万科集团经营计划管理制度

万科集团经营计划管理制度
万科集团经营计划管理制度

万科集团经营计划管理制度(MHKG-JH-ZD-003)

年度经营计划制定流程

子公司主管副总/总经理

C

子公司综合管理部

B

子公司其他部门

A

总部经营管理部

D

总部其他部门

E

总裁

每年1月20日前完成

Y

N

Y

结合集团中长期发展战略提出

每年3月15日前完成

审核、汇总编制子公司年度计划(修订案)

对年度经营目标及经营计划框架提供参考建议年度预算编制

流程审核、编制集团年度经营计划(修订案)

提出年度经营目标及框架思路

下发年度经营

计划(确定案)

整理下发总裁办公会讨论意

经济责任制制

定流程

组织讨论/分解目标,下发年度经营计划框架模版

提出分管各项工作的要点

获取战略规划分解下来的年度目标和计划

中长期发展战略制定流程

组织收集/提供上年度经营总结、下年度经营情况资料总结上年度经营情况/预测下年度经营情况审批

编制本部门年度计划(草案)审核、汇总子公司年度经营计划(草案)

总经理办公会审议

Y

N

编制本部门/职能年度计划(草案)

审核/平衡/汇总编制年度计划(草案)

召开总裁办公

会审议

组织讨论/修订子公司年度计

划修订本部门年度计划

审核N

修订、提交本部门年度计划(修订案)

季度经营计划制定与执行流

组织年度务虚会,讨论下年度工作

思路项目开发整体计划制定流程

每年2月5日前

完成

季度经营计划制定与执行流程

子公司主管副总/总经理

C

子公司综合管理部

B

总裁F

总部其他部门

E

总部经营管理部

D

子公司其他部门

A

Y

广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会,不参加月度例会Y

Y

一般每季度结束后10日内完成,将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据

N

是否有重大调整事项(年度目标或项目关键控制点)审核、汇总编制集团季度经营计划

审批

收集计划执行数据,组织召开月度经营例会

下发季度经营计划,监控计划执行

年度经营计划调整流程

总结上季度计划完成情况

年度经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程

组织各单位编制季度经营计划

N

审核审核、汇总编制子公司季度经营计划

提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计

划编制本部门季度工作计划

执行部门季度计划,反馈执行情况汇总、反馈子公司计划执行情况

审核Y

N

执行本部门季度计划,反馈执行情况结束

N

一般每季度末25日前开始;可根据实际操作需要对计划编制周

期进行调整

年度经营计划调整流程

子公司主管副总/总经理

C

子公司综合管理部

B

总裁F

总部其他部门

E

总部经营管理部

D

子公司其他部门

A

Y

N

一般每年7月初开始,当有重大调整事项时才予以调整

总裁办公会

审批

下发调整后的年度经营计划

提出年度计划调整建议方案

季度经营计划制定与执行流程组织收集本公司重大计划调

整事项收集、识别重大计划调整事项季度经营计划制定与执行流程

根据出现的重大差异事项,提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申

审核审核

Y

N 根据重大差异事项,提出计划调整申请

N

Y

组织重新调整或

结束

年度预算调整流

程年度经营责任制制定与考核流程

提出年度调整

意见

中长期发展战略执行与调整流程

1.目的

确定集团及各子公司年度经营计划的管理体系,明确公司各部门计划的管理职责,根据集团的整体战略编制与落实年度经营计划。

2.适用范围

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定,报集团经营管理部审批通过后执行。

3.定义

3.1.年度经营计划:指根据公司发展战略规划及年度工作重点编制的一个年度

内的公司经营计划。用于指导公司年度内的各项经营工作。

3.2.季度工作计划:根据年度经营计划按季度编制的经营计划,用于指导公司

各部门、各子公司的季度工作。

4.职责

4.1.总裁

4.1.1.提出年度经营目标及框架思路;

4.1.2.召开总裁办公会审议年度计划;

4.1.3.召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结;

4.1.4.对集团年度经营计划进行审批。

4.2.集团主管副总

4.2.1.提出分管工作的年度工作要点;

4.2.2.审核集团年度工作经营计划草案;

4.2.3.审核分管部门季度工作计划,并监督实施。

4.3.集团经营管理部

4.3.1.组织年度务虚会,讨论下年度工作思路;

4.3.2.根据总裁提出的年度经营目标及框架思路,组织讨论分解目标,下发年

度经营计划框架模板;

4.3.3.审核、编制集团年度经营计划并下发;

4.3.4.组织各单位编制季度经营计划,下发季度经营计划并监控计划执行;4.3.

