03汽车《供应商开发选择考核与成本控制(2天) 》(李文发)
企业物流业成本控制与实践(李文发)
《企业物流业成本控制与实践》主讲：李文发一、【课程背景】长期以来，企业一直是重生产、轻流通，对物流业的发展缺乏足够的重视，致使物流业的发展严重滞后于社会经济的发展。
目前，物流发展与管理对促进社会经济的发展和提高经济效益的重要性已日益被各级政府机关和企业所意识到。
现代信息技术的发展和物流技术的进步也为我国推行现代物流业的发展和物流的科学管理准备了充分的条件。
本课程从介绍现代物流基础知识入手，分析物流行业成本类别和各类别的成本分析，运用现代物流的技术结合大客车行业的实际情况，进行合理的物流系统优化，通过对仓储及配送成本的控制，对包装技术和过程的改善、对三方取货物流推动及对供应商直送等业务改进，降低企业物流成本，从而提高企业的核心竞争力。
二、【培训对象】采购、物流、仓储、部门工程师、主管、经理、总监及主管副总，及与物流业务相关的人员。
三、【课程特点及受益】1、了解现代物流的发展所面临的机遇和挑战2、理解如何对物流进行进行分类和分析，从而降低成本3、理解解决物流企业问题的途径及对策4、掌握现代化的物流管理战略、流程及方法与技巧5、掌握现代物流管理的技术和运用四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占40%2、案例分析（从正面和反面两方面进行实例分析）占30%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：锁定物流管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，降低成本3、寓教于练：运用企业实际物流系统之案例分析，让您的困惑得到解答五、【培训时间】2天/12小时六、【课程大纲】第一部分、现代物流的发展趋势及面临的挑战一、认识现代物流管理的本质1、什么是物流及现代物流的构成要素2、什么是现代物流管理3、现代物流管理发展的几个重要阶段4、现代物流管理的主要特征5、现代物流管理的目标6、现代物流的发展趋势7、专业物流服务提供商及其战略二、现代物流发展面临的机遇和挑战1、经济的全球化2、市场竞争的白热化3、环保要求的绿色化三、现代物流技术的分类1、物流硬技术2、物流软技术第二部分、企业现代物流成本分类与成本分析一、现代物流成本分析和成本控制1、物流成本的概念2、物流成本的特点3、物流成本的构成（1）社会物流成本（2）企业物流成本4、企业物流成本的构成（1）供应物流成本的构成（2）生产物流成本的构成（3）销售物流成本的构成（4）回收废弃物物流成本5、企业物流分类（1）按物流成本项目（2）按物流功能环节6、企业物流成本构成的分析7、物流企业物流成本的构成8、企业物流成本构成分析案例9、物流成本的分类10、物流成本的特征及影响因素11、物流成本管理技术方法12、企业物流成本构成分析案例13、现场练习：（1）请判断每一项属于哪一种成本要素（2）成本核算方法——作业成本法（3）作业成本核算实例（4）物流成本核算练习二、现代物流质量管理1、物流质量2、企业物流质量管理3、物流质量管理的主要内容4、物流质量指标体系5、案例分析第三部分、企业物流运营技术与成本全面管理(重点)一、现代物流信息化的支撑（一）信息识别技术1、BC/条码技术及应用2、RFID/无线射频识别技术及应用（二）信息交换技术1、EDI/电子数据交换技术及应用（三）信息定位技术1、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用二、物流信息化的平台1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统5、公共物流信息平台三、现代物流硬件技术及控制管理（一）集装化技术及设备成本管理1、集装化及其类型2、集装箱的优越性3、集装单元化的基本原则4、成本控制措施（二）运输管理与运输成本控制1、几种运输的方式的优缺点2、运输的基本原则3、合理运输的要素和成本控制4、考核物流运输质量主要指标（三）仓库管理技术与库存成本控制1、仓储作用2、仓储技术3、确定货位的原则4、仓库存货量的确定5、仓库货物存放的基本方法6、仓储库存控制——经济订购批量法7、仓储设备管理（1）货架（2）自动化立体仓库（3）计量设备（5）仓库养护设备（6）仓储安全设备8、仓储合理化9、考核仓库的质量指标（四）装卸搬运技术和设备及成本控制1、装卸搬运分类2、装卸与搬运技术3、装卸搬运合理化4、常用装卸搬运设备介绍（五）包装技术与成本管理1、包装的功能2、包装的分类3、包装容器4、常用包装技术5、包装机械6、包装成本控制（六）流通加工技术与成本管理1、流通加工的作用2、流通加工与一般生产的区别3、流通加工的形式4、加工成本管理（七）配送技术和成本管理1、配送方式2、配送中心3、配货作业方法（1）播种方式（2）摘果方式4、配装方法的计算及成本控制第四部分、物流管理系统优化与降低成本策略(重点)一、物流系统分析框架图——物流金字塔二、现代物流运作的使命三、物流系统的优化1、客户服务优化——让内外客户满意2、物流配送网络优化——渠道分析3、仓库管理系统优化——设施、选址、规划、仓库管理等4、运输的优化——第三方物流的利用、运输成本控制、合理运输措施5、物料管理、生产计划的优化——合理库存量，补货制度6、信息系统的优化7、业务流程的优化8、组织结构的优化等第五部分、现代物流模式管理——第三方物流选择与管理1、第三方物流的含义和特点2、第三方物流的类别3、第三方物流的作用4、第三方物流的招标、选择、评估和考核5、 第三方物流的应用6、 案例：广州←→上海行邮特快专列第六部分、物流的中心管理简介一、案例----某公司的物流中心布局二、物流中心及其系统结构因素三、物流中心的功能四、一元物流中心的布局的方法1、模拟法2、重心法3、专家咨询法4、交叉中值法5、地点固定的网点的选择五、多元物流网点的布局—P-中值法第七部分、企业物流管理案例分析(重点)1、案例：物流公司的优势和风险分析；2、案例：公司快速高效的物流中心降低成本3、案例：广州某物流公司的实践七、【专家介绍】李文发——采购与供应链、物流系统实战专家【专家背景】世界500强集团亚太区特聘采购与供应链总监；中国供应链管理者联盟高级顾问；中国注册采购师职业资格认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS 认证讲师世界贸易中心ITC 采购与供应链管理资格国际认证讲师香港培训认证中心HKTCC 采购与供应链管理认证讲师； 曾任固特集团采购总监，任职期间到韩国系统学习了国际先进的采购与供应链、物流管理技术.【核心价值】拥有16年集团公司采购与供应链管理实战经验，曾任固特集团采购总监，华科集团PMC 高级经理，步步高集团运营副总经理，对于企业采购与供应链管理有较深的理论研究和丰富的实战经验。
