)（五）进度管理 (4)（六）平安质量管理 (4)（七）财务管理 (4)（八）审计和监察管理 (4)（九）日常管理 (4)六、收尾管理阶段 (4)七、后评价阶段 (4)第三部分学问问答 (4)编制说明2015年，是集团公司的“精细化管理年”，为了进一步提高集团公司全体员工的精细化管理意识，营造集团公司深厚的精细化管理氛围，确保集团公司各项精细化管理工作支配的落地和生根，集团公司编制了工程项目精细化管理应知应会学习宣贯手册，供大家进一步学习精细化管理学问，了解精细化管理的目的和原则，驾驭精细化管理的内涵和精髓。
深度解读PMBOK6：了解项目管理知识体系的精髓
深度解读PMBOK6：了解项目管理知识体系的精髓PMBOK6（Project Management Body of Knowledge）是当前国际上最为广泛应用的项目管理标准。
PMBOK6囊括了项目管理的所有领域和流程，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理等。
PMBOK6知识体系的精髓，不仅在于它系统化地梳理了项目管理的所有领域和流程，而且在于它提供了一套通用的方法和语言，帮助项目管理人员在进行项目管理活动中具有一致性和标准化的操作。
范围管理是项目管理的核心，它定义了项目的目标和范围，确定了项目的关键要素和可交付成果，并通过应用变更控制技术，确保项目的范围在项目生命周期内的稳定性。
时间管理和成本管理是项目管理活动的基础，用于规划和控制项目进展以及管理项目的资源，达到项目的目标和要求。
质量管理强调了项目工作中的质量控制和质量保证，通过规划、管理、保证和控制，以确保项目产生的可交付成果符合要求和期望。
人力资源管理突出了项目人员的管理和开发，涉及到了招聘、管理、培训和发展人员，实现了团队的协作和保持高效。
沟通管理强调了项目中信息的传递和沟通的有效性，通过确保信息的交流，打破了沟通障碍，保证了项目的相互理解和协调。
风险管理突出了项目中风险的管控和应对，通过进行风险识别、评估、应对和监控，保证了项目的顺利完成。
采购管理重点考虑了项目中采购活动的规划、定价、采购、合同管理和供应商管理，以确保项目按时交付、质量优良、成本可控。
相关方管理则是项目管理活动的另一重点领域，它强调了项目中相关方的参与和沟通，通过建立和维护相关方关系，确保项目的利益最优。
除此之外，在PMBOK6中，还强调了高效的项目管理实践所需的领导力、团队建设和伦理道德等方面的管理能力。
领导力需要项目经理具有领导团队的能力，通过寻找激励和培训团队成员，建立信任和信心，使团队达到共同的目标。
2016年PMP项目管理知识体系精髓总结
2016年PMP项目管理知识体系精髓总结管理学大师TomPeters曾说：“项目管理将站在管理舞台的中央，未来是项目管理的时代”。
“任何人在漏洞百出的体制面前都显得如此的苍白无力!体系是维持这个世界良好运作的根本!”，因此在管理上“体系”才是真正的王牌。
一切都在合理的体系及机制下自发性运行，是一个开放、可复制的管理系统，这是管理的统一思想，PMP项目管理是一种先进的，开放式的，可复制的管理体系。
PMI是“破坏性颠覆”的管理体系。
完美的解决了以“管事”或“管人”为主导的管理模式的弊端，PMI的管理核心是“目标”与“结果”，PMI是系统集成的管理方法论。
PMP有个核心的思维：“目标导向，计划先行”。
强调“项目管理80%的时间在于规划”;“只要沿着正确规划的80%的轨迹运行就能保证项目的成功”。
PMP管理过程遵循PMP项目管理的“95至尊图”的42个过程组，灵活运用129个工具，按照“3个基准”，(范围，质量，成本基准);“2大计划”，(项目管理规划，项目管理实施计划);“12个子计划”的要求，必须做出“75个可交付成果”。
PMP5阶段启动项目——千里之行，始于足下;规划项目——运筹帷幄，决胜千里;执行项目——言必行，行必果;监控项目——审时度势，沉着应变;收尾项目——有始有终，如履薄冰。