5.收集计划执行数据,组织召开双周经营例会;

4.3.6.总结上年度或上季度经营计划完成情况;

4.3.7.收集、识别重大计划调整事项,提出年度计划调整建议方案,并下发调

整后的年度经营计划。

4.4.集团其它各部门

4.4.1.编制、修订、提交本部门年度计划;

4.4.2.编制本部门季度工作计划,执行季度计划并反馈执行情况。

4.5.子公司主管副总/总经理

4.5.1.各主管副总提出各项工作的年度要点;

4.5.2.子公司总经理通过办公会审议并审批子公司年度/季度经营计划;

4.5.3.审核子公司年度经营计划调整申请。

4.6.子公司综合管理部

4.6.1.根据子公司各部门年度计划,审核、汇总子公司年度经营计划;

4.6.2.审核、汇总、编制子公司季度经营计划;

4.6.3.监督各部门经营计划执行情况,并通过总经理经营例会督促经营计划实

施;

4.6.4.审核、汇总编制年度经营计划调整申请。

4.7.子公司各部门

4.7.1.负责编制本部门的年度与季度工作计划,并根据子公司的总体经营计划

进行完善与修订;

4.7.2.负责分解本部门的工作计划,并开展实施;

4.7.3.在年中时根据环境变化提出计划调整申请。

5.程序与内容

5.1.经营计划体系

5.1.1.公司经营计划体系分为年度经营计划、季度经营计划和月度计划。

5.1.2.其中年度经营计划和季度经营计划是公司一级计划,各部门、子公司月

度计划是公司二级计划。

5.2.计划编制依据及原则

5.2.1.年度经营计划应依据公司战略规划、年度经营目标和管理目标、各项目

的整体开发计划及董事会决定进行编制,应满足上述指标、计划要求。

5.2.2.年度经营计划的编制应本着“量力而行,充分酝酿”的原则制定。

5.2.3.公司各部门、各子公司季度工作计划应依据年度经营计划以及季度工作

重点进行编制,应满足年度经营计划要求。

5.2.4.公司各部门、各子公司月度工作计划是年度与季度计划的分解,也是月

度总裁办公会汇报与工作安排的重点。

5.2.5.编制计划所需资料由各子公司各部门提供,任何单位不得拒绝。

5.2.

6.各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作,计划草案应

在部门内充分听取主管领导的意见,并按规定的时间报计划主管部门。

5.3.年度经营计划编制

5.3.1.年度经营计划编制时间要求

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。

计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司年度经营计划应在计划期上一年度的12月份开始着手编制。

5.3.2.集团经营管理部收集基础数据

5.3.2.1.集团经营管理部每年12月初,与集团战略发展部沟通,掌握《集团中

长期发展战略》对年度经营工作的目标要求,同时掌握公司所有项目的

整体实施计划;

5.3.2.2.集团经营管理部每年12月初,下发下年度经营计划编制通知,组织子

公司、集团各部门总结上年度经营情况、预测下年度经营情况,要求各

单位在12月25日前将相关资料提交集团经营管理部;

5.3.2.3.集团经营管理部每年1月中旬,组织集团高层管理人员、子公司、集

团部门主要负责人召开年度务虚会,讨论下年度经营目标及工作思路;

5.3.3.年度经营目标的确定

5.3.3.1.集团经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据,提出年

度经营目标、年度经营计划的框架建议(明确计划的编制格式,深度,

完成时间,汇总讨论时间等),报集团总裁;

5.3.3.2.集团总裁结合《集团中长期发展战略》和经营管理部提供的基础数据

及建议,提出集团整体及各子公司年度经营目标、年度经营工作的框架

思路;

5.3.3.3.集团经营管理部根据总裁提出的年度目标和框架思路,细化编制年度

经营计划框架模版,并于1月20日前下发到各子公司和集团部门。

5.3.4.子公司年度经营计划的编制

5.3.4.1.各子公司高层每年1月25日前,根据下发的年度经营目标和年度计划

框架模版,提出分管各项工作的要点;

5.3.4.2.子公司各部门根据主管高层提出的工作要点,编制本部门年度工作计

划(过程中应征询集团对口部门的意见),经子公司分管高层审核后,报

子公司综合管理部。其中,项目公司各部门的分工如下:

A.工程部编制完成下一年度施工进度计划、施工图设计计划(含费用);

B.销售部编制完成下一年度销售计划(含费用);

C.造价部编制完成下一年度招标采购等工作计划;

D.其他各部门完成各自工作计划(含费用);

5.3.4.3.子公司综合管理部将以上的下一年度各种计划进行整理,汇总成下一

年度《子公司年度经营计划》(草案),于1月30日前,提交子公司总经

理办公会讨论。

5.3.4.4.经子公司总经理办公会讨论通过后,子公司综合管理部于2月5日前

将《子公司年度经营计划》(草案)报集团综合管理部。

5.3.5.集团部门年度计划的编制:集团部门每年1月25日前,根据下发的年度

经营目标和年度计划框架模版,编制本部门年度经营计划,经主管高层审核后,报集团经营管理部;

5.3.5.1.战略发展部编制完成下一年度前期拓展计划(含费用);

5.3.5.2.创策部编制完成下一年度各项目的规划设计年度计划(含费用);

5.3.5.3.营销部编制完成下一年度集团品牌营销推广计划(含费用);

5.3.5.4.其他各部门完成各自工作计划(含费用);

5.3.

6.集团整体年度经营计划的编制

5.3.

6.1.集团经营管理部审核以上各单位上报的年度经营计划(草案),并组织

相关单位进行讨论、平衡和修订;

5.3.

6.2.集团经营管理部汇总各单位年度经营计划,编制《集团年度经营计划》

(草案),于2月20前,提交集团总裁办公会讨论。

5.3.