供应商选择、考核、开发与关系管理
-- 供应商等级评定的定量分析指标-- 供应商等级评定的定性分析-- 供应商等级评定目标-- 如何对合格供方进行有效管理a) 案例考核工具的实操应用b) ----供应商绩效考核五大步骤与19个必不可少的细节-- 供应商评估指标体系与评估方法a) 案例等级评定系统的建立五、供应商开发-- 什么是"供应商开发'？-- 供应商开发目标-- 供应商开发的方法-- 新产品开发中如何避免采购措手不及？a) 案例六、供应商质量管理-- 供应商质量：管理与控制相结合a) 对供应商质量管理的四个层次-- 对供应商实施质量制程保证的二种措施-- 供应商质量管理的步骤与方法-- 对供应商产品及服务质量的控制-- 如何评估供应商质量-- 如何考核供应商质量a) 四大内容与12个细节-- 对质量问题抱怨的分析与处理-- 供应商产品质量改善与成本降低的应对策略七、供应商关系管理-- 决定供应商关系的因素-- 买卖双方力量对比影响关系决策-- 供需合同管理a）案例合同风险与招标陷阱防范-- 供应商关系的五种类型分析a)如何改善企业在供应链中的地位~供应链五角分析模型的价值、地位分析与对策b) 欲建立稳固、可靠供应商关系，如何入手?c) 避免部门间冲突与矛盾,采购管理部门怎么做?质量管理部门怎么做？-- 供应商关系管理的价值-- 库存管理的途径与方法a) 有效实施VMI的必备条件b) VMI合理吗？我们怎么做？八、控制与管理供应商-- 如何控制供应商-- 如何防止被供应商控制a) 对单一供应商的管理与控制b) 单一供应商应对策略？c) 案例d) 如何避免供应商突然断货-- 跟单的重要性(被动的供应商管理)-- 跟单方式------ 优化供应商结构a) 控制采购的总拥有成本b) 采购成本控制c) 整合供应商资源的策略d) 案例-- 为全面的供应链管理作准备a) 案例分享【讲师介绍】Jack Zhu上海交通大学MBA。
《生产运营与供应链物流管理》-李文发讲师
《生产运营与供应链物流管理》主讲：李文发一、【课程背景】随着国内消费者庞大的消费潜力的释放,中国电子企业的发展和转型升级，企业生产运营管理的预测计划、采购物流、信息技术、交通运输技术、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。
企业，特别是大型的电子企业集团，更需要了解当代企业的供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输、供应链财务成本运营）现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。
二、【培训对象】电子行业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务骨干等。
三、【课程特点及受益】1. 了解传统电子业的管理的为什么要进行创新2、了解传统的电子行业采购物流管理运作模式存在哪些问题3、了解当代电子业供应链管理系统的新突破及发展趋势4、掌握企业采购物流面临的新挑战5、理解企业物流从传统管理模式向供应链集成服务转变7、理解理解采购物流系统制度化、规范化、程序化的要求8、了解新环境下采购和物流策略9、了解供应链管理的特点及模式，掌握电子业供应链体系建立与管理的方法；10. 了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用；11. 了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；12、了解供应链下人员心态的调整和转变适应专业化的工作；13. 了解其他电子业供应链管理成功的案例14、生产运营与供应链系统转变合理性建议。
四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占30%2、案例分析实例分析占40%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：锁定供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能3、寓教于练：企业实际供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答五、【培训时间】2天-3天六、【课程大纲】第一部分：电子业供应链管理基本模式及其核心理念一、电子业为什么要进行供应链管理变革1、当今电子行业竞争环境呈现的特点2、传统的电子业采购物流系统管理运作模式存在的问题3、企业共同遵循的法则二、电子业供应链管理系统的发展趋势三、供应链管理基本介绍1、供应链的定义及发展2、供应链网链结构示意图3、供应链的类型、特征与形式4. 供应链管理的重要性及主要内容5、供应链管理的发展阶段6、供应链管理的目标及要求7. 供应链管理战略的设计及要求8、供应链管理的模式与实施原则9、供应链运作方式（1）推动式供应链（2）拉动式供应链（3）推式和拉式方式共存10、自制和外包的战略选择11、供应链一体化的基本模式12. 供应链管理中的常见问题与现象13. 供应链合作伙伴关系的形成14、供应链管理的核心竞争要素（1）IT平台（2）物流配送和仓储系统（3）供应商开发管理系统（4）市场信息沟通和反馈系统15、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议（二）应用案例分析：1、中国超市缺货年损失逾800亿元2、北京某贴牌通讯电子公司供应链模式分享；3、深圳某电子集团公司的供应链管理模式的优势和成就分享4、管理人员如何适应新柔性订单的环境？