PMP42个过程一句话概括项目管理知识体系42个过程启动过程组：(1)制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”;(2)识别干系人：搞清楚谁与项目相关;规划过程组：(3)制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图;(4)收集需求：收集要做什么;(5)定义范围：确定要做什么;(6)创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度;(7)定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动;(8)排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序;(9)估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作;(10)估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间;(11)制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;(12)估算成本：确定完成工作所需要付出的代价;(13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价;(14)规划质量：确定合格的标准;(15)制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;(16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们;(17)规划风险管理：定义如何对待风险;(18)识别风险：风险，你在哪里;(19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱;(20)实施定量风险分析：揭开风险的真相;(21)规划风险应对：定义如何应对风险;(22)规划采购：买什么，如何买;执行过程组：(23)指导与管理项目执行：按图索骥;(24)实施质量保证：通过过程保证质量;(25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊;(26)建设项目团队：激发团队的潜能;(27)管理项目团队：大家好才是真的好;(28)发布信息：把信息传递给需要的人;(29)管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求;(30)实施采购：购买要买的东西;监控过程组：(31)监控项目工作：盯着，不停地盯着;(32)实施整体变更控制：让变更在可控之内;(33)核实范围：让用户接受项目成果;(34)控制范围：让范围在可控之内;(35)控制进度：让进度在可控之内;(36)控制成本：让费用在可控之内;(37)实施质量控制：让结果满足既定的合格标准;(38)报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜;(39)监控风险：让风险在可控之内;(40)管理采购：让本次购买可控;收尾过程组：(41)结束项目或阶段：给项目(阶段)画“句号”;(42)结束采购：给本次购买画“句号”。
对于工程管理的认识和理解
对于工程管理的认识和理解工程管理，这个词听起来似乎很高大上，仿佛离我们很远，其实不然。
说白了，就是管一个大工程，保证它按时、按质、按量完成。
你想，咱们身边的高楼大厦、桥梁隧道，甚至是地铁这些东西，背后可都是有一堆工程管理人员在默默操心呢。
要说管理，大家都知道，说到具体，可能很多人脑袋里都是一团浆糊，尤其是对于那些没怎么接触过工程项目的人来说。
别急，我来给你捋捋。
工程管理其实就是从项目开始到完工，整个过程都得有人负责，有人调度，把所有的资源、时间、钱财、人力，甚至是运气都安排得妥妥的。
如果你想象一下，就像在做一道大餐，每个菜都得有它的时间、温度，调料也不能乱放，否则就做不好。
而这些细节，全靠工程管理人员去控制。