6.3.集团经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见,各责任单位根据意见

在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整,交集团经营管理部;5.3.6.4.集团经营管理部汇总形成《集团年度经营计划》(修订案),报集团总

裁审批签发。

5.3.

6.5.集团经营管理部在总裁签发后,将《集团年度经营计划》(审批案)发

给各子公司、集团部门,作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的

依据。

5.4.季度经营计划管理

5.4.1.季度经营计划的编报、审核和颁发

5.4.1.1.集团经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的《年度经营计划》,

组织各子公司、集团部门编制季度经营计划;

5.4.1.2.集团各部门编制本部门的下季度工作计划,经分管高层审核后,于下

一季度10日前提交经营管理部。

5.4.1.3.子公司高层提出本季度工作要点,子公司各部门根据主管高层提出的

工作要点,结合《项目开发整体计划》,编制本部门季度工作计划(过程

中应征询集团对口部门的意见),经子公司分管高层审核后,报子公司综

合管理部;综合管理部审核后,汇总编制子公司《季度经营计划》,经子

公司总经理审核后,报集团经营管理部;

5.4.1.4.集团经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查,核查无误后,

汇编集团《季度经营计划》,于本季度末前报总裁审批。

5.4.1.5.集团经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、集团部

门。

5.4.2.季度经营计划的执行与控制

5.4.2.1.各子公司、集团部门执行季度经营计划,定期召开本单位例会落实季

度经营计划的执行情况,及时解决出现的问题;

5.4.2.2.集团经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况,发现问题

应向有关部门负责人提出,要求责任单位分析原因,提出改进措施,能

够弥补的组织进行赶工或采取补救措施,不能弥补的应在下一阶段计划

中采取措施加以调整,以确保整体计划完成,并在经营例会或计划执行

情况中报告;

5.4.2.3.各子公司、集团部门在每季度结束后5日内,总结本单位上季度经营

计划的完成情况,并将相关数据和总结资料提交集团经营管理部;

5.4.2.4.集团经营管理部每季度结束后10日内,对各单位报送的季度经营计划

总结资料进行核查,核查无误后,汇编集团季度经营计划完成情况总结,

主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等,并将相

关资料报送集团高层领导;

5.4.2.5.集团经营管理部组织召开集团季度经营工作例会(与最近的一次月度

经营例会合并举行),检讨、评估前期的计划执行情况,并对后期的计划

提出新的要求。

5.4.3.月度经营计划的执行与控制

5.4.3.1.各部门及各单位(房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门)

每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结,并上报下月的工作

计划;

5.4.3.2.集团经营管理部每月组织召开集团经营工作例会,以推进季度经营计

划的执行。(月度经营例会由总裁主持,总裁不能参加时,由其指定的人

员主持;房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门负责人及相关

高层参加;各单位负责人在例会上汇报上期工作进展,下期工作计划)。

5.4.3.3.每双周由集团经营管理部组织集团领导及各部门负责人召开经营例

会,以推进季度及月度计划的执行。

5.5.年度经营计划执行、调整

5.5.1.年度经营计划分解为季度经营计划,主要结合季度经营计划执行,并通过

季度经营计划的完成情况反馈年度计划的执行效果;同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。

5.5.2.年度经营计划一般不进行修订,除非有重大调整事项(客观、不可抗力原

因,将对年度目标或项目关键控制点产生较大影响,将导致已制定的经营计划出现重大偏差),已明确的计划都应确保按时、保质完成;

5.5.3.每年7月上旬,集团经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外

部环境变化,组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项;

5.5.4.各子公司、集团部门如果发现重大调整事项时,应填写《计划变更申请表》,

详细说明发生的重大调整事项及产生的影响,并提出调整建议,报集团经营管理部;集团经营管理部对上报的调整申请进行核查;

5.5.5.集团总裁根据对内外部环境变化的判断,可直接提出年度计划调整要求;

5.5.

6.集团经营管理部汇总各方面意见,编制年度经营计划调整申请,提交总裁

办公会审批;如果是过程中出现的重大调整事项,也可以由经营管理部提出调整建议,总裁办公会审批后,以补充说明等形式下发执行,待半年度调整时予以正式调整;

5.5.7.如审批通过,集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。

5.6.经营计划执行情况的总结与考核

5.6.1.房地产项目公司、百达行、物业公司及集团各部门每月度进行工作总结,

并制定下个月的工作计划,并在月度经营例会上进行汇报;

5.6.2.集团所有子公司、集团各部门每季度进行工作总结,并制定下个季度的工

作计划,并在季度经营例会上进行汇报;

5.6.3.每年年末由经营管理部组织,各个部门与子公司对本年度的经营情况进行

总结,并编写集团的年度工作总结;

5.6.4.各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行,年初根据经营计

划,编制各子公司的内部责任制合同,年终进行考核,具体见《万科集团内部经营责任制合同管理办法》;

5.6.5.集团各部门通过工作责任状的方式来体现,年初根据各部门的年度计划,

编制各部门的工作责任状,年终进行考核,具体见《万科集团部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则》,

5.6.6.总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。

5.7.附则

5.8.本制度自发布之日施行。

5.9.本制度由集团经营管理部解释并修改;