5、某知名电子公司高效的供应与物流控制体系6、某公司跨部门间的协同作战7、某公司的完善信息传达机制8、视频教学：沟通协调的技巧第二部分：当代电子业生产运营供应链节点管理的策略及技能模块一、当代生产运营之供应链管理面对的挑战1、视角的变化2、方法和工具的创新3、模式的变化4、策略的创新……模块二、供应链环境下生产运营需求的预测与计划的管理——对客户/市场预测和生产计划一、预备训练部分（一）企业生存的基本法则——适应市场环境者生存1、完善的管理体制；2、快速的市场反应机制；3、供应链的协同作战(SCM，SCC)（二）传统生产计划的特点和局限性1、传统的企业生产计划系统模式2、传统的企业生产计划的局限性（三）现代供产销一体化管理体系构建1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的生产计划新特点（1）供应链企业计划工作需要考虑的问题（2）供应链网链结构示意图（3）供应链的特征（4）传统生产计划和SCM环境的比较3、同步化供应链企业计划（SCC）的提出4、SCM管理下的生产计划的新特点5、供应链下的集成生产计划与控制模型（1）SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换（2）供应链管理环境下生产管理组织模式（3）SCM环境下的生产控制4个新特点（4）ODM、OEM策略选择（四）供应链系统下PMC的职能定位与要求1、PMC与现代物流之间的关系2、PMC系统PC与MC职能定位管理3、PMC工作必备五个条件二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS2、沟通的工具3、供应链的工具——需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）4、快速响应方法的要素分析工具5. 快速响应的方法与工具（QR）6、有效客户反应（ECR）三、应用案例研究部分——案例分析总结启发1、案例分享：某公司PMC组织结构的构建分析2、案例分析：如果你是主人翁，你以为工作重心是什么，为什么3、案例分享：某公司PMC跨部门间协同作战4、案例分享：某公司PMC本部门内协同作战四、学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）1、现场测试：考考你的分析能力2、你们公司计划运营瓶颈问题解读与分析3、现场模拟：如果你是该公司计划跟单主管你如何与生产主管沟通达到目的4、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点，并作简要说明5、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要模块三、供应链下生产运营对外包及供应商的管理策略——采购及供应商管理一、供应链战略供应商管理（一）供应商开发的前期准备工作1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置2、供应商开发管理有什么好的方法和工具3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程图分享（二）如何进行供应商的开发1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性3、如何对供应商进行分析4、讨论：如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？（三）如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、如何对供应商样品进行测试认证？4、如何进行供应商中试认证？5、如何进行批试认证？6、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析：某集团公司供应商调查项目分析（四）培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商？2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？5、如何对供应商进行定期评估6、评估供应商怎么评？评的依据是什么？关键点是什么，权重如何界定？7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理？8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么？9、如何对供应商进行激励？10、激励有哪些方法对供应商行之有效？是处罚还是奖励，如何把握度？11、案例分析：（1）某公司全面考核战略供应商的体系分享（2）某供应商业绩评估案例（3）某公司供应商评估制度（4）某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的（五）如何同供应商间建立合作伙伴关系1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟3、供应商关系分析——供应链五角分析模型4、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略5、供应商管理的基本目标6、整合供应商的十大策略7、如何整合供应商，降低供应链成本模块四、供应链下生产运营之库存的控制和策略——仓库和库存管理一、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义二、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度三、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法5. 供应链纵向一体化与横向一体化五、案例分析：OPPO智能手机电子公司的VMI模块五、供应链下运输的控制和策略——物流运输配送管理（一）装卸搬运技术和设备1、装卸搬运分类2、装卸与搬运技术3、装卸搬运合理化4、常用装卸搬运设备介绍（二）包装技术与管理1、包装的功能2、包装的分类3、包装容器4、常用包装技术5、包装机械（三）流通加工技术与管理1、流通加工的作用2、流通加工与一般生产的区别3、流通加工的形式（四）配送技术和管理1、配送方式2、配送中心3、配货作业方法（1）播种方式（2）摘果方式4、配装方法的计算模块六、供应链下物流信息化的支撑——供应链电商管理（一）信息识别技术1、BC/条码技术及应用2、RFID/无线射频识别技术及应用（二）信息交换技术1、EDI/电子数据交换技术及应用（三）信息定位技术1、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用（四）、物流信息化的平台1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统5、公共物流信息平台模块七、供应链下公司财务成本控制——供应链成本控制策略与方法一、要懂得必要的财务知识1、利润表、2、资产负债表3、现金流二、供应链成本控制的有效方法1、降低成本的原则与步骤（1）降低成本的基本原则（2）成本降低的种类（2）降低成本的一般步骤2、问题讨论：(1)卖鸡蛋赚钱还是卖智能手机赚钱？