就拿建一座楼来说吧。
那可不是像我们做个小买卖，随便一拍脑袋就能成的。
得有人负责整个项目的规划。
这是一个大方向，得考虑到土地、建筑的高度、结构、预算等等，甚至还要考虑到周围的环境，万一风景不好，市民投诉怎么办？就得有项目经理来具体实施了。
项目经理可不是个光说不练的角色，他要管理的事情多了去了。
比如说，如何在合理的时间内安排各个施工队伍，避免互相抢地盘，还得盯着进度，防止某些人偷懒，拿了工钱不干活。
你想，这可真不是个轻松的差事。
然后，资源管理也是重中之重。
什么是资源？不光是钱，材料、机器、工人，甚至每个人的体力和精神状态，都是资源。
这就像开车一样，你要合理规划油量、车速、道路。
如果油没了，车停路上，那你不就得从头来过吗？材料进场、设备调配等，都得精确到每一个细节，能不小心吗？想想看，材料错位，或者到了现场不适用，那得多麻烦。
你要知道，工地上可是寸土寸金的，哪怕多浪费了一根钢筋，都是大事儿。
再有，工程管理还要面临的是安全问题。
施工现场，工人们一边忙活，一边还得留心自己的安全。
毕竟，谁也不希望看到新闻里出现那种“工地发生事故”的报道。
这时候，工程管理人员就得起到警钟作用，时刻提醒大家注意安全，别一心只想着赚钱，连安全帽都不戴，那可真是得不偿失。
项目管理精髓何在
项目 建议书 的编制 主体是项 目发起 人 ，一 般也是项
目的直接受益者 ；可行性 研究报告 的编制 主体是具 有 资 质的工程咨询机构 ，可行 性研究是 咨询机 构利用 自身 的 知识、技术和经验为 委托者提供 的一种 全面 、公 正 的技
袋 工程、拍胸脯工程不是项 目管理的投资决策方式 。
按照我 国现行 的建设项 目管 理办法 ，可行性研究 阶 段 的工作分为三个 环节 ：项 目建 议书 、可行 性研究 和项 目评估 。 项 目建议书是投资 某一项 目的建议性 文件 ，是项 目 周期 的最初阶段 ，也是 对投资项 目的初 步选择 阶段 ，它
次性任务。项 目都有 明确的开始时 间和结 束时间 ，是
术服务 ， 它有一套完 整的 内容体 系和研 究方法 ， 分体 充 现了科学性 ； 目 项 评估 的主体是决 策者及 其他项 目干 系 人 ，各干系人从 自身所关 注的角度 对可行 性研究报 告 的
内容进行再评价 。建设项 目分析论 证三个 环节 的主体不 同 ，论证的侧重点也有 所不 同，但前 者是后 者工作 的基 础 ，后者是前者工作 的继续 ，也是前 者结论 得 以实现 的 必要条件 ，其终极 目标都 是为 了投 资决 策的正 确性 ，充
可行性研究是由具有资质的工程咨询机构对拟建项目有关的社会经济和技术等各方面情况进行深入细致的调查研究对各种可能的技术方案和建设方案进行认真的技术经济分析与比较论证对建成后的经济效益社会效益和环境效益进行科学的预测和评价据此判断项目的技术先进性经济有效性和建设可行性为投资决策提供可靠的科学依据
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例：高需求和高失败率的IT项目
持续增长的 IT项目需求
• 1998, 美国共有20万个新的IT项目申请 • 2000, 美国新的IT项目申请达到30万 • 2001, 美国开始实施新的IT项目超过了50万
IT 项目的历史记录 • 1995斯坦迪什集团的研究显示 (CHAOS)
只有 16.2%的 IT项目获得成功，超过31%的 IT项目半途取消, 仅在美国因此而浪费的成本 就超过$810亿
小结
项目是完成一个特定任务的承诺；项目管 理是通过各种科学有效的措施来完成特定 任务的过程。
项目管理理论是人类在征服自然界过程中 不断总结而形成的经验积累，是确保项目 能够成功的知识基础。
项目管理基础知识
项目的三个“约束”条件
项目的三个限制条件:
• 范围: 项目完成或交付的目标 • 时间: 项目完成需花的时间 • 成本: 项目完成花费的货币成本
引出的三个目标：高质量,迅速, 廉价
－－平衡这三个目标以保证项目满足最终的需求 是项目经理的工作职责。
什么是项目管理?