6.支持性文件

6.1.《项目开发总体计划管理办法》MHKG-JH-ZD-002 6.2.《万科集团经营责任制管理办法》MHKG-JH-ZD-004 6.3.《年度经营计划制定流程》MHKG-JH-LC-003 6.4.《季度经营计划制定与执行流程》MHKG-JH-LC-004 6.5.《年度经营计划调整流程》MHKG-JH-LC-005

7.相关记录

7.1.《万科集团子公司/部门年度总结》MHKG-JH-BD-004 7.2.《万科集团子公司/部门年度计划》MHKG-JH-BD-005 7.3.《万科集团年度经营计划》MHKG-JH-BD-006 7.4.《万科集团子公司/部门季度总结与计划》MHKG-JH-BD-007 7.5.《万科集团子公司/部门月度总结与计划》MHKG-JH-BD-008 7.6.《经营计划变更申请表》MHKG-JH-BD-009

万科集团薪酬管理规定

万科集团薪酬管理规定文件编码(TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089)

万科集团薪酬管理制度(M H K G-R L-Z D-004)1.目的 为了适应万科控股集团有限公司(以下简称“万科集团”)发展的需要,激发员工活力,建立吸引人才和留住人才的机制,推进公司总体发展战略的实现,依据国家有关法律、法规,特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》(以下简称“本管理制度”)。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施 细则或补充规定,报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力 资源部备案后实施。 3.术语和定义 无 4.职责

4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织,由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成,总裁任人力资源管理委员会主任;必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构,其在薪酬管理上主要承担以下职责: 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪 酬管理制度的审核; 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核; 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批; 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解 释;

4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放; 4.3.3.负责绩效考核的组织工作; 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作;4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案; 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构,负责审批后薪酬的按 时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是:岗位价值、员工的任职 资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况,建立以 岗位价值为基础,以能力素质与绩效考核为核心的分配体系,并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则

万科集团财务管理制度手册2017

财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19

资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作,规范集团公司的财务行为,维护股东的权益,根据国家相关法律法规及公司章程的规定,结合集团公司实际情况,制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度,在集团控股公司范围内统一执行,各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度,并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规,并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则,在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上,财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责, 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人,对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责,按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署,并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过: 1、决定公司的投资计划。

万科项目管理制度

苏州公司工程管理控制文件 (第一版)

目录 1. 工程管理部工作职责 (1) 2. 项目经理部的架构与建制 (8) 3.项目经理部工程管理程序 (13) 4. 工程招投标工作管理制度 (17) 5. 工程管理部工地检查制度 (21) 6. 总包、监理单位考评考核制度 (24) 7. 项目经理部合同管理制度 (25) 8. 工程施工组织设计审查制度 (27) 9. 施工图纸会审管理制度 (30) 10. 工程质量控制及管理办法 (34) 11.工程进度控制及管理办法 (37) 12. 甲供材料管理办法 (38) 13. 材料设备采购管理制度 (42) 14.项目经理部文档管理制度 (129) 15. 住宅交付使用标准规定 (132) 16. 文明工地标识标准 (145) 17. 工程技术咨询管理制度 (149) 18. 项目管理控制表单 (151) 19.设计变更和工程签证管理程序 (157) 20. 例会管理制度……………………………………………………………

工程管理部工作职责 建立完善工程管理的规范性文件及相关制度,为各项目经理部提供技术、信息支持,使公司在规定时间内,以具竞争力的成本,提供高品质及不断改进的住宅产品,在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。 项目管理:工程管理制度、工作流程检查,工程计划、质量等监控,项目风险预控。 材料设备采购:选择合格供应商,样板示范,招投标工作,合同履约检查,供应商评估。 技术管理:建筑技术信息收集,专业培训,优化设计,信息交流。 1.确定部门的组织构架,明确下属的工作范围、工作要求及工作目标; 2.选择下属,进行技能培训,以便保证人才和物力的使用效率最高; 3.组织部门工作周例会,检查指定业务工作完成情况,贯彻实施公司及本部门的规章制 度; 4.对本部门的工作承担责任; 5.协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题; 6.在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流,建立专业顾问人才信息库; 7.检查监控各项目管理部工程进度,及时将信息反馈公司管理层,以确保公司的经营计 划的实施, 1.组织公司相关部门进行施工总承包、施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇 总归档。 2.根据《工地检查规范及考核标准》,定期或不定期考核各项目部土建工程质量、进度、 成本控制和现场安全文明施工管理业绩,并提供书面报告; 3.收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺,为项目部提供技术服 务支持; 4.审查重大施工方案,对项目关键工序质量持续关注,参与项目工程样板验收; 5.跟踪熟悉有关设计、施工规范,确保各项目部执行的是最有效的工程规范; 1.负责编制和更新工程材料招投标、甲供材料、供应商履约评估、信息管理等管理程序 文件;

万科集团薪酬管理制度(1).doc

万科集团薪酬管理制度(MHKG-RL-ZD-004) 1.目的 为了适应万科控股集团有限公司(以下简称“万科集团”)发展的需要,激发员工活力,建立吸引人才和留住人才的机制,推进公司总体发展战略的实现,依据国家有关法律、法规,特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》(以下简称“本管理制度”)。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定, 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织,由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成,总裁任人力资源管理委员会主任;必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构,其在薪酬管理上主要承担以下职责: 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核; 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核; 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批; 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部