(2)企业的利润怎么来的？(3)根据目前的财务和生产现场安排，本公司是否应承接这笔订单？3、降低成本的实施范围◆材料成本的改善方法（1）降低材料的单价（2）降低材料使用量（3）降低材料管理费◆优秀企业案例：常州某制造厂运用ABC分类法降低物料成本4、生产加工成本的改善方法5 外包加工成本改善方法6、技术方面的成本改善方法7、管理费用方面的成本改善方法8、运输和仓库方面的成本改善方法9、会计方面的成本改善方法10、降低成本运用的方法和工具（1）业务改进5W1H检讨法（2）标准化和简单直接法的运用（3）运用工作改善的方法和技巧（4）开展各种管理活动（5）价值分析与价值工程三、供应链成本控制的最佳实践1、现场目视管理与减少浪费提高效率◆怎样根除现场的各种浪费◆案例：现场干部可以改善的7种浪费2、降低库存：减少流动资本◆如何降低原材料库存：“零”库存企业运营模式◆准时化交付（JIT）实施方法◆供应商管理库存(VMI)定义及实施技巧◆如何减少半成品库存：拉动式生产模式在制造业的运用◆呆滞物料库存的防范与处理◆现代单元化制造模式与“零库存”管理3、人力成本分析与风险控制◆企业劳动用工的冲击◆劳动力成本的定义及构成◆定单减少情况下劳动力成本对企业盈利能力的影响◆如何通过提升效率降低产品单位劳动力成本◆工厂低效率因素及常见浪费分析◆体验式案例：通过控制劳动力成本避免企业亏损◆控制成本能够为企业生产经营带来什么4、设备设施成本分析与控制◆设备设施成本在财务损益表中的体现◆设备成本的构成因素◆单位产品的标准设备加工费用计算方法◆需求减少情况下的设备加工费用变动分析与控制◆整体设备效率的计算、分析方法（OEE）◆企业购入、出售固定资产的前提◆如何通过出售闲置固定资产协助渡过危机5、采购成本的控制与削减◆为什么说“采购管理是工厂的一大利润来源”◆为什么从外购成本开始控制与削减◆如何建立一个好的采购部门◆怎样堵住“回扣”的漏洞◆怎样向供应商“开刀”◆案例分析：企业防止采购员私拿回扣等不正当行为的经验6、如何进行品质成本的控制和削减◆品质成本种类及重点要求◆预防品质成本合理化控制措施◆品质鉴定成本的降低方法◆品质失败成本的防止要注意的问题第三部分：供应链管理过程中企业核心竞争力：战略文化的建设一、企业核心竞争力文化思想的建设1、现状分析（1）现代企业与公司原有文化存在较大的差异（2）小企业的文化与集团企业的文化截然不同。
02《供应链精细化成本分析与管理》(李文发)
《供应链精细化成本分析与管理》主讲：李文发一、课程背景：本课程运用细致的精细化成本分析手法，深刻阐述企业损益构成模式；运用丰富的实际精细化运营管理经验，从精细化管理改善的角度,只有通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低运营成本，最终为企业获取倍增的利润。
二、学员对象：总经理、厂长、高层管理者、运营经理、质量经理、采购经理及核心主管、物流经理、现场管理干部、供应链管理相关人员等。
三、培训时间：2天四、培训方式及特色：（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占40%2、案例分析（从正面和反面两方面进行实例分析）占30%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：锁定管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能3、寓教于练：企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程五、课程大纲：第一部分、现代企业面临的机遇与挑战——内外因的变化要做成本控制（为什么要做成本控制）1、技术变革日新月异2、需求变化无常3、复杂的供应链4、客户要求不断提高5、资本密集度高6、全球化的市场7、如何应对？8、省人化、无人化、系列化9、机器工厂与无人公司10、电子商务发展11、传统企业成本控制存在的误区及其局限性12、企业生存的目的13、案例分析14、获得利润的方法第二部分、企业供应链精细化成本分析与控制——如何做成本分析与控制1、精细化成本管理与基础知识认知◆何谓成本◆成本的分类（从与生产活动有关因素上分）◆固定成本与变动成本（从是否与产量而变化上分）◆先进成本管理原理介绍和分析2、企业为什么要降低成本？◆成本、售价与利润◆案例分析◆标准成本的含义◆短期性的成本管理◆长期性的成本管理◆如何有效进行成本分析（1）平均成本法（2）损益平衡法◆现场人员在精细化成本管理上的责任3、成本是消耗的集聚体◆阻碍效率的7种损耗◆现场浪费究竟在哪里呢？（找出浪费的根源）（1）不良的浪费（2）物料的浪费（3）人手的浪费（4）时间的浪费（5）其它的浪费第三部分、降低企业供应链成本的有效方法——成本控制的方法和工具1、降低成本的原则与步骤◆降低成本的基本原则◆成本降低的种类◆降低成本的一般步骤2、降低成本的实施范围（具体对象）◆材料成本的改善方法（1）降低材料的单价（2）降低材料使用量（3）降低材料管理费◆企业案例：某企业运用ABC分类法降低物料成本◆有关ABC物料管理方法简介◆案例分享：某企业的“末日管理”◆加工成本的改善方法（1）降低人员加工费用（2）有计划人员分流（3）提高利用率（4）缩短开动时间（5）缩短设备运作时间（6）降低设备固定加工费率（7）降低设备比例加工费◆外包加工成本改善方法（1）降低外包单价（2）抑制多余的订购（3）引入内制（4）减少外包管理费◆技术方面的成本改善方法◆管理费用方面的成本改善方法◆运输和仓库方面的成本改善方法◆会计方面的成本改善方法3、降低成本运用的技术和工具◆现代企业成本技术的发展趋势◆业务改进5W1H检讨法◆标准化和简单直接法的运用◆运用工作改善的方法和技巧◆开展各种管理活动◆价值分析与价值工程第四部分、企业精细化成本降低，提高利润的实践——降低成本的具体实践（重点）1、现场目视管理与减少浪费提高效率◆如何识别现场中的浪费◆公司中常见的浪费及控制◆目视管理在消除浪费中的作用。
供应商开发评估与考核管理