项目管理是指 “为满足项目的需求而将各 种跨领域的知识、技能、工具和技术有机 组合，并应用于项目的过程” (PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000, p. 6)
要点： A.定义项目过程的全部活动 B.关键路径最优化，压缩项目实施时间 C.通过各种技术手段掌控项目实施进度
项目时间管理的几个主要工作
投入力量
活动定义
活动排序 活动时间
估计 进度编制
进度控制
启动
规划
实施和控制
收尾 时间
项目的活动定义
－－通过对项目工作的分解，确定所有活动， 并列出活动清单。
主要输入:
项目活动导图
A Start
C
B Finish
D
E
项目活动箭线图
Start A D
B C
F
Finish
E
项目活动时间估计
－－依据活动清单、资源状况和相应的风险 防范计划，估算每项活动需要的时间。
主要输入:
活动清单 资源状况 风险计划
历史数据 &经验
主要活动：
确定每天工作小 时数目、周末是否为 工作日 估算每项活动作需 要的历时，同时需 要考虑预留时间
主要输出：
估算的活动历时
项目进度编制
－－把经过项目排序的活动编制成项目进度计划。
主要输入:
项目网络 图
估算的活 动历时
资源状况
风完成 时间 压缩某些活动 的历时，满足项 目进度目标
简单地说，就是利用资源去完成工作目标。
项目管理理论之形成历史
二次大战促使各国努力寻求一种能短期内完成的技术复杂、 参与人员众多，且从未进行过的武器研发的方法（典型案 例美国的原子弹计划、阿波罗计划等）－－Project诞生
1957年，项目管理的核心方法之一“关键路径法”诞生 （美国路易斯维化工厂 ）
目标: 以最快的速度和有限的资源完成既定的项目目标
项目管理涉及的九大知识领域
重要概念：什么是项目关联方 (Stakeholders)&干系人？
项目关联方是指可以影响项目活动或被项 目活动所影响的人
小组讨论：本小组的项目干系人都有哪些？
项目经理 项目经理和相关财务人员 提出项目需求的人（客户） 参与项目的各环节员工 关注此项目的所有人员（支持者、反对者、
其他领导等） 涉及该项目的各供应商、物流商等 其他关联人
9大知识领域解决的问题
范围管理：目标范围的界定 时间管理：进度控制&关键路径管理 成本管理：控制成本支出在既定的预算范围 质量管理：确保每一环节工作达标，直至项目整体达标 人力资源管理：分工明确、奖惩分明、有效激励 沟通管理：统一工作思路，减少思路不一致导致的内耗成
什么因素促成项目管理理论的形成 和不断完善？
竞争促使的高风险且高需求的任务越来越 多（阿波罗登月计划）
任务涉及的知识领域越来越广，导致项目 任务越来越复杂，涉及人员越来越多
因项目的唯一性特征，导致项目过程的不 可控因素层出不穷
－－控制过程风险，降低成本，确保按计划完成项目任 务的项目实施宗旨是促使项目管理理论形成的根本原因。
1958年，项目管理之“三值加权法”诞生，悲观工期、 乐观工期、可行工期三者加权平均排定工作计划（北极星 导弹计划－－6年缩减至4年完成）
1969年成立美国项目管理协会（Project Management Institute），项目管理理论逐步完善
1987年PMI推出项目管理知识体系（范围管理、时间管 理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采 购管理、沟通管理和整合管理），项目管理理论正式形成
项目指为完成一个既定任务的承诺
项目的特征：
• 目标明确，资源有限 • 需要跨领域（行业）的资源与经验 • 存在某种程度的不可复制性 • 存在不可控因素（项目越复杂，不可控因素越
多）
什么是“管理”？
“管”：创造和支配资源（人、财、物等 所有可以被利用的工具）
“理”：理顺各种关系，通过各种手段提 高工作效率，直至实现目标
WBS（Work
Breakdown
Structure ）
主要活动：
将WBS的元素 分解为主要活动
主要输出：
活动清单 详细说明
项目活动的排序
－－通过列出活动清单，按照工作的逻辑关系， 排列每一项活动。
主要输入:
活动清单 依赖关系
主要活动：
确定活动之间的 依赖关系 制定项目的网 络图
主要输出：
网络图 更新的活动清单
本 风险管理：事先预计风险，并制定相应的应对策略，在风
险发生时，减少因无准备造成的损失 采购&物资管理：确保用于项目的物资及时到达并达标，
及有效使用 整合管理：确保各相关工作接口准确，项目整合完工时，
无差错
项目管理之时间管理
目的：通过掌控项目的所有活动，有效控 制项目实施时间，从而按计划甚至提前计 划完成既定项目目标。
项目管理之精髓理解
请静默10秒钟，从这一刻起无论你原来从事何种工作， 担任何种工作岗位，你现在的角色就是一名项目经理，你的 目标就是即将要组织完成一项极其宏伟的工程，它将关系到 你人生的最终成功……
项目管理之背景知识
此“经理”非彼“经理”！
项目经理＝业务员
项目经理＝专家＋项 目决策人
什么是“项目”？