4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释; 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放; 4.3.3.负责绩效考核的组织工作; 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作; 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案; 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构,负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是:岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况,建立以岗位价值为基础, 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系,并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一,遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2.竞争性原则:在薪酬结构调整的同时,结合同行业和本地区薪酬水平情 况,使集团的薪酬水平与外部市场接轨,薪酬福利强调“对外具有竞争性,对内具有公平性”;“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力;“对内具有公平性”是指在公平性的基础上,不搞平均主义,强调效率,效益至上。 5.2.3.激励性原则:打破薪酬的刚性,增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评,将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来,激发员工工作积极性。此外,设立无极变速薪酬体系,激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评估机制,在统一的规则下, 对各个岗位的价值进行评估,并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构(P10) 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书(P22) 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 (1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理(P60) 1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理(P90) 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单

万科物业公司财务管理手册

保密 精品项目咨询

000目录 A/0 1/1

001财务管理组织架构 A/0 1/1

1.1 根据国家财务制度和财政法规,结合公司的实际情况,制定适用的财务管理办法。 1.2 围绕公司的经营发展和工作计划,编制公司财务计划和费用预算,有效地筹划、运用公司资金。 1.3 做好公司各项资金的收支管理。 1.4 定期汇总公司的经济运作情况,提出合理化建议,为公司的决策提供参考依据。 1.5 做好财务统计和会计帐目、报表、年终结算工作,并妥善保管会计资料。 1.6 定期检查财务计划、费用预算的执行情况,监督各部门的财务活动,分析存在的问题,查明原因,及时解决。 1.7 统一归口管理各种票据,杜绝公司资金流失。 1.8 保守公司财务机密,维护公司利益。 1.9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其它各项工作任务。

1.0 基本职责 根据财经法律、法规规定: 1.1 对各项财务工作定期研究、布署、检查、总结,并不断完善。 1.2 监督检查各项经济计划和经济合同的执行情况,组织公司的经济核算和经济分析。 1.3 挖掘增收、节支潜力,合理安排资金,做好领导参谋。 1.4 学习掌握有关财经法规、财务制度、财税政策。 1.5 执行国家财经政策、法规,严格掌握和控制各项费用的开支。 1.6 负责会计凭证和会计报表的审核,保证数据的真实、准确、可靠。 1.7 负责公司员工工资、奖金、福利等发放的审核。 1.8 建立财产清查制度,对盈亏情况提出处理意见。 1.9 保守机密,维护公司利益。 1.10 按时、按质、按量完成上级领导交办的其它各项工作任务。 2.0 领导责任 2.1 全面负责公司财、物管理工作,依法对每一笔经济业务进行审核,确保其合理、合法。 2.2 负责内部、外部报表的报送,以及确保其数字的真实性、准确性、及时性。 3.0 主要权力 3.1 对本部门员工的调动权。 3.2 对会计凭证、报表的审核权。 3.3 对费用开支的监督、控制使用权。 3.4 向上级领导汇报权。

万科地产集团薪资制度

万科地产集团薪资 制度 1

万科地产集团薪资制度 1、统一薪金体系 凡人事关系隶属**房产公司的职员, 其薪金纳入**房产公司统一管理, 执行统一制度, 归属统一体系。各分公司有人事建议权, 但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜, 均须遵照集团人事政策执行。 2、薪金系列 职员的薪金系列, 根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列, 与薪金的多寡没有直接对应关系。具体的薪金系列( 附级别) 列示如下:

3、薪金级别 ( 1) 薪金级别 薪金级别是以能力、贡献、责任为主, 按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。 薪金定级具有”弹性”, 一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有”钢性”, 除非降级、降职, 一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时, 应慎重从低定级, 这样一方面适应薪金的钢性原则, 给职员营造一个较宽广的晋升空间, 另一方面也方便人事实务操作。 ( 2) 职员的录用和定级标准 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准:

新招用人员试用及转正定级薪金参考标准: 新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准: 具体的薪金级别如"薪金系列图示"所列, 在此不再重复。( 3) 职员层和管理层职位划分区间 就当前公司现状, 职员层和管理层各按职位高低划分三个区间, 如下所列。一般而言, 由职员晋升为主管, 由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变, 这两个级别的调整一定要经过晋级培训, 合格

万科新项目发展管理制度

万科企业股份有限公司 房地产新项目发展管理制度 (试行) 一、绪言 目的:为适应集团公司日益扩大的业务规模,规范对新项目的论证,提高决策效率,提升集团公司竞争力,特制定本制度。 范围:本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。 职责: 1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督; 2、本制度解释权、修订权归企划部。 二、释义 本制度中,除非文意另有所指,下列简称具有如下特定意义: 集团公司:指万科企业股份有限公司 一线公司:指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司 企划部:指集团企划部 决策委员会:指万科企业股份有限公司投资决策委员会 小组:指项目发展工作小组,是决策委员会下属工作机构 三、操作规范 第一条新项目发展信息通报 一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度,企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。 第二条项目发展工作小组 1、小组负责项目进展过程中,各种信息的上传下达,保证信息通畅。 2、小组成员3—4人,由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成,组长由企划部第一负 责人担任或委派,负责领导具体工作。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立,企划部可替代行使小组职责,但必须经过集团领导批准。 3、原则上,小组一经成立,小组成员不得随意变动,不同项目小组成员可以不同。 4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方(土地方)签约后,小组自行解散。 5、工作内容和流程: (1)对重点介入的项目,一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。(2)企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估,并征询集团财务部、法律室意见后,