供应商开发评估与考核管理一、培训目标根据目前制造企业面临客户需求多变、技术更新快、订单提前期短、供应商材料价格暴涨、交货不及时和质量不稳定、垄断供应商合作困难的问题,通过培训和大量成功案例分析,使学员树立先进的供应商管理、开发、评估理念,了解成功经验,通过现场模拟操作和案例分析,使学员掌握供应商管理、开发与评估操作方法和技巧,提升供应商管理水平,降低采购成本和风险,促进企业可持续发展.二、培训时间：2天三、培训对象：采购、质保(SQE)、技术部经理、业务人员及跨部门相关人士.。
四、培训内容第一部分供应商管理组织与跨部门协作一、供应链管理理念下的供应商管理面临的挑战二、供应商管理与跨部门协作1、传统采购管理的4大误区2、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析:某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训.3、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题.案例分析:某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题.4、采购与ERP系统的规范运作(案例分析)①SAP(ERP)系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力问题案例分析:某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单不及时的教训分析②ERP实施过程中的八大困惑③ERP实施需要解决十个关键问题案例分析:安徽滁州博西华制冷实施SAP(ERP)系统有效解决BOM更改频繁、扣料不准、计划多变等等问题的成功经验介绍.三、项目采购中的采购与SQE的协作1、项目采购中采购项目经理与SQE 协作关系2、SQE的角色与职责3、Sourceing与SQE合作推进供应商开发、选择的运作程序案例分析:美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例4、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能案例分析:上海富士达照明Sourceing与SQE的默契配合,促进供应商供货质量持续改进成功案例5、如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题--采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离成功案例:上海飞利浦照明在Sourceing与供应商签订的采购框架协议下,PMC下订单拉动供应商供货的成功第二部分采购早期参与产品采开发与成本分析--搞好供应商开发的基础一、产品设计对供应商开发和降低采购成本的影响二、采购如何前期参与产品开发过程1、制造企业推行限额设计的必要性--降低采购成本必须从设计开始2、采购如何参与产品价值分析与价值工程(VA/VE)分析产品价值分析与价值工程(VA/VE)概念产品价值分析与价值工程(VA/VE)分析在采购与新产品开发中的应用案例分析:广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示3、如何推进零件标准化--降低采购与物流成本的重要途径案例分析:上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例三、供应商供货价格分析与采购成本控制1. 影响供应商供货价格的因素2. 如何对供应商供货成本构成分析(案例操作:如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力)3. 如何根据产品不同市场周期的确定采购策略(案例操作)4. 年度外协订货价格确定方法5. 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整(案例操作)6. 在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素7. 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法(案例操作)第三部分供应商质量管理与过程控制一、供应商产品质量对企业的影响二、产品设计和开发阶段对供应商的质量控制1、设计和开发阶段供应商的质量控制2、试制阶段对供应商的质量控制3、批量生产阶段对供应商的质量控制三、供应商质量持续改进1、供应商质量保证八大基础2、供应商产品质量监督与检查3、供应商质量改进四、供应商物流过程控制与评审案例分析:上海大众汽车供应商物流过程控制与评审操作程序案例分析第四部分供应商开发与评估一、如何建立供应商开发与评估组织机构和运行体制二、开发供应商目前面临的问题三、开发供应商、培养供应商与国产化的策略四、供应商开发团队构成及职责分工五、供应商开发的十大途径六、开发供应商应考虑的六大条件和24个要素七、开发供应商的业务程序及操作细节说明1. 明确需求2. 编制供应商开发进度表3. 寻找新供应商的资料4. 初步联系与资质评审5. 报价6. 正式工厂审核7. 保密协议8. 发放技术技术资料9. 产品质量认证样品认可首批样品认可批产样品认可批量供货10. 潜在供应商综合评估11. 供应商的定点案例分析:美国西屋公司如何选择合格供应商成功案例八、供应商评估操作方法1、制造供应商评估方法案例分析:上海大众汽车评估供应商案例分析2、物流服务商评估的方法案例分析:中化国际运输商评估方法案例分析第五部分合格供应商考核一、如何对合格供方进行考核1.合格供方考核的分工、职责2、原始统计资料的来源二、质量、交货、服务等考核权重、标准及计分方法1、定性分析考核方法2、定量分析考核法案例分析:某企业采用加权指数法对供应商业绩考核成功案例分析三、月度考核及通报四、质量问题汇总及重大质量问题通报五、.限期整改、停货、恢复供货及取消资格六、年度综合考核评价案例分析:某企业《供应商考核管理办法》案例分析第六部分如何搞好供应链管理,强化供应商整合一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应商整合的概念3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别二、供应链管理的基本目标1. 何减少供应链中的不增值因素,降低采购与物流成本.2. 如何提高供应商集成能力,减少供应商数量.3. 如何强化供应商过程控制,提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善.4. 如何提高物料免检率和实现"零库存".5. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题,提升供应商的快速响应能力.6. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化三、整合供应商、充分利用外部资源,实行双赢十大成功案例分析1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进案例分析:东风汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验2、如何从采购管理向供应商过程管理转变案例分析:美国西屋公司北京办事处SQE如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例3、如何整合供应商资源,降低非价格因素成本案例分析:秦皇岛邦迪汽车管路系统要求供应商改变物料包装方式,堵塞了验收背漏洞,大幅提高验收效率成功案例,4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化案例分析:重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变案例分析:SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例.6、如何减少供应链中的不增值因素,实现供应链无缝隙对接案例分析:上海大众、SGM如何利用(Mi k-Run)系统拉动供应商供货成功案例7、主装企业如何整合供应商物流资源,降低供应商物流成本案例分析:徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片.8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素案例分析:上海飞利浦照明以降价向降低采购成本转化,利用供应商资源的成功案例9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力案例分析:上海大众汽车对供应商报价评价标准10、如何从为库存采购到为订单采购转变案例分析:雅新电子(苏州)JIT采购成功案例附件:德国大众汽车《供应商物流过程评审条例》某企业《采购框架协议》某企业《采购管理办法》某企业《设备招标采购管理办法》某企业《采购合同管理办法》某企业《供应商评估办法》讲师简介翟光明上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心、德国莱茵TUV、SGS高级采购与供应链管理首席培训、咨询师。
采购风险管理-李文发(助理均艳)
主题：《采购风险控制》主讲：李文发一、课程背景：采购是企业经营的一个核心环节，是企业降低成本、获取利润的重要来源。
企业的物料采购包括采购计划制订、采购审批、供应商开发和选择、价格咨询、采购招标、合同签订与执行、货物验收、核算、付款等诸多环节。
由于受各种因素的影响，采购的各个环节中都存在各种不同的风险，如果对这些风险认识不足、控制不力，企业采购过程也就最容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等现象，容易出现积压浪费。
所以加强对企业物料采购风险的认识，加强对风险的控制与管理，可以提高企业产品质量，降低采购成本，为增加企业经济效益，提供有力保证。
二、培训对象：企业采购、物控、计划、供应链、审计、合同管理、供应商管理、品质管理等相关人员。
三、培训时间：一天/6小时四、培训目标：1、认清采购风险的本质和类型2、掌握采购风险管理的流程3、掌握采购风险控制的方法和策略4、提高产品的质量，降低成本五、培训提纲：第一部分、采购风险的识别和分析一、采购风险的概述1、采购风险及其危害2、采购风险的分析3、采购风险的特点4、采购业务面临的十大问题5、控制采购风险需要转变四个观念6、现代采购管理观念的四大创新7、降低采购成本对利润之贡献二、企业采购风险的分析（一）企业采购的外因型风险1、意外风险2、价格风险3、采购质量风险4、技术进步风险5、合同欺诈风险（二）企业采购的内因型风险1、计划风险2、合同风险3、验收风险4、存量风险5、责任风险第二部分、企业采购风险管理程序及控制手段一、采购风险管理可分为四个阶段1、风险识别——检查表2、风险分析——定性分析或定量分析3、风险应对——开发、制定风险应对计划并组织必要的资源着手实施4、风险监控——落实计划二、采购风险的管理方法1、风险转移2、风险自留3、损失融资4、风险控制三、企业防范采购风险的内部控制措施（一）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质（二）加强对物资采购招标与签约监督1、规范招标采购，选择合适供应商2、合同的审检，规避法务风险（三）加强对采购全过程、全方位的监督1、从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督2、重点是计划制定、签订合同，质量验收和结账付款的监督（四）采购人员不能只考虑采购风险，还要考虑企业总成本第三部分、采购风险的分散和转移策略一、采购风险的分散（一）存货管理1、安全库存2、最低库存3、最高库存（二）供应商管理库存1、JMI2、VMI（三）多源供应商1、多个供应商供货2、及时供货和获得价格优势二、采购风险的转移1、市场价格波动的风险2、套期保值第四部分、采购风险控制的最佳实践一、供应链环境下降低采购风险的实践1、集中采购——四种形式介绍2、建立供应商的长期伙伴关系3、加快物资采购的信息化建设4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式二、采购时间风险控制的最佳实践1、进度上造成延迟的可能原因2、阻止延期的措施3、采购时间风险控制的工具三、采购成本风险控制1、成本风险形成的原因2、阻止或最小化成本风险的措施3、采购成本风险控制工具和方法四、采购质量风险控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、采购时间、成本与质量风险的三维控制五、合同管理与法务风险规避1、合同变更风险2、争议的处理3、索赔六、采购中的道德风险1、采购人员的行为矩阵2、采购工作人员工作标准3、采购中道德违规行为4、防范采购舞弊措施5、如何杜绝“回扣”七、防止受制于供应商降低风险（一）全球采购（二）开发新的供应商（三）注意业务经营的总成本（四）一次性采购（五）利用供应商的垄断形象（六）增强相互依赖性（七）更好地掌握信息（八）协商长期合同（九）与其他用户联手（十）让最终客户参与（十一）未雨绸缪，化解控制(寻找新的替代品)李文发采购与供应链、物流系统实战专家【专家背景】 