万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)

万科房地产开发有限公司管理制度

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

(1)设计管理部经理职位说明书 (2)结构设计师职位说明书 (3)图纸审核员职位说明书 (4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书 (2)造价工程师职位说明书 (3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书 (2)土建工程师职位说明书 (3)水电工程师职位说明书 (4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书 (2)人力资源主管职位说明书 (3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单 (2)设计任务修改审批表

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度 第一章机构设置

一、组织框架 各级别人员工资、佣金标准: 总监:工资 5000元 -6000元/月 佣金:总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员:工资 700元/月 佣金签约额的0.2%起 注: 4套以下(含) 0.2%/月 5套以上(含) 0.3%/月

7套以上(含) 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰,每个月两组第一名分别奖励1000元奖金, 策划经理:工资 3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04% 策划师:工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 (一)销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ?对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理; ?对新入职员工进行业务培训; ?督促销售代表完成销售任务,保障整体销售的正常进行; ?保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行; ?对销售代表进行综合考核并监督其不断改进; 2、业务管理 ?推行公司销售计划,保证公司的销售任务能顺利完成; ?协调和处理销售过程中出现的各类问题; ?根据现场销售资料对销售情况进行分析,就销售状况及目前存在的问题为公司

提供合理化建议; ?对现场的销售数据和报告进行监督和审核,使公司决策层能够掌握最直接的销售状况; ?主持现场销售会议,讨论和指导业务员日常销售工作; ?严格控制客服,熟知销售进度; ?负责传达公司行政命令及贯彻执行; ?参与销售策略、销售计划的制定并组织实施; ?负责与开发商相关部门的协调工作; ?维护销售部的权益,保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致; ?建议客服统计代理费及提成发放比例,并上报公司。 3、服务管理 ?处理售后的各类事项; ?处理客户投诉及维护良好的销售形象; ?执行大型客户联谊及各项公关活动; ?保障每月回款任务的完成; ?处理好与开发商关系,最大限度满足开发商在业务上的合理要求; ?制定售后相关工作流程,保障销售现场的良性循环。 (二)销售主管岗位职责 1、日常管理职责 ?定期起草销售代表的工作计划、人员安排,并负责计划和安排的实施 ?销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程,保证销售业务按计划、程序顺利进行

2019最新万科物业管理公司全套物业管理制度汇编

本文从网络收集而来,上传到平台为了帮到更多的人,如果您需要使用本文档,请点击下载,另外祝您生活愉快,工作顺利,万事如意! 2019最新万科物业管理公司全套物业管理制 度汇编 目录 前言 (6) 第一章管理架构 (8) 第一节组织架构 (8) 第二节职能部门及岗位职责 (8)

总经理 (8) 副总经理 (9) 行政人事部 (10) 客户服务部 (15) 财务部 (19) 招商部 (25) 工程部 (28) 安管部 (33) 餐厅 (38) 第二章行政管理制度 (41) 第一节公文流转制度 (41) 第二节会议管理制度 (42) 第三节印鉴管理制度 (43) 第四节档案管理制度 (46) 第五节车辆使用管理制度 (49) 第六节业务宴请制度 (51) 第七节计算机网络管理制度 (52) 第八节办公用品管理制度 (53) 第三章人事管理制度 (54) 第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度 (54) 第二节劳动人事关系 (63) 第三节考勤与假期管理 (72)

第四节薪酬及福利管理制度 (78) 第五节培训管理 (83) 第六节绩效考核管理制度 (84) 第七节员工奖惩制度 (98) 第四章财务管理制度 (102) 第一节资金管理制度 (102) 第二节资产管理制度 (112) 第三节借款及费用报销管理制度 (117) 第五章综合业务管理制度 (121) 第一节客户服务管理制度 (121) 第二节招商部管理制度 (131) 第三节工程维修管理制度 (132) 第四节安管部管理制度 (143) 第五节保洁管理制度 (159) 第六节绿化管理制度 (164) 第七节餐厅管理制度 (166) 第八节应急预案 (172) 第六章工作流程 (193) 第一节综合管理 (193) 1、招聘申请工作流程 (193) 2、招聘工作流程 (196) 3、新员工入职管理流程 (202)

万科企业内部控制制度(doc 13).doc

万科企业股份有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制,保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性,在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险,提高经营效率和盈利水平,根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则,制定本制度。 第二条职责: (一)董事会:全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估 (二)总经理:全面落实和推进内部控制制度的相关规定,检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况; (三)公司总部各职能部门:具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度,配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容 第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部:括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理: (一)通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围;由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、股东大会:《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构,以下事项须由股东大会讨论: (1)决定公司经营方针和投资计划; (2)选举和更换董事,决定有关董事的报酬事项; (3)选举和更换由股东代表出任的监事,决定有关监事的报酬事项; (4)审议批准董事会的报告; (5)审议批准监事会的报告; (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案; (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案; (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议; (9)对发行公司债券作出决议;