华南理工大学MBA学历、新加坡管理协会授权讲师；世界500强集团亚太区特聘采购与供应链总监；中国供应链管理者联盟高级顾问、CNAT注册审核员；中国注册采购师职业资格认证讲师；英国皇家采购与供应链学会CIPS认证讲师；世界贸易中心ITC采购与供应链管理资格国际认证讲师；香港培训认证中心HKTCC采购与供应链管理认证讲师；高级采购师、人力资源高级管理师、PPT国际职业培训师；曾任台资企业固特集团采购总监，任职期间到韩国系统学习了国际先进的采购与供应链、物流管理技术；【核心价值】拥有十六年集团公司采购与供应链管理实战经验，曾任台资企业固特集团采购总监，台日合资企业华科集团PMC高级经理，步步高集团运营副总经理，港资企业天宝集团人力资源总监，对于企业采购与供应链管理有较深的理论研究和丰富的实战经验。
采购管理技能和采购体系构建李文发讲师DOC
《采购管理技能和采购体系构建》主讲：李文发一、【课程背景】企业采购环节企业经营管理中的关键环节，影响成本，创造利润，决定资金流动和产品创新，处于核心地位，举足轻重，关系全局，据估算，采购环节成本每降低1%，企业利润便会增加5-10%！它有着“成本比重高、资金投入大且管理复杂”的突出特点。
若想切实有效地降低运营成本和提高经济效益，就必须高度重视采购管理！为帮助企业单位加强和规范采购管理，提高采购专业技能水平和实际工作能力，本课程从采购管理系统的高度，全面策划编写了采购管理管理技能提升系统课程，既有理论高度，多联系企业采购工作中具体实践，既讲方法，又有工具，同时还有采购应对技巧，通过学习，能使企业采购人员在采购管理技能上和采购流程的优化和体系标准的建立有质的飞跃。
二、【培训目标】培训注重实务讲解和案例教学，力求突出实践性和可操作性，学员可以了解现代企业采购管理的发展趋势,改善企业的采购组织以及采购流程运作,完善供应链管理体系,帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略,确保采购工作高质量、高效率及低成本执行，与供应商保持良好的战略伙伴关系，使企业具有最佳的供货状态！三、【学员对象】企业副总经理、物控经理、物流经理、PMC、运营经理、采购员，采购主管，采购经理及供应链管理人员，企业流程管理，流程再造人士，合同审核人士，暂未从事采购行业但寻求从事采购行业的人员等。
四、【培训时间】共2天/12小时五、【培训提纲】第01部分：基础认识篇——认清采购管理的本质，才能正确地采购第01节、采购的基础知识预备知识——学习采购从了解采购的发展历史开始一、搞清采购到底是怎么一回事？1.狭义的采购——是一种购买的行为2.从五个方面不认识广义的采购二、企业采购的四大重要作用三、认清采购的范围（有形物品和劳动力）四、采购的五大要求(五大原则即5R)五、供货商代码的作用和编制方法要求六、物料编号的原则和方法七、物料清单(BOM)及其作用八、用ABC分类法把物料进行区分九、常见采购预测方法的介绍十、采购提前期如何界定和计算十一、采购库存管理的重要概念及其运算十二、采购信息系统介绍——MRP、EDI和EOS技术第02节、采购的组织与人员一、采购组织的基本类型二、采购组织如何设计三、采购部门的职责以及采购人员的素质要求四、案例分享：小天鹅的“末日管理”五、现场分组讨论：问题1：你为什么要选择做采购这项工作？采购管理最终的目标是什么？问题2：如果你是一名采购高级主管，你如何从事采购人员的能力建设？问题3：如何对采购团队的维护，管理，工作积极性的调动？第02部分：采购流程优化篇——优化采购流程，实现从传统采购到战略采购的转变1、案例分析：某公司对供应商开发成功的关键是什么？2、打破传统，解读我们对采购工作的4大误区，为采购正身；3、公司如何实现从传统采购到战略采购的转变，其需要什么资源和技术支持？4、公司实现战略采购开发的四个关键特征和六大核心价值5、如何你是一名采购负责人，你如何建立先进的采购开发管理系统，讲师的四个要求与大家分享6、你公司采购开发流程如何，需要对采购开发流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？7、如何对采购组织开发过程进行重新设计，如何提高采购开发人员的工作绩效，你是如何做好采购开发人员的绩效考核的？8、采购人员必备的三大能力，五项心态，你有吗？9、视频教学：（1）看看他们是如何敬业的？（2）如何与上下级和平级进行沟通。
供应商管理师供应商合作成本控制
供应商管理师供应商合作成本控制供应商合作是企业成功发展的关键因素之一。
在现代竞争激烈的市场环境下，有效控制供应商合作成本对企业的可持续发展至关重要。
作为一名供应商管理师，掌握供应商合作成本控制的技巧和策略势必成为您工作中的重要一环。
本文将介绍一些有效的供应商合作成本控制方法，帮助您在实际工作中取得更好的效果。
1. 供应商选择选择合适的供应商是供应商合作成本控制的第一步。
通过建立供应商评估体系，可以将供应商分为不同等级，根据不同等级对供应商进行管理和控制。
在选择供应商时，除了价格因素外，还需要考虑供应商的信誉度、产品质量、交付能力等因素。
通过对供应商的综合评估，可以减少因为供应商的问题导致的成本增加。
2. 合同管理合同是供应商合作的依据，合同管理直接影响到供应商合作的成本控制。
在签订合同时，需要详细列明双方的权利和义务，明确各项合作细节，包括产品质量标准、交货期限、付款方式等。
同时，定期对合同进行评估和监控，及时与供应商沟通，解决可能出现的问题，确保合同的执行和履行，有效控制合作成本的增加。
3. 成本分析成本是供应商合作中的核心关注点之一。
通过对供应商合作过程中的成本进行分析，可以找出成本的来源和规律，从而采取相应的措施进行控制。
成本分析可以包括原材料成本、运输成本、库存成本、质量成本等方面。
通过不断优化供应链管理，降低各项成本，从而实现供应商合作成本的控制。
4. 风险管理合作中的风险可能导致额外的成本支出。
供应商管理师需要对可能的风险进行全面的评估和管理，从而规避潜在的风险隐患，减少因风险而导致的额外成本。
例如，供应商的财务状况不稳定会带来连锁效应，可能导致供应中断或质量问题，进而增加企业额外的成本。
通过建立供应商风险评估体系，及时发现并解决潜在的风险问题，可以在供应商合作过程中降低成本。
5. 持续改进持续改进是供应商合作成本控制的关键环节。
通过与供应商的紧密合作，建立有效的沟通渠道，收集和分析供应商的反馈信息，发现潜在问题并采取相应的措施进行改进。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主题：《供应商开发选择考核与成本控制》
主讲:李文发
一、【培训目标】
本课程从供应链节点管理的角度，提升采购人员的供应商管理水平，让采购了解最新行业动态，掌握全面供应商管理工作的方法与方向，降低企业采购成本，引导采购人员进一步职业化，通过培训达到以下目标：
1.了解当今供应链发展的趋势，以及对采购岗位能力的要求
2.掌握确定采购需求并规划供应资源的方法
3.有效的筛选供应商并开发潜在供应商；
4.明确供应市场开发与分析的方法与步骤；
5.了解如何选择和培养与公司发展相适合的供应商群体；
6. 如何更好的管理供应商，发展与供应商的关系；
7. 掌握供应商评估，测评积极性模型的有效方法；
8. 如何做好供应商绩效的持续改善；
9. 如何兼顾质量、交付和成本，更好的进行供应商管理
10.供应商评价结果的活用
11、如何进行采购成本和价格分析
12、降低采购成本和方法与策略及工具的运用
二、【学员对象】
采购工程师、供应商管理人员、合同管理人员、订单管理人员、物流人员、采购经理、其他与采购相关人员。
三、【培训时间】
共2天
四、【培训方式】
讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试
五、【培训大纲】
第01部分：供应商组织建设篇——如何建立供应商管理团队,明确部门的职责及要求(增强对供应商管理部门的职责和要求的认识，为供应商系统管理、评估及
审核实操提供保障)
一、采购的本质就是降低企业的成本
1、降低企业采购成本的五个要素和方法
2、讨论：什么时候采购性价比高，成本低
3、讨论：解读企业采购的四大重要作用
4、排除对采购工作的4大误区，为采购正身
5、案例分析：某公司采购管理成功的关键
二、采购组织设计与流程优化
1、采购组织的基本类型
2、练习：采购组织如何设计
3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变
4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值
5、建立先进的采购管理系统的要素和要求
6、采购部门工作流程解读
7、现场演练：采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？
8、案例分析：某公司高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？
三、采购应具备的六大能力建设和基本素质要求
1、采购人员的五大能力建设
2、采购人员的专业知识要求
3、采购人员的五大职业素养和十项专业技能
（1）案例分析——工作中具备敬业的精神
（2）案例分析——采购人员与供应商业务中的公正与诚实
四、现场讨论与模拟演练：
1、你公司采购流程如何，需要对采购流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？
2、如何提高采购人员的工作绩效，你是如何做好采购人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）
3、如何预防采购人员的商务腐败行为？
第02部分：供应商开发选择篇——对新供应商进行开发、调查、评估和选择（培训目标——掌握根据不同产品对供应商分类，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择）
一、供应商开发的前期准备工作
问题1、企业的产品特征将供应商的分类
问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置
问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求
问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里
6、案例分析——大东集团高效的供应商开发流程介绍
二、进行供应商的开发和调查
方法1、开发供应商有哪些途径
方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性
方法3、供应商调查的要素和要求
方法4、如何组建供应商调查团队
方法5、如何对供应商调查进行分析
6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？
三、如何对供应商进行认证
1、供应商认证工作的前期要做什么准备
2、如何初选新的供应商，标准是什么？
3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？
4、方法2——如何进行供应商中试认证？
5、方法3——如何进行批试认证？
6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？
7、案例分析——某集团公司供应商调查项目分析
8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）
四、供应商的选择和评估
1、供应商的评价内容
2、供应商评价的操作步骤
3、方法1——供应商评价的主要方法
4、方法2——供应商评价体系的设计
5、案例分析：
案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）
案例工具2：公司供应商考核评分表
案例工具3：公司供应商评价办法
第03部分：供应商关系与改进篇——有效控制供应商,提高供应商绩效（培训目标——对供应商进行考核，培养和建立供应商的战略伙伴关系）
一、加强与供应商的沟通
方法1、沟通的心态转变
方法2、沟通的主协性
方法3、提出问题的技巧
方法4、指责的技巧
方法5、员工访谈的技巧
二、供应商辅导与改善策略
1、目标：降低成本、提高效率、稳定质量；
2、策略：改进加工工艺，完善质量控制；
3、辅导：存在问题及潜在问题改善辅导。
4、案例：某公司供应商辅导作业基本流程
三、培养优秀而忠诚的供应商
策略1、把供应商当作分厂看待
策略2、选择合适的供应商
策略3、平等对待供应商
策略4、维护供应商的利益
四、同战略供应商建立合作伙伴关系
1、不同类型供应商合作关系的特点
2、如何同伙伴供应商长期合作
五、应对强势、弱势供应商的策略。