万科新项目管理规范

万科新项目管理规范 绪言 目的:为适应集团公司日益扩大的业务规模,规范对新项目的论证,提高决策效率,提升集团公司竞争力,特制定本制度。 范围:本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。 职责: 1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督; 2、本制度解释权、修订权归企划部。 二、释义 本制度中,除非文意另有所指,下列简称具有如下特定意义: 集团公司:指万科企业股份有限公司 一线公司:指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司 企划部:指集团企划部 决策委员会:指万科企业股份有限公司投资决策委员会 小组:指项目发展工作小组,是决策委员会下属工作机构 三、操作规范 第一条新项目发展信息通报 一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度,企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。 第二条项目发展工作小组 1、小组负责项目进展过程中,各种信息的上传下达,保证信息通畅。 2、小组成员3—4人,由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成, 组长由企划部第一负责人担任或委派,负责领导具体工作。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立,企划部可替代行使小组职责,但必须经过集团领导批准。 3、原则上,小组一经成立,小组成员不得随意变动,不同项目小组成员可以不 同。 4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方(土地方)签约后,小组自 行解散。 5、工作内容和流程: (1)对重点介入的项目,一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。 (2)企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估,并征询集团财务部、法律室意见后,决定是否成立小组,同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导。

万科薪酬管理制度.doc

行。 5.3.12. 补助和津贴: 是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。 5.3.12.1.午餐补助:由集团提供免费午餐,可在指定地点按标准用餐; 5.3.12.2.内部住房基金:依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行; 5.3.12.3.通讯津贴:依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》 执行; 5.3.12.4.发展培训费:参照集团相关的培训费规定执行。 5.3.12.5.休假补贴:依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。 5.4. 薪酬体系设计 5.4.1. 薪酬体系的职系设计 万科集团的“职系”,是由两个或两个以上的岗位组成,是职责繁简难易、轻重大孝所需资格条件不同,但工作性质相似的所有岗位的集合。

集团共设计五大职系:管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。 5.4.2. 薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等 岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑,通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价,得到集团七十个岗位的岗位价值得分,根据分值的大小,划分为九个职等,作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。 根据岗位价值的大小,把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中,这样的范围就是职等。 万科集团的职等共划分为九个:A、B、C、D、E、F、G、H、I职等,每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。 九个职等划分的依据为:根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分;根据管理者的层级进行个别调整,尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。 上一篇:企业汇报制度下一篇:幼儿园消防制度

企业文化专题-万科集团优才管理制度

集团优才管理制度 — 20xx年度执行条例— 优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员,对其进行重点培养和发展,为迈向千亿级的万科 储备管理人才,以满足集团快速发展的需求。20xx年度执行条例作为集团《优才管理制度》(以下简 称《制度》)的修订版本,执行周期自20xx年2月25日至20xx年1月31日,请各单位参照执行。 一、优才定义: 优才是集团内部优秀、高潜力人员总称,包括LPP、MPP、TPP。 LPP:Leader Promotion Program总经理团队后备梯队,即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备 人选,从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。 MPP:Manager Promotion Program总监助团队后备梯队,即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理,总部部门总监助的后备人选,从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。 TPP:Talent Promotion Program部门经理团队的后备梯队,即区域/一线部门经理、部门副经理,总部业务经理的后备人选,从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。 集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。 优才地图:

三、优才选拔的条件(基本条件) 1. 在万科工作满一年(007社会精英招聘人员不受此条件限制); 2. 2007年度的绩效考核成绩为良好及以上; 2007年至今未受到过集团通报批评; 3. 4. 高度认同万科核心价值观,深刻理解万科的整体战略和远期目标; 各单位考虑晋升的高潜力人员。 5. 四、优才选拔流程 1.20xx年优才提报参考人数: 2. TPP、MPP选拔流程

万科集团薪酬管理制度4完整篇.doc

万科集团薪酬管理制度4第2页 九个职等划分的依据为:根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分;根据管理者的层级进行个别调整,尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。 5.4.3.子公司高层管理职位职等的划分 依据湖南万科公司高层管理岗位价值评价的结果,各子公司高层管理岗位职等划分如下: 各子公司总经理对应在B、C职等; 各子公司副总经理与财务总监对应在D职等。 5.4.4.薪酬体系薪档的确定 薪档:为了反映在同一职等中的员工在能力上的差别,在职等中又划分为若干档次,并可以通过绩效和能力的管理进行调整。 在职等中划分出薪档是对岗位与员工薪酬进行管理的基础,根据职等的宽幅与职等的薪档数可以确定出每个职等中薪档的岗位基薪,作为对每个岗位确定薪档的基础。 集团每个职等设计4—5个薪档,根据各个职等中薪酬的幅度,来划分各职等的薪档。各薪档的岗位基薪见《薪档——岗位基薪对照表》。 5.4.5.薪酬体系各岗位基准薪档的确定

以岗位价值评价结果、市场薪酬数据、所在职系的重要程度为基础,然后结合集团各岗位的历史薪酬进行调整,得到该岗位的基准薪档。 5.4. 6.员工薪档的套改 员工薪档的套改就是由旧的薪酬体系向新的薪酬体系进行过渡时,对员工的薪档进行确定的过程。员工薪档的确定遵循以下规定: 5.4. 6.1.根据岗位评价的结果,各岗位进入相应的职等。各岗位的职等见《岗 位——职等对应表》; 5.4. 6.2.员工的薪档确定先进入本职等的第一档; 5.4. 6.3.A、B、C、D、E、F、G职等中满足在本职等工作三年的员工薪档具备 上调一档的条件;但最多提升到本职等的第二档; 5.4.

万科成本管理制度

第一章房地产成本管理制度 一、总则 l、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。 2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 (一)成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、

判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是:◆立项资料是否齐全、规范;◆市场定位是否明确、恰当;◆投资成本估算是否经济、合理;◆投资回报是否符合利润目标要求;◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶

万科集团财务管理制度手册2017

万科集团财务管理制度手册2017

用心整理的精品word文档,下载即可编辑!! 财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 文件类型手册 编制部门财务部 规制编码 VKDC-JG1001-2017-001 生效日期 2014年6月15日 修订日期 2017年11月11日

目录 目录 管理制度准则 (3) 第一章总则 (3) 第二章财务管理体系 (4) 第三章财务会计管理 (8) 财务管理组织制度 (18) 预算管理制度 (36) 资金管理制度 (44) 税务管理制度 (54) 融资管理制度 (61) 报告管理制度 (67) 档案管理制度 (75) 成本核算管理制度 (83) 管理制度准则 第一章总则

第一条为了加强集团公司的财务管理工作,规范集团公司的财务行为,维护股东的权益,根据国家相关法律法规及公司章程的规定,结合集团公司实际情况,制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度,在集团控股公司范围内统一执行,各参股子公司参照执行。集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度,并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规,并接受有关主管部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则,在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上,财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责,承担相应的责任。 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人,对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责,按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署,并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过: 1、决定公司的投资计划。 2、批准公司的年度财务预算方案、决算方案。 3、批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案。 4、公司增加或减少注册资本。 5、公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式。 6、聘用或解聘会计师事务所。

万科设计管理制度及各部门职责

万科地产管理流程设计管理制度 1、目的 设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门,根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作,代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略,使项目设计管理和操作程序规范化和制度化,促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展,以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性;明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求,提高跨部门的协作效率,充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。 2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。 3、术语和定义 3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。 3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。 3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。 3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。 3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。 3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。 3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。 3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。 3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门,在制度执行中接受设计中心指导和监督。 3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。 3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。 3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。 4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。 4.1 决策委员会 4.1.1 在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批,采取会议形式集体讨论决策,并形成会议纪要指导后续工作。 4.2 事业部主管领导

恒大万科集团薪酬福利制度完整版

恒大万科集团薪酬福利 制度 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

公司薪酬福利制度第一章总则 第二章薪酬结构 第三章任职薪金 第四章绩效奖金 第五章津贴、补助 第六章福利 第七章计算和支付 第八章薪酬调整 第九章薪酬发放流程 第十章利润分享计划 第十一章财富俱乐部 第十二章附则 附件1——《公司任职薪金等级表》 附件2——《公司职位评估结果》 附件3——《————————————》 附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件7——《公司利润分享计划实施细则》 附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件9——《职员薪酬等级确认表1》

附件10——《职员薪酬等级确认表2》

第一章总则 第一条本制度所谓的薪酬,是指每月定期按照人力资源管理规定,制定职员的薪酬、福利和津贴。 第二条本制度适用于集团及其子公司(以下简称集团)与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则,以职责、能力、绩效贡献等因素为标准,以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条集团主要采用月薪制,结合绩效考核,实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条公司职员薪酬为税前薪酬,个人收入所得税由职工本人承担,并由公司代扣代缴。 第六条职员对薪酬产生疑义时,可以提出书面申请,行使薪酬请求权,但自发生日起三个月内未行使时,则视为弃权。 第七条出于竞争保护性原则,未经集团批准,任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章薪酬结构 第八条集团采用结构薪酬制,执行统一的薪酬结构,薪酬结构分:任职薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。

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万科集团薪酬管理制度模板1 万科集团薪酬管理制度模板 ★★★员工微信管理、手机通话监控系统咨询189********(杜绝员工飞单、离职带走微信客户、监控员工微信、手机一举一动) 1.目的 为了满足发展的需要,万科控股集团有限公司有限公司(以下简称“万科集团”),刺激员工的活力,建立一个机制来吸引和留住人才,并促进公司的整体发展战略的实现,万科的工资管理系统控股集团有限公司有限公司是依照国家有关法律、法规制定。(以下简称“管理系统”)。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定, 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3.术语和定义

无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织,由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成,总裁任人力资源管理委员会主任;必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构,其在薪酬管理上主要承担以下职责: 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核; 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核; 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批; 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释; 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放; 4.3.3.负责绩效考核的组织